A razão por que as fusões não dão certo: culturas incompatíveis

Michele Gelfand, Sarah Gordon, Chengguang Li, Virginia Choi, Piotr Prokopowicz
30 de novembro de 2018
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A aquisição da Whole Foods pela Amazon em 2017 foi muito celebrada. O acordo permitiria que a Amazon crescesse além do e-commerce e vendesse mantimentos em centenas de lojas, além de coletar dados significativos dos compradores. Ao mesmo tempo, a Whole Foods poderia baixar os preços (abacates orgânicos por apenas $1,69!) e retomar o crescimento depois das recentes quedas nas vendas e na participação no mercado. Nas palavras do CEO da Whole Foods, John Mackey, a parceria foi “amor à primeira vista”.

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Passado um ano, não vemos mais tanto otimismo por parte da Whole Foods. Rumores de funcionários literalmente chorando para realizar suas funções depois das mudanças feitas pela empresa adquirente começaram a circular. Planilhas que mediam o cumprimento das tarefas com um novo sistema de inventário eram usadas para punir e, às vezes, demitir funcionários. Recentemente, um grupo de funcionários da Whole Foods se mobilizou pela sindicalização. Até mesmo os clientes — acionistas mais valorizados pela Amazon — têm ficado irritados com a escassez de produtos nas lojas.

Então, onde foi parar o amor?

Os problemas de relacionamento entre essas duas empresas eram totalmente previsíveis. Podem ter enxergado o valor que existia em aproveitar os pontos fortes uma da outra, mas não pesquisaram a compatibilidade cultural de antemão. Agora elas se encontram em um ponto onde sempre emergem as tensões nas fusões. Chamamos esse ponto de rigidez versus flexibilidade.  Quando uma cultura rígida se funde com uma flexível, há grandes chances de ocorrer um choque.

Empresas de cultura rígida valorizam a rotina e a coerência, têm pouca tolerância a comportamentos rebeldes e utilizam regras e processos rigorosos para preservar as tradições culturais. Culturas flexíveis são muito mais fluidas. Geralmente, desprezam regras, incentivam novas ideias e valorizam a discrição. As culturas rígidas têm uma regularidade eficiente e uma previsibilidade reconfortante, mas são menos adaptáveis. As flexíveis tendem a ser mais abertas e criativas, ainda que mais desorganizadas. Nessa última, as pessoas preferem líderes visionários, colaborativos: aqueles que defendem a mudança e empoderam os funcionários, como o CEO da Whole Foods. Já aquelas em culturas rígidas, preferem líderes que personificam independência, confiança extrema e decisões verticais. Jeff Bezos, CEO da Amazon, conhecido por esperar disciplina incondicional de seus funcionários, tipifica esse estilo de liderança.

A cultura da Amazon é rígida, caracterizada por estrutura e precisão. Firmemente enraizada na indústria de transformação, a empresa definiu processos que maximizam sua eficiência. Os funcionários operam dentro de uma hierarquia e têm muito claras as diretrizes que ditam seu comportamento. De acordo com os princípios de liderança da Amazon, os líderes são instruídos a “contratar e desenvolver os melhores” e “insistir nos mais altos padrões”. O desempenho está sujeito à constante avaliação — funcionários podem denunciar uns aos outros de forma anônima a seus superiores por meio de um sistema interno de telefonia. O comportamento é vigiado ainda mais de perto nos depósitos, onde as metas e a fiscalização mantêm a produção em dia. Essa cultura ligada a regras garante que todos os funcionários entendam os objetivos da empresa e trabalhem de forma consistente para atingi-los.

Por outro lado, a Whole Foods tem a cultura muito mais flexível. A mistura única de idealismo, alta margem de lucros e crescimento rápido que vieram com a operação do primeiro supermercado nacional orgânico certificado dos Estados Unidos, garantiu aos fundadores liberdade considerável para implementar métodos de administração inovadores e não ortodoxos. Antes da fusão, a empresa tinha uma estrutura igualitária organizada ao redor de equipes independentes. Essa estrutura concedia considerável poder de decisão a cada indivíduo. A regra era que interações de funcionários, vendedores e clientes ocorressem pessoalmente. Cada gerente podia operar sua loja com autonomia e adequar os produtos de acordo com a preferência dos consumidores. “O empoderamento deve ser muito mais do que um mero slogan”, escreveu Mackey em um blog em 2010. “Deveria estar incorporado ao DNA da própria empresa”. Entretanto, tamanha descentralização e falta de estrutura podem ter causado ineficiência em todos os níveis como consequência, o que fez os preços subirem.

Para entender melhor como as fusões entre culturas rígidas e flexíveis funcionam, coletamos dados de mais de 4.500 fusões internacionais de 32 países entre 1989 e 2013. O estudo levou em consideração fatores como o tamanho do acordo, a participação monetária, a área de atuação, a distância geográfica e a compatibilidade cultural. Descobrimos que, em geral, fusões com uma distância maior entre rigidez e flexibilidade tinham pior desempenho. Em média, as empresas adquirentes em fusões com essa diferença cultural viram seus ativos baixarem em 0,6 pontos percentuais três anos após a fusão, ou seja, 200 milhões de dólares em receita líquida por ano. Aquelas com incompatibilidades grandes demais viram sua receita líquida anual despencar mais de 600 milhões.

Felizmente, quando diagnosticados com rapidez, os choques entre rigidez e flexibilidade que surgem nas fusões podem ser administrados de formas produtivas. Para aumentar as chances de alcançar a harmonia cultural, as empresas deveriam seguir alguns passos, sendo eles:

Prepare-se para negociar cultura. Além de negociar preços e outros aspectos financeiros, as empresas envolvidas em uma fusão precisam negociar cultura. Os líderes devem começar realizando uma avaliação cultural para entender como as pessoas, as práticas e o gerenciamento refletem rigidez ou flexibilidade em ambas as empresas. Devem listar os prós e os contras de suas diferenças culturais, assim como as oportunidades e as ameaças apresentadas pela fusão. De que maneira abrir mão de um pouco de discrição em troca de um pouco mais de estrutura, ou vice-versa, poderia melhorar ou prejudicar a empresa? Acima de tudo, precisam identificar áreas em que podem ceder: organizações mais rígidas precisam identificar os domínios em que podem adotar maior flexibilidade, e as mais flexíveis precisam pensar em como receber alguns elementos rígidos. Chamamos esses processos de rigidez flexível e flexibilidade estruturada, respectivamente.

Faça um acordo pré-nupcial. Já que a fusão de empresas possibilita entender melhor os pontos fracos e os fortes das culturas de cada uma, deveriam desenvolver um plano de integração cultural esclarecedor sobre quais domínios deveriam ser mais flexíveis e quais deveriam ser mais rígidos. Inputs de ambas as partes sobre como cada empresa mudará — e um contrato formal documentando essas mudanças — podem contribuir para assegurar o sucesso a longo prazo. Quando a Disney comprou a Pixar em 2006, o CEO da Disney, Robert Iger, concordou com uma série de regras básicas que resguardavam a cultura flexível da Pixar. Por exemplo, os funcionários da Pixar não eram obrigados a assinar contratos com a Disney, mas tinham liberdade para escolher o título de seu cartão de visita, podiam decorar os respectivos cubículos e escritórios como queriam, e continuar com seu campeonato anual de aviõezinhos de papel. 

Tenha comprometimento. Todos, de ambas as empresas, precisam ser informados sobre o plano de integração. O simples fato de explicar quais serão as mudanças não é suficiente; as pessoas precisam saber por que serão implementadas. Comunicar-se abertamente e conseguir ampla aceitação das mudanças ajudará a minimizar a ameaça que as pessoas sentem ao fazer negócios de forma diferente. Funcionários de empresas rígidas podem sentir que seu controle está sendo ameaçado, ao passo em que os de empresas flexíveis podem sentir que sua autonomia está sendo ameaçada. Os líderes precisam ser culturalmente ambidestros — ou demonstrar o valor em ser ao mesmo tempo rígido e flexível, e trabalhar para tratar o medo de mudanças latente nos funcionários.

Adote a tentativa e erro. Por fim, as empresas precisam estar preparadas para reavaliar sua estratégia original de integração. Por mais infalível que o plano possa parecer, problemas podem surgir. A elevada padronização da Amazon e a fiscalização dos funcionários da Whole Foods tiveram impactos positivos nos negócios — os preços de alguns itens chegaram a cair 40% —, porém, também foi difícil para a cultura da empresa. Agora, a adquirente tem a oportunidade de aprender com esses resultados, e possivelmente incorporar alguns dos elementos da cultura flexível valorizados pelos funcionários da empresa adquirida. Por exemplo, a Amazon poderia criar um maior equilíbrio entre o tempo que as pessoas gastam registrando o inventário e organizando as prateleiras das lojas, e aquele que despendem interagindo com os clientes. Da mesma forma, podem existir mais domínios em que a Whole Foods possa abdicar de algumas de suas práticas comerciais desestruturadas. Por exemplo, ao usar a expertise da Amazon em ciência de dados e logística, ela tem a oportunidade de ganhar melhores insights dos consumidores e fornecer serviços para sua clientela não apenas de forma pessoal, mas também customizada e consistente.

Equilibrar rigidez e flexibilidade nas empresas dá trabalho, mas ter paciência e vontade de fazer sacrifícios pode ajudar a superar alguns dos desafios mais difíceis no processo de fusão. Qual será o resultado da fusão entre Amazon e Whole Foods? Ainda é cedo para dizer, mas investir mais tempo para integrar as duas culturas poderia ser útil.


Michele Gelfand é Professora Honorária da University of Maryland e autora do livro Rule Makers, Rule Breakers: How Tight and Loose Cultures Wire Our World (2018, Scribner).


Sarah Gordon terminou recentemente uma pesquisa como assistente da Dra. Michele Gelfand e agora trabalha com desenvolvimento comunitário em Lod, Israel.


Chengguang Li é Professora Adjunta de Comércio Internacional na Ivey Business School, University of Western Ontario.


Virginia Choi é doutoranda em psicologia organizacional e social na University of Maryland, College Park.


Piotr Prokopowicz é Professor Adjunto na Jagiellonian University e no Michele Gelfand’s Culture Lab, onde desenvolve pesquisas sobre cultura e inovação.


Traduzido por Sarah Nikitin

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