A gestão de nossa economia de hubs

Marco Iansiti e Karim R. Lakhani
6 de novembro de 2017
hubs

A economia global está se unindo em torno de algumas superpotências digitais. Vemos evidências inequívocas de que no sistema de competitividade em que o vencedor leva tudo está emergindo um pequeno número de “empresas hub” — incluindo Alibaba, Alphabet/Google, Amazon, Apple, Baidu, Facebook, Microsoft e Tencent — que ocupam posição de destaque. Enquanto criam valor real para os usuários, essas empresas capturam e expandem uma fatia desproporcional do valor, e isso está moldando nosso futuro econômico coletivo. Exatamente as mesmas tecnologias que prometeram democratizar os negócios agora estão ameaçando torná-los mais monopólicos.

Além de dominarem mercados individuais, as empresas hub criam e controlam conexões essenciais nas redes digitais que permeiam nossa economia. O Android da Google e tecnologias relacionadas formam “gargalos competitivos”, ou seja, têm acesso a bilhões de consumidores de telefonia móvel que outros provedores de produtos e serviços gostariam de atingir. A Google não só cobra taxas pelas transações, mas também influencia o fluxo de informação e os dados coletados. Os mercados da Amazon e Alibaba também conectam um vasto número de usuários a um grande número de varejistas e fabricantes. A plataforma de troca de mensagens WeChat, da Tencent, congrega 1 bilhão de usuários globais e fornece uma importante fonte de acesso do consumidor para negócios que oferecem, online, serviços financeiros, de entretenimento, transporte e outros. Quanto mais usuários participam dessas redes, mais atraentes (e até necessárias) elas se tornam para as empresas oferecerem seus produtos e serviços. Levando à rentabilidade crescente em escala e controlando gargalos competitivos importantes, essas superpotências digitais podem se tornar até mais poderosas, extrair valor desproporcional e desequilibrar a balança competitiva global.

Empresas hub não competem da forma tradicional — disputando com os produtos e serviços existentes, melhorando certos atributos ou reduzindo custos. Ao contrário, elas utilizam os ativos baseados em redes que já atingiram escala num ambiente, para entrar em outro setor e “rearquitetar” sua estrutura competitiva — transformando-a num produto orientado para redes. Elas introduzem indústrias adjacentes nos mesmos gargalos competitivos que já controlam.

A Ant Financial, empresa derivada da Alibaba, por exemplo, não apenas oferece melhores serviços de pagamento, um cartão de crédito vantajoso, ou um serviço de gestão de investimento mais aprimorado. Ela utiliza os dados da enorme base de clientes da Alibaba para comoditizar serviços financeiros tradicionais e reorganizar uma boa parcela do setor financeiro chinês em torno da plataforma Ant Financial.

O serviço que completou três anos já tem mais de meio bilhão de usuários e planeja expandir muito além da China. Similarmente, a estratégia automotiva da Google visa não só a criação de um carro mais eficiente. Ela alavanca tecnologias e vantagens a partir dos dados (muitas já em escala de bilhões de consumidores móveis e milhões de anúncios) para mudar a estrutura da própria indústria automobilística. (Esclarecimento: nós dois já trabalhamos ou continuamos a trabalhar em algumas das empresas mencionadas no artigo.)

Se as tendências atuais persistirem, a economia de hub se espalhará por mais setores, concentrando ainda mais dados, valor e poder nas mãos de um pequeno número de empresas e empregando uma fração mínima de mão de obra. A disparidade entre o valor da empresa e a riqueza individual já causa ressentimento generalizado. Ao longo do tempo, podemos esperar que os consumidores, órgãos reguladores e até movimentos sociais assumam uma posição cada vez mais hostil contra essa concentração de valor e conectividade econômica. Numa inversão dolorosamente irônica, depois de criar oportunidade sem precedentes na economia global, a digitalização — e as tendências que ela originou — poderia agravar os níveis já perigosos de desigualdade de renda, minar a economia e até levar à instabilidade social.

Essas tendências podem ser revertidas? Acreditamos que não. A “economia de hub”, como discutiremos, veio para ficar. Muitas empresas não se tornarão hubs, mas precisarão responder com inteligência à crescente concentração de poder das hubs. As capacidades de operação de digitalização não serão suficientes. As plataformas digitais de envio de mensagens, por exemplo, já causaram forte abalo nos provedores de serviços de telecomunicações. Consultores de investimentos ainda se sentem ameaçados pelas empresas de serviços financeiros online. Para continuar sendo competitivas, as empresas precisarão usar seus ativos e capacidades de forma diferenciada, transformar seus negócios centrais, desenvolver novas oportunidades de receita e identificar áreas que possam ser defendidas da usurpação de empresas hub e de outras provenientes de setores econômicos antes desconectados que estão chegando. Algumas empresas começaram nesse caminho — a Comcast, com sua nova plataforma Xfinity, é um notável exemplo —, mas a maioria, principalmente as de setores tradicionais, ainda precisa dominar as implicações da competição de redes.

Mas o mais importante é que exatamente as mesmas empresas hub que estão transformando nossa economia devem ser parte da solução — e seus líderes precisam intervir. Como Mark Zuckerberg expressou em seu discurso na formatura da Harvard, em maio de 2017, “temos um nível de desigualdade de renda que aflige a todos”. Os negócios, como de costume, não são uma boa opção. Observe a preocupação da população sobre os papéis desempenhados pela Facebook e Twitter na recente eleição presidencial nos Estados Unidos, os desafios da Google com órgãos reguladores globais, as críticas à cultura e políticas operacionais da Uber e as reclamações de que as práticas de locação da Airbnb são radicalmente discriminatórias e prejudiciais aos estoques de imóveis municipais, aluguéis e definição de preços.

Estratégias cautelosas de hubs poderão criar formas efetivas de partilhar valor econômico, administrar riscos coletivos e sustentar as redes e comunidades das quais afinal todos dependem. Se os fabricantes de carros, grandes varejistas ou empresas de mídia continuarem a falir, haverá desarticulação social e econômica. E com a opinião pública e os governos cada vez mais atentos ao problema, as estratégias de hubs que favorecem uma economia mais estável e uma sociedade unida levarão a uma diferenciação entre as próprias empresas hub.

Sentimo-nos encorajados com a resposta da Facebook ao clamor público sobre “notícias falsas” — a empresa contratou milhares de funcionários dedicados para fechar dezenas de milhares de contas falsas, trabalhou com novas fontes para identificar acusações falsas e ofereceu um guia para identificar informação falsa. Da mesma forma, a divisão YouTube da Google investe em engenharia, inteligência artificial e recursos humanos e colabora com ONGs para garantir que vídeos que promovem extremistas políticos e terroristas sejam retirados o mais rápido possível.

Existe uma oportunidade real para as empresas hub liderarem, de fato, nossa economia. Isso exigirá que considerem plenamente o impacto social de longo prazo de suas decisões e priorizem suas responsabilidades éticas nos grandes ecossistemas econômicos que, cada vez mais, giram em torno delas. Ao mesmo tempo, o restante de nós — seja em empresas estáveis ou em start-ups, em instituições ou comunidade — precisará servir como sistema de controles e contrapesos para ajudar a moldar a economia de hub fornecendo input crítico consciente e, quando necessário, negativo.

O efeito dominó digital
O surgimento dos hubs econômicos se apoia em três princípios de digitalização e teoria de redes. O primeiro é a lei de Moore, segundo a qual o poder de processamento dos computadores dobra, aproximadamente, a cada dois anos. A implicação é que as melhorias de desempenho continuam a guiar o aumento da substituição da atividade humana por ferramentas digitais. Isso afeta qualquer indústria que tenha computadores integrados em suas operações — o que abrange praticamente toda a economia. E avanços em aprendizado de máquina e computação em nuvem só reforçam essa tendência.

O segundo princípio envolve a conectividade. A maioria dos dispositivos computadorizados atuais tem conectividade de rede embutida, o que permite que se comuniquem uns com os outros. A tecnologia digital moderna permite o compartilhamento de informação a um custo marginal praticamente zero, e as redes digitais estão se espalhando rápido. A lei de Metcalfe afirma que o valor de uma rede aumenta com o número de nós (pontos de conexão) ou de usuários — a dinâmica que pensamos como efeitos de rede. Isso significa que a tecnologia digital está provocando um crescimento de valor significativo em toda a nossa economia, principalmente à medida que conexões de rede aberta permitem a recombinação de ofertas de negócios, como a migração de ferramentas de pagamento para serviços financeiros mais amplos e seguros que vimos na Ant Financial.

Mas, enquanto o valor está sendo criado para todos, a captura de valor se torna mais distorcida e concentrada. Isso acontece porque, nas redes, tráfego gera mais tráfego, e à medida que certos nós são mais frequentemente usados, eles atraem novas conexões, que aumentam ainda mais sua importância. Isso nos leva ao terceiro princípio, uma dinâmica menos conhecida, originalmente proposta pelo físico Albert Laszló Barabási: a noção de que a formação da rede digital leva naturalmente à emergência de loops de feedback positivo que criam hubs altamente conectados e cada vez mais importantes. À medida que as redes digitais realizam mais e mais transações econômicas, o poder econômico dos hubs de rede, que conectam consumidores, empresas e até indústrias uns com os outros, expande. Quando um hub está altamente conectado (e satisfeito em aumentar os lucros em grande escala) num setor da economia (como telefonia móvel), ele se beneficia de uma vantagem crucial à medida que começa a se conectar num novo setor (automóveis, por exemplo). Isso pode, por sua vez, levar a mais e mais mercados a adernar, e os vários atores que competem em indústrias tradicionalmente separadas são reduzidos a algumas poucas empresas hub que capturam uma participação crescente do valor econômico geral criado — uma espécie de efeito dominó digital.

Esse fenômeno não é novo. Mas, nos últimos anos, o alto grau de conectividade digital acelerou significativamente a transformação. Há apenas alguns anos, os fabricantes de telefone celular competiam ombro a ombro pela liderança do setor, num mercado tradicional do produto sem efeitos de rede consideráveis. Competição leva a inovação e diferenciação, com um modelo de negócio que entrega lucratividade saudável em escala para uma dezena de grandes concorrentes. Mas com a introdução dos sistemas operacionais iOS e Android, a indústria começou a se desviar da sua centralidade em hardware para estruturas de rede centradas nessas plataformas multifacetadas. As plataformas conectavam os smartphones a um grande número de aplicativos e serviços. Cada novo aplicativo cria mais valor para a plataforma onde se assenta, gerando um efeito poderoso de rede que, por sua vez, cria uma barreira mais forte à entrada de novos atores. Atualmente, Motorola, Nokia, BlackBerry e Palm estão fora do negócio de telefonia móvel, e a Google e a Apple estão abocanhando a parte do leão do valor do setor. O valor capturado pela grande maioria dos desenvolvedores e fabricantes independentes geralmente é modesto, na melhor das hipóteses.

Atualmente, o efeito dominó está se espalhando para outros setores e acelerando. A música já derivou para a Apple, Google e Spotify. O comércio eletrônico está seguindo o mesmo caminho: Alibaba e Amazon estão capturando maior participação de mercado e mudando para redutos tradicionais de lojas físicas como supermercados (note a aquisição da Whole Foods pela Amazon). Já observamos o poder crescente da WeChat na troca de mensagens e comunicações. Juntamente com a Facebook e outras, ela está desafiando os provedores de serviços tradicionais de telecomunicações. Ofertas de computadores e softwares para consumo doméstico estão perdendo terreno para serviços em nuvem fornecidos pela Amazon, Microsoft, Google e Alibaba. Nos serviços financeiros, os grandes atores são Ant, Paytm, Ingenico e a startup independente Wealthfront. Em entretenimento doméstico, Amazon, Apple, Google e Netflix dominam.

Onde provavelmente emergirão as poderosas empresas hub a seguir? Assistência médica, produtos industriais e agricultura são três candidatos. Mas vamos examinar como o efeito dominó digital se desenrolou em outro candidato favorito, o setor automotivo, que, só nos Estados Unidos, oferece mais de sete milhões de empregos e gera perto de um US$ 1 trilhão em vendas, anualmente.

A remodelação do setor automotivo
Como acontece com vários outros produtos e serviços, os automóveis estão atualmente conectados a redes digitais, tornando-se essencialmente informação circulante e nós de transação. Essa conectividade está remodelando a estrutura da indústria automotiva. Quando os carros eram simplesmente produtos, a venda de carros era a meta final. Mas uma nova fonte de valor está emergindo: a conectividade com os consumidores em trânsito. Os americanos gastam em média, por dia, quase uma hora no trajeto de casa para o trabalho e vice-versa, e os deslocamentos estão se tornando cada vez mais longos.


Os fabricantes de automóvel já permitiram às empresas hub acesso às telas no painel dos carros. Os motoristas podem usar aplicativos da Apple ou da Google nos displays embutidos nos carros, em vez do smartphone. Se os consumidores adotarem os veículos autônomos, essa uma hora a mais de acesso do consumidor pode valer centenas de bilhões de dólares só nos Estados Unidos.

Quais empresas capitalizarão no vasto potencial comercial de mais uma nova hora de tempo livre para os que se deslocam de carro no mundo todo? Empresas hub como Alphabet e Apple estão na primeira fila. Elas já têm ativos de gargalo como mapas e redes de publicidade em escala, e ambas estão prontas para criar anúncios super-relevantes definidos especificamente para passageiros e localização do carro. Um acessório lógico para veículos autônomos seria um botão “siga para lá” que seria acionado quando um anúncio aparecesse de repente na tela (como já acontece com o Waze da Google). Apertando esse botão, o carro seguiria para o destino do anúncio.

No futuro, quando as pessoas já não estiverem atrás do volante, os carros terão menos a ver com dirigir e mais com aplicativos e serviços oferecidos ao transportar passageiros. Exceto por uma minoria de carros que, de fato, são dirigidos por prazer, a diferenciação diminuirá, e o próprio veículo poderá muito bem ser comoditizado. Isso ameaçará o negócio central dos fabricantes: os itens do carro que os compradores mais valorizarão — software e redes digitais — estarão praticamente fora do controle dos fabricantes de carros, e os altos preços despencarão.

A transformação também mudará uma série de setores conectados — incluindo seguros, conserto e manutenção de carros, construção de estradas, fiscalização e infraestrutura — enquanto os dominós digitais continuarem a cair (ver quadro “O ecossistema de carros conectados”).

Para os fabricantes de carros, o quadro é sombrio, mas não sem esperança. Algumas empresas estão explorando um modelo “pague por uso” para seus carros e adquirindo, lançando ou formando parcerias com provedores de carros como serviço. A GM, para mencionar apenas uma empresa, investiu US$ 500 milhões no serviço de compartilhamento de uso, a Lyft, e sua divisão de carros de luxo já está oferecendo um serviço de assinatura mensal de carro. A Daimler lançou um negócio de compartilhamento de carro chamado car2go. Vários fabricantes também investiram em suas próprias pesquisas sobre veículos sem motorista ou formaram parcerias com provedores externos.

Além desses modelos de negócio experimentais, os fabricantes de carros terão de operar como empresas hub, participando da competição de plataformas que determinarão a captura de valor no setor. Pelo menos no momento, alternativas para Google e Apple são raras. Um exemplo é a OpenCar, recentemente adquirida pela Inrix, tradicional fornecedora de automóveis. Ao contrário do CarPlay da Apple e do Android Auto da Google, que limitam a customização específica do fabricante e exigem acesso a dados de propriedade industrial do carro, a estrutura da OpenCar é completamente controlada pelo fabricante. Para enfrentar uma das gigantes consolidadas, acreditamos que a OpenCar e a Inrix precisarão desenvolver uma propaganda eficiente ou plataforma de comercialização ou adotar outra estratégia de monetização indireta — e para isso, provavelmente, terão de se associar a empresas que já dispõem dessas capacidades.

Para atingirem a escala necessária e serem competitivas, as empresas automobilísticas que, em outras épocas, foram rivais ferozes poderão ser obrigadas a se unir. A Here Technologies, que fornece dados cartográficos e serviços de localização precisos, é um exemplo interessante. A Here derivou da Navteq, uma das primeiras empresas de mapas online, inicialmente adquirida pela Nokia e posteriormente comprada por um consórcio formado pela Volkswagen, BMW e Daimler (o preço multibilionário da venda pode ter sido alto demais para qualquer fabricante assimilar individualmente). A Here fornece desenvolvedores independentes com ferramentas sofisticadas e interface de programação de aplicativos (API, na sigla em inglês) para criar anúncios baseados na localização e outros serviços. A empresa representa uma tentativa dos fabricantes de automóvel de montar uma plataforma “federada” e assim neutralizar a ameaça de um potencial gargalo competitivo controlado pela Google e pela Apple. O consórcio poderia desempenhar um papel importante para evitar que a captura de valor automotivo adernasse completamente na direção das hubs existentes.

Obviamente, uma colaboração bem-sucedida depende de um forte comprometimento de todos. Por isso, enquanto as empresas se posicionam para a luta, elas precisam entender como a dinâmica competitiva de suas indústrias mudou.

É difícil vencer lucros crescentes em escala
A vantagem competitiva em muitas indústrias é moderada por retornos decrescentes de escala. Nos negócios tradicionais de produtos e serviços, a curva de criação de valor normalmente se torna mais plana à medida que o número de consumidores aumenta, como vemos no quadro “O lucro com uma crescente base de clientes”. A empresa não ganha nenhuma vantagem específica enquanto sua base de usuários continua a aumentar além de níveis já eficientes, o que permite a coexistência de vários concorrentes.

Algumas tecnologias digitais, no entanto, mostram retornos crescentes em escala. Uma plataforma local de publicidade se torna cada vez melhor à medida que um número crescente de usuários atrai mais anúncios. E à medida que o número de anúncios aumenta, aumenta também a capacidade de direcionar os anúncios para os usuários, elevando o valor dos anúncios individuais. Uma plataforma de publicidade é, portanto, similar às plataformas de software como Windows, Linux, Android e iOS, que mostram lucratividade crescente em escala — seu valor de crescimento para os consumidores aumenta o número de aplicativos disponíveis, enquanto o valor para os desenvolvedores do aplicativo aumenta à medida que o número de consumidores aumenta. Quanto mais consumidores, maior o incentivo para os desenvolvedores criarem aplicativos, e quanto mais aplicativos, mais motivados estarão os consumidores para usar seus dispositivos digitais.

Essas considerações são importantes para a natureza da competição de hubs. A economia de lucros decrescentes tradicional permite que vários concorrentes coexistam e forneçam valor diferenciado para atrair usuários. Esta é a dinâmica na indústria automotiva atual, com vários fabricantes de carros competindo entre si para oferecer uma grande variedade de produtos diferenciados. Mas os lucros crescentes nos ativos digitais como plataformas de anúncios (ou possivelmente tecnologia de carros sem motorista) aumentarão a vantagem do competidor com uma escala maior, maior rede de usuários, ou maior quantidade de dados. E é aí que as empresas hubs provavelmente conseguirão alavancar sua grande e crescente liderança — e fazer o valor se concentrar em torno delas.

Ao contrário dos negócios tradicionais de produtos e serviços, os mercados baseados em redes com lucros crescentes em escala se inclinarão, ao longo do tempo, na direção de um conjunto menor de atores. Isso implica que se um negócio convencional de lucros decrescentes (digamos telecomunicação ou mídia) for ameaçado por um novo tipo de competidor cujo modelo de negócios apresenta lucros crescentes, o ator convencional embarcará numa viagem difícil. Com lucros crescentes em escala, uma tecnologia digital pode fornecer um gargalo para um setor industrial inteiro. Sem mencionar que os gargalos competitivos desviam significativamente a captura de valor das empresas tradicionais.

Forçar os limites
Empresas hub geralmente competem entre si. A Microsoft investiu substancialmente em realidade aumentada num esforço para criar um novo hub e contrabalançar o poder que Google e Apple desenvolveram no espaço móvel. A Facebook adquiriu a Oculus para forçar uma mudança estrutural similar no campo emergente da realidade virtual. A batalha está surgindo no campo da casa inteligente à medida que Google, Apple, Microsoft e Samsung tentam reduzir a liderança inicial da Amazon em tecnologia doméstica por comando de voz.

Mas como o resto da economia lida com os lucros crescentes em escala das empresas hub? Com suficiente previsão e investimentos, as empresas tradicionais podem resistir a se tornar hubs, como vemos principalmente no espaço da internet das coisas (IoT). A GE é o exemplo clássico dessa abordagem, com seus investimentos na plataforma Predix e a criação da GE Digital (ver artigo “Como reformulei a GE”, HBR BR, setembro de 2017). Outras empresas estão seguindo o mesmo caminho em diferentes ambientes — por exemplo, Verizon e Vodafone com suas plataformas IoT.

As empresas também podem moldar a concorrência investindo para garantir que existam vários hubs em cada setor — e até decidir quais devem vencer. E se organizar para apoiar plataformas menos consolidadas, tornando assim determinado hub mais viável e um setor industrial mais competitivo no longo prazo. A Deutsche Telekom, por exemplo, está formando uma parceria com a Microsoft Azure (e não com a Amazon Web Services) para a computação em nuvem na Europa central.

Mais importante, o valor gerado por redes digitais mudará a forma como as empresas competem, inovam e respondem à comunidade e às forças reguladoras. O multifornecimento — prática que permite aos participantes do ecossistema de um hub unir-se facilmente a outro — pode mitigar significativamente o aumento do poder dos hubs. Motoristas e passageiros, por exemplo, fazem multifornecimento rotineiramente em diferentes plataformas de compartilhamento de transporte, geralmente checando preços na Uber, Lyft e Fasten para saber qual está sendo mais vantajoso. Os varejistas estão começando a utilizar multifornecimento em sistemas de pagamento, apoiando múltiplas soluções (como Apple Pay, Google Wallet e Samsung Pay). Se o multifornecimento for comum, é menos provável que o mercado se incline para o lado de um único ator, preservando a competição e difundindo a captura de valor. Na verdade, as empresas precisarão disponibilizar seus produtos e serviços em vários hubs e encorajar a formação de novos para evitar serem mantidas reféns de um ator dominante. Veja o caso do fabricante de alto-falantes sem fio Sonos: ele garantiu que seus sistemas de música se integrariam perfeitamente aos vários serviços de música, incluindo Apple Music, Amazon Music Unlimited, Google Play Music, Pandora, Spotify e Tidal.

Ações coletivas também podem reestruturar as redes econômicas, moldar a criação e captura de valor e facilitar os gargalos competitivos. Na década de 1990 a comunidade de sistemas abertos organizou-se para competir contra a plataforma Windows da Microsoft, com o sistema operacional Linux. O esforço foi ativamente apoiado por atores tradicionais como a IBM e a Hewlett-Packard e reforçado mais tarde pela Google e pela Facebook. Atualmente a Linux e produtos relacionados a ela estão firmemente consolidados nas empresas, nos dispositivos do consumidor e na computação em nuvem. Similarmente, a comunidade da fonte aberta Mozilla e seu navegador Firefox romperam a supremacia da Microsoft na navegação na internet. Até a Apple, conhecida por sua abordagem de direitos de propriedade, baseia seus sistemas operacionais centrais e serviços web em softwares de fonte aberta, e o famigerado jailbraking do iPhone, muito em moda, demonstrou tanto uma extraordinária demanda para aplicativos de terceiros como um fornecimento em expansão.

A fonte aberta cresceu além de todas as expectativas para criar um legado essencial crescente de propriedade intelectual, capacidades e metodologias comuns. Atualmente, a ação coletiva está bem além do compartilhamento de códigos para incluir coordenação de agregação de dados, uso de infraestrutura comum e padronização de práticas para equilibrar ainda mais o poder dos hubs. Esforços como a OpenStreetMap estão liderando o caminho dos mapas, e o projeto Common Voice, da Mozilla, está promovendo a contribuição colaborativa de dados globais de voz para desobstruir o gargalo do reconhecimento de voz.

Ações coletivas serão cada vez mais importantes para manter o equilíbrio da economia digital. À medida que os setores econômicos se fundem nas redes e à medida que hubs poderosos continuam a se formar, outros stakeholders terão de trabalhar juntos para garantir que os hubs cuidem dos interesses de todos os membros da rede. A cooperação será mais importante para os rivais que orbitam os hubs. Na verdade, ações estratégicas conjuntas de empresas que não são hubs podem ser o melhor antídoto competitivo para o poder em ascensão das hubs.

O público também está preocupado com questões de privacidade, rastreamento online, segurança cibernética e agregação de dados. As soluções que estão sendo sugeridas incluem exigências para as redes sociais e portabilidade de dados similares às exigidas para portabilidade de número de telefone que as agências reguladoras de telecomunicações instituíram para aumentar a concorrência entre os provedores de serviços de telefonia.

A ética da liderança de redes
A responsabilidade por manter nossa economia (digital) está, em parte, nas mãos dos mesmos líderes que estão preparados para controlá-la. Ao desenvolverem essas posições centrais de poder e influência, as empresas hub tornaram-se de fato guardiãs da saúde de longo prazo de nossa economia. Os líderes de empresas hub precisam perceber que suas organizações se assemelham a espécies desproporcionalmente dominantes em ecossistemas biológicos — desempenhando um papel crítico na manutenção de suas vizinhanças. Apple, Alibaba, Alphabet/Google, Amazon e outras que se beneficiam desproporcionalmente com os ecossistemas que dominam têm razões racionais e éticas para apoiar a vitalidade econômica, não apenas de seus participantes diretos, mas também de indústrias gerais que atendem. Em particular, defendemos que as empresas hub precisam incorporar em seus modelos de negócios compartilhamento de valor juntamente com a criação e captura de valor.

É do maior interesse das empresas hub construir e manter os ecossistemas saudáveis. Amazon e Alibaba possuem milhões de vendedores no mercado e lucram com cada transação que esses comerciantes realizam. Da mesma forma, a Google e a Apple ganham bilhões em receita de aplicativos de terceiros que rodam em suas plataformas. As duas empresas já investiram pesadamente em desenvolvedores, fornecendo estruturas de programação, ferramentas de software e oportunidades e modelos de negócios que permitem que os desenvolvedores promovam seus negócios. Mas esses esforços precisarão ser aumentados e refinados à medida que as empresas hub se situam — e se baseiam — no centro de ecossistemas muito maiores e mais complexos. Preservar o poder e a produtividade de comunidades complementares seria uma parte fundamental de qualquer estratégia de empresa hub.

A Uber fornece um exemplo interessante da repercussão de fazer isso da forma errada. A viabilidade da Uber depende de suas relações com os motoristas e passageiros que, muitas vezes, criticam as práticas da empresa. Sob a pressão dessas comunidades — e dos concorrentes que oferecem aos motoristas a possibilidade de faturar mais —, a Uber está promovendo melhorias. No entanto, seus desafios sugerem que nenhum hub manterá vantagem no longo prazo se desprezar o bem-estar de seus parceiros do ecossistema. A Microsoft aprendeu uma dura lição quando não conseguiu manter a saúde do ecossistema de software de seus PCs, perdendo para a comunidade Linux seus serviços em nuvem.

Mas a ética da rede não trata apenas de considerações financeiras. Preocupações sociais são igualmente importantes. Verificou-se que plataformas centralizadas, como a Kiva, para investimentos com impacto assistencial, e a Airbnb, para reserva de acomodações, estavam suscetíveis à discriminação racial. No caso da Airbnb, pesquisadores externos mostraram convincentemente que os pedidos de reserva de hóspedes afro-americanos tinham uma probabilidade particularmente alta de serem recusados. Cabe agora à Airbnb combater o viés, tanto educando seus proprietários como modificando certos itens da plataforma. Além disso, como a Airbnb continua a crescer, ela precisa se esforçar para garantir que seus hóspedes estejam atentos às regulamentações municipais para não sofrerem um revés regulador potencialmente devastador.

Na verdade, se os hubs não promoverem a saúde e a sustentabilidade das várias empresas e indivíduos de suas redes, outras forças certamente intervirão. Governos e órgãos reguladores agirão, cada vez mais, para encorajar a concorrência, proteger o bem-estar do consumidor e promover a estabilidade econômica. Pense nos desafios que a Google enfrenta na Europa, onde os órgãos reguladores estão preocupados com o domínio tanto de seus negócios de publicidade associados à pesquisa como de sua plataforma Android.

As forças centralizadoras da digitalização não serão desaceleradas tão cedo. O surgimento de hubs poderosas está em franca ascensão, e as ameaças para o bem-estar econômico global são indiscutíveis. Todos os atores da economia — mas principalmente as próprias empresas hub — devem trabalhar para manter todo o ecossistema e observar novos princípios, tanto por razões estratégicas como éticas. Ou então estaremos todos com sérios problemas.
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Marco Iansiti é professor da Harvard Business School, onde chefia a Unidade de Gestão de Tecnologia e Operações e a Iniciativa Digital.
Karim R. Lakhani é professor da Harvard Business School e diretor-fundador do Laboratório de Ciências da Inovação da universidade.

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