Gestão de pessoas

A boa gestão é a base das empresas para resultados exponenciais

Carlos Caixeta
8 de setembro de 2018
o que o #MeToo mudou nos locais de trabalho

Resultados exponenciais, startups unicórnios, inteligência artificial, big data, algoritmos analitycs, liderança inspiradora, modelos preditivos e futurísticos. Todos esses são temas importantes atualmente, mas a base para suportar a implementação dessas evoluções nas organizações continua sendo a boa gestão. Sem ela não há formação da cultura organizacional voltada para resultados, fica prejudicada a sinergia entre as equipes e a liderança, a visão de futuro dispersa-se em “achismos” e  ajustes momentâneos, o próprio sentido e diferenciais do negócio perdem-se em discussões estéreis e desordenadas.

As recomendações para a boa gestão, a partir da avaliação das melhores práticas implementadas pelas empresas que se destacam em seus respectivos setores, são aplicáveis também a empresas de menor porte e de gestão familiar, capazes de suportar bons resultados tanto em momentos de bonança quanto nos momentos de crise.

Trata-se da combinação de práticas e princípios que funcionam em empresas de serviços, produtos e indústrias como AB InBev, Coca-Cola, Walmart, GE, Google, Apple, Natura, Facebook, Microsoft, Netflix, Tesla, gestoras de ativos, grandes bancos e startups unicórnios. Seguem os pilares recomendados da boa gestão:

  • O sucesso vem da humildade, inteligência analítica, definição explícita dos resultados buscados e disciplina na execução.
  • O líder lidera pelo exemplo, vai na frente, cria o senso de urgência, sabe elogiar e repreender; é o guardião da estratégia e da mensagem. Cuida do curto e do longo prazo.
  • Fundamental ter clareza e alinhamento para a Visão (para onde vai, qual é o “sonho grande”), Missão (como ser hoje um sucesso no negócio), Valores (norteadores das condutas e decisões) e Negócio (benefícios e valores entregues aos clientes e mercados).
  • Fazer reunião semanal com os gerentes, para apoio individual e em equipe (sinergia): padronizar o que deu certo e atuar nas causas do que deu errado, corrigindo e aprimorando – formar e alinhar as equipes para a cultura da entrega de resultados.
  • Definir e acompanhar sistematicamente os indicadores e metas, para atingir os objetivos: foco no resultado, na entrega pactuada.
  • Reforçar a pressão comercial e o relacionamento com os clientes: receita crescente e fidelizada ao longo do tempo.
  • Orçamento para ter os melhores colaboradores e fazer treinamentos constantes: “primeiro quem, depois o restante…”. Colocar as pessoas certas nos lugares-chave da organização.
  • Fazer disciplinadamente uma reunião mensal de desempenho: priorizar a Demonstração dos Resultados com abordagem analítica detalhada feita pelos responsáveis, para entendimento da performance e ações corretivas necessárias.
  • Manter clareza na atuação decidida, específica – plano de ação para detalhar a execução (o que fazer, como fazer, por que fazer, onde fazer, responsável pela entrega, prazo da execução, como medir o desempenho e quanto investir). Executar com disciplina!
  • Cuidado obsessivo com a marca, clientes e mercados – sucesso e longevidade da organização (reputação organizacional).
  • Abominar o desperdício e buscar obsessivamente a eficiência operacional: fazer mais e melhor, com os mesmos ou menos recursos.
  • Definir Procedimentos Operacionais Padrões (POPs) para todas as atividades rotineiras e repetitivas, para aumentar a eficácia e eficiência por meio de manuais que orientem sobre o passo a passo de cada atividade. Maiores e melhores resultados com a quantidade adequada de recursos: tempo, gente, máquinas, tecnologias, dinheiro, infraestruturas e outros.
  • Sempre planejar, executar, checar os resultados periodicamente e agir para padronizar as práticas que funcionaram e corrigir as que não funcionaram, ou funcionaram aquém do desejado.

No Brasil, a Partners Comunicação Integrada implementou um modelo de gestão fundamentado nos pilares recomendados. No auge da pior crise financeira da história brasileira, em 2015 e 2016, a empresa aumentou o faturamento em 76% e a margem líquida em 40%. Sucintamente, os fundadores atribuíram esse sucesso à forte disciplina e controle financeiro,
clareza na estratégia e execução, pactuação dos resultados, fortalecimento  das lideranças, treinamentos constantes, foco no mercado e clientes, indicadores e metas de desempenho, alianças e parcerias estratégicas, meritocracia e equipes comprometidas.

A Fórum Conhecimento Jurídico igualmente implementou uma forte reestruturação na gestão, a partir de 2012. Definiu e implementa atualmente seu planejamento estratégico, pactuou entregas de resultados com todas as áreas, aplicou a meritocracia com bônus e metas progressivas, substituiu líderes em posições importantes, adequou o tamanho da estrutura
e equipes passando de 130 colaboradores, em 2012, para 40, em 2017, desenvolveu parcerias estratégicas com fornecedores, cortou itens de pouca agregação de valor ao negócio, equilibrou as finanças reduzindo as dívidas com bancos e renegociando com fornecedores, aumentou os investimentos em tecnologias e desenvolvimento das pessoas, implementou um conselho
de administração com encontros regulares para reforço dos resultados e decisões estratégicas, contando com o apoio de especialistas internos e consultores externos. Treinar, cobrar e motivar sempre.

A Altura Andaimes de São Paulo e o Grupo Bograntex Indústria do Vestuário, dono da marca Boca Grande, apesar da situação grave em seus respectivos setores no biênio 2015-2106, sofreram menos e atingiram resultados satisfatórios implementando a boa gestão. Em especial, redirecionaram esforços para mercados com maior potencial de crescimento, fortaleceram suas marcas, trocaram líderes comerciais com baixo desempenho, mantiveram os investimentos na melhoria da gestão e do conselho de administração, atualizaram o planejamento estratégico, aumentaram o alinhamento entre os sócios e implementaram o controle rigoroso do caixa: metas de lucratividade nas negociações, repactuação de
preços com atuais e novos fornecedores, provisionamento para recomposição das perdas e redução da inadimplência.

Outra empresa que se destacou no período da crise foi a Biocomp. A disciplina financeira dos fundadores, para seguir com os reinvestimentos crescentes, foi exemplar: mantiveram os próprios salários num nível mínimo, afastaram um sócio que não contribuía para o negócio e fizeram sacrifícios extraordinários para crescer a receita, os lucros e conquistarem mercados estratégicos.

Se você igualmente se comprometer e implementar essas melhores práticas para desenvolver sua organização, aplicando-as com disciplina em tempos bons e ruins, estáveis e instáveis, terá um empreendimento capaz de arrancar na frente dos concorrentes assim que a turbulência começar. Quando uma calamidade atinge violentamente um setor ou toda a economia, as organizações se posicionam em uma dessas três categorias: as que arrancam na frente, as que ficam para trás e as que morrem. A tragédia, por si só, não determina em qual categoria você se enquadra, só quem pode determinar isso é você mesmo.
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Carlos Caixeta é consultor, professor e palestrante. Autor dos livros Dobre seus resultados: implemente estratégia, alto desempenho, liderança e decisão profissional e Dobre suas receitas: dicas poderosas de estratégia, marketing, vendas e persuasão.

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