Liderança

Líderes, vocês têm uma visão clara para o futuro pós-crise?

Mark W. Johnson e Josh Suskewicz
1 de maio de 2020

Enquanto a pandemia da Covid-19 abala a economia global e tumultua nossa maneira de viver, trabalhar e conduzir os negócios, os líderes têm se esforçando para gerenciar as consequências imediatas. No entanto, como a história é testemunha, também precisamos nos preparar para o que está por vir. Líderes visionários como Abraham Lincoln, Franklin D. Roosevelt, Winston Churchill e Nelson Mandela não apenas reagiram às ameaças mais iminentes que os confrontavam, como também olharam para além do horizonte sombrio. Eles foram guiados – e, por consequência, guiaram seu povo – por sua visão de um futuro melhor depois que esses desafios fossem superados.

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A visão é especialmente crucial durante uma crise global e sistemática como esta. Mudanças que antes teriam cinco anos para serem previstas em um ambiente normal podem ocorrer em questão de semanas ou meses. Linhas de tendência indicando o aumento do trabalho remoto, da telemedicina, das compras online e do consumo de mídia digital subitamente se tornaram muito mais acentuadas. Cadeias de fornecimento globais se romperam. A prestação de serviços de saúde deverá mudar de tal forma a fazer a adoção do Obamacare na última década parecer trivial. Muitos de seus clientes B2B talvez tenham de fechar as portas; milhões de consumidores ficaram sem emprego. Algumas das premissas fundamentais do seu modelo de negócio atual podem ter sido (ou poderão em breve ser) viradas do avesso.

Em suma, o ambiente de negócios que você vai encontrar quando a pandemia chegar ao fim – que pode levar um ou dois anos – pode ser muito diferente daquele de antes do início da crise.

Você precisa começar a se preparar para ele agora. Para fazer isso da maneira certa, é necessário ter uma visão de longo prazo do que você deseja se tornar daqui a cinco ou, até mesmo, dez anos – um ponto focal que lhe ajudará a encadear seu raciocínio em relação ao curto e médio prazos. Pode ser difícil ver agora, mas as sementes dos próximos grandes setores a crescer estão se enraizando neste momento. Pense na Apple há 20 anos, famosa por ter imaginado e começado a se planejar para criar o iPod e o iPhone, já que sua unidade de computadores ficou sob enorme tensão durante a crise das empresas pontocom.

Obviamente, ninguém tem uma bola de cristal (nem Steve Jobs). Se tal coisa existisse, não estaríamos nesse impasse. No entanto, embora você não possa prever com total segurança o que vai acontecer, você pode desenvolver muito mais clareza do que imagina sobre o que poderia e deveria se tornar, criar um plano e comprometer-se com ele e então, colocá-lo em prática. Conheça abaixo o processo, detalhado em nosso novo livro “Lead from the future”, para conseguir exatamente isso.

Reserve um tempo para imaginar seu futuro. Consideramos fundamental que você dedique de 10 a 20% do seu tempo toda semana, nos próximos meses, para explorar e visualizar onde quer que sua empresa esteja quando a crise passar. Essa aspiração, é claro, deve ser compatível com sua visão de longo prazo.

Por conta das demandas urgentes do presente, alguns líderes podem ficar tentados a delegar a responsabilidade desse tipo de pensamento a outros, mas é fundamental que o CEO, o CFO, o CSO e outros líderes importantes – as pessoas que tomam as decisões principais quanto à alocação de recursos – façam isso por conta própria.

Interrogue-se sobre o que provavelmente irá mudar em relação a seus clientes, mercados e ambiente operacional e o que permanecerá igual. Concentre-se no que seus clientes exigirão, como você atenderá a demandas novas e em transformação, o significado especial de seus produtos e serviços e suas potencialidades gerais.

Pergunte até que ponto seus principais negócios são capazes de resistir à luz dessas mudanças. Considere tanto ameaças quanto oportunidades e identifique elementos do seu portfólio que podem não fazer mais sentido e que precisam ser descontinuados ou desligados, além de oportunidades para acelerar novos produtos ou serviços favoráveis ao crescimento.

Elabore uma estratégia para retroceder do futuro que você imaginou para o momento presente. Adotando uma cronologia inversa, estabeleça um caminho entre sua aspiração de longo prazo até o médio prazo (seu ponto focal pós-crise) e daí, até o momento atual. Faça a engenharia reversa de uma série de referências e marcos em intervalos regulares ao longo desse caminho. O motivo para começar no futuro e “andar” para trás é que isso (1) permite “zerar” aquilo que você poderia se tornar sem se restringir excessivamente pela configuração do momento atual; (2) obriga você a pensar de forma concreta e em termos de dólares e centavos, o que (3) lhe ajuda a decidir quais investimentos devem ser considerados prioritários.

Para dar um exemplo de como isso funciona, suponha que você seja o reitor de uma universidade. Você sabe que a educação online será uma parte importante do seu futuro e ancorado em novos modelos que ofereçam uma combinação orgânica de serviços online e presenciais. Esse futuro – já em evolução antes da crise, e agora avançando rapidamente para o primeiro plano – se precipitou. Afaste-se da corrida maluca para mover os cursos deste ano para plataformas online (um feito admirável, sem dúvida) e imagine o que você poderá lançar no início do novo ano letivo de 2021 (que, nos EUA, inicia em agosto).

Então, pergunte-se o que precisaria estar concluído – e até quando – para que isso acontecesse da melhor maneira possível. Os sistemas precisariam estar implementados, os programas dos cursos finalizados, a integração com os serviços convencionais solucionada e todos os treinamentos e contratações realizados. Talvez você possa atender a todos os seus critérios de referência se criar o programa internamente, ou talvez precise fazer uma parceria com um programador ou comprar algo já pronto para uso. O semestre de 2020, que inicia daqui a alguns meses, será uma excelente oportunidade para testar os principais elementos do programa que você imaginou.

Esteja preparado para aprender e se adaptar. Considerando o ambiente em rápida transformação no qual você está trabalhando, avalie, monitore e analise seu progresso em termos formais. De início, você vai trabalhar a partir de hipóteses. À medida que as submete às provações do mundo real, obterá mais dados e acumulará mais experiência para confirmá-las ou refutá-las. Com base no que aprendeu, ajuste sua visão e sua estratégia.

Conforme você avança para cumprir suas metas de médio e longo prazo, deve estar atento aos sinais fortes e fracos que recebe. Isso requer um certo grau de humildade, pois você certamente terá de abrir mão de algumas certezas depois que elas forem submetidas à prova da realidade e falharem. Velocidade e agilidade são fundamentais; você precisa aprender rápido e fazer adaptações e ajustes constantes. Com isso, você também será levado a rever sua visão e continuar a formatá-la.

Envolva sua equipe em torno de sua visão. Seus funcionários e stakeholders terão de fazer sacrifícios; por isso, você quer que eles acreditem na sua visão de um futuro melhor ao alcance de todos. O ideal é que você tenha uma visão de longo prazo daquilo que você quer se tornar que seja inspiradora, imbuída de sentido e relativamente estável, em comparação à montanha-russa em que você se encontra hoje. Ainda que uma empresa possa ter êxito sem ter uma missão explícita, existe uma associação estreita entre missões e margens.

Em 2019, nossa empresa Innosight identificou as 20 empresas globais que realizaram as transformações de maior impacto da última década. Constatamos que um senso de propósito potencializado era o denominador comum. A Siemens, por exemplo, adotou recentemente uma missão explícita de servir a sociedade. A chinesa Tencent anunciou a missão de criar “tecnologia para o bem social”; de forma similar, a dinamarquesa Ørsted se converteu de uma fornecedora de gás natural em dificuldades para uma empresa de energia eólica inovadora, aumentando em cerca de US$ 3 bilhões seu lucro líquido anual. A visão de longo prazo da Ørsted – de ser uma empresa ecologicamente responsável – não apenas motiva seus funcionários a se dedicar integralmente, como também ajuda seus líderes a manter a estratégia no caminho certo.

É impossível superestimar a gravidade da crise atual. Muitos de vocês estão batalhando com desafios existenciais. Praticamente todos terão de adotar o equivalente a uma estratégia de guerra. Você pode achar que é impossível encontrar o tempo necessário para definir uma visão e traçar um caminho estratégico para realizá-la. Contudo, os líderes que comandam o dia a dia e lideram com visão sairão da crise com empresas mais fortes e mais resilientes do que antes.


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Mark W. Johnson é cofundador e sócio sênior da empresa de consultoria de estratégia Innosight e autor do livro “Lead from the future (HBR Press, 2020).


Josh Suskewicz é sócio da e coautor do livro  “Lead from the future” (HBR Press, 2020).

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