Cultura organizacional

Como evitar o burnout devido ao excesso de tarefas

Brigid Schulte
15 de maio de 2019

Durante a maior parte da minha carreira, senti que estava atarefada demais – às vezes, tanto que parecia que meu coração ia parar – trabalhando muitas horas por dia, sem tempo para curtir a família ou me divertir, estressada além da conta. E mesmo assim, há alguns anos, enquanto limpava minhas gavetas antes de sair do Washington Post, onde trabalhei quase 20 anos, encontrei pasta após pasta com reportagens pela metade que teriam sido boas matérias – muito boas matérias – se eu não estivesse atarefada demais para realmente trabalhar nelas.

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Nos anos que se passaram, pensei nesse momento diversas vezes com uma mistura de vergonha e arrependimento. Eu me culpei por não arranjar tempo para fazer trabalhos mais ambiciosos e prioritários, ou por não conseguir fazer tudo dentro de um horário de trabalho mais razoável, que me permitisse ter mais tempo para viver. Foi só recentemente que comecei a ver que eu estava presa no túnel interminável de tarefas.

Nos últimos dois anos e meio, venho trabalhando em um projeto com pesquisadores da ideas42 (uma empresa sem fins lucrativos que utiliza a ciência comportamental para resolver problemas do mundo real) para investigar se o design da ciência comportamental pode ajudar a resolver as questões do conflito entre o trabalho e a vida. Nossas pesquisas mostram que esse conflito, além de ser uma forte causa de estresse, contribui para aumentar problemas de saúde, reduz a produtividade e retarda a igualdade entre gêneros. Isso é, em grande parte, resultado da maneira pela qual os trabalhadores lidam com o excesso de tarefas.

Além disso, e o que talvez seja mais importante, concluímos que encerrar “o ciclo interminável de tarefas” talvez não seja algo que nós, trabalhadores, possamos fazer por conta própria. As soluções mais promissoras estão no nível organizacional, não no pessoal.

Como os trabalhadores vivenciam o conflito entre o trabalho e a vida

Foi necessário algum tempo para chegar a esses insights. Na primeira fase do projeto, os pesquisadores da ideas42 passaram cerca de um ano trabalhando com organizações filantrópicas sem fins lucrativos de várias regiões dos Estados Unidos, tendo feito algumas visitas in loco para entrevistar e observar o estilo de trabalho de colaboradores, gestores e líderes, a cultura de trabalho e a forma como as pessoas interagiam com o ambiente de trabalho, para melhor compreender os fatores que levam ao conflito entre o trabalho e a vida. Na fase atual, após ter pesquisado outras cinco organizações sem fins lucrativos, a ideas42 trabalha com três que se comprometeram a projetar e testar intervenções comportamentais específicas para tentar reduzi-lo.

Enquanto examinávamos alguns dados mais recentes desse trabalho in loco, fiquei impressionada com uma grande incoerência que apareceu repetidas vezes: em praticamente todas as organizações, todos os entrevistados disseram que o equilíbrio entre o trabalho e a vida – isto é, a capacidade de trabalhar de forma eficaz e ter tempo para uma vida gratificante e saudável fora do trabalho – é um valor fundamental da organização. Ainda assim, todas as organizações (inclusive a ideas42 e o Better Life Lab, programa sem fins lucrativos que dirijo atualmente) enfrentam dificuldades para viver esse valor na prática. Os e-mails podem ser enviados em qualquer horário. O trabalho invade noites, finais de semana, férias, salas de espera hospitalares e celebrações em família. As pessoas se sentem estafadas. E mesmo assim, muitos trabalhadores tornam muito público esse martírio como uma medalha de honra. Em uma organização, os trabalhadores afirmaram que ninguém deveria trabalhar mais de 45 horas por semana – e, ainda assim, um colaborador típico trabalha, na verdade, mais de 52 horas por semana.

As organizações sem fins lucrativos e orientadas por uma missão enfrentam um desafio em particular. Muitas vezes, os colaboradores dessas organizações creem que seu trabalho é tão significativo que importa mais que a remuneração, a saúde ou o equilíbrio entre o trabalho e a vida – na verdade, um estudo recente constatou que até metade de todos os colaboradores de ONGs estão estafados ou à beira da estafa. Nas visitas in loco, alguns colaboradores disseram que, apesar de compreenderem o benefício do equilíbrio entre o trabalho e a vida, trabalhavam até a exaustão porque amam o que fazem. “Achamos [o nosso trabalho] importante, e isso, de certa forma, torna desmotivante a nossa desconexão dele”, disse-nos um participante. “Se todos nós detestássemos o que fazemos, seria muito mais fácil criar equilíbrio entre o trabalho e a vida.”

Os líderes não se saíram muito melhor. Embora tenham expressado o desejo de um melhor equilíbrio entre o trabalho e a vida – se não para si próprios, ao menos para os outros profissionais sob seu comando – muitas vezes eram eles os piores infratores, enviando mensagens de texto às 21 horas ou e-mails nos finais de semana ou à noite e raramente tirando férias. Alguns líderes sequer tinham consciência de que o que faziam (trabalhar demais) ia de encontro ao que diziam crer (que o equilíbrio entre o trabalho e a vida é importante). Outros líderes sabiam que não seguiam o próprio conselho: “Nós sabemos que não somos um bom exemplo de equilíbrio entre o trabalho e a vida”, afirmou um deles.

Percebi então que para realmente melhorar a eficácia no trabalho e na vida seria necessário mais do que simplesmente dizer às pessoas para se desconectarem do e-mail à noite. Todas as pessoas nesses locais de trabalho sabiam o que deviam fazer, mas realmente fazê-lo era outra história. Assim, quaisquer intervenções comportamentais criadas pelos pesquisadores teriam que abordar a cultura dos ambientes de trabalho, presa na armadilha de um paradoxo mais amplo desse excesso.

Entenda o paradoxo do excesso de tarefas

O paradoxo funciona assim: quando estamos atarefados e temos aquela sensação intensa e cheia de pânico de que o tempo é insuficiente – sensação que um participante chamou de “momento prolongado de caos” durante o dia de trabalho – nossa atenção e capacidade de foco se estreitam. Os pesquisadores do comportamento chamam esse fenômeno de “túnel”. E, como quando estamos em um túnel, só conseguimos nos concentrar nas tarefas mais imediatas – e muitas vezes de baixo valor – que estão diante de nós. (Estudos constataram que, nesse estado, chegamos a perder cerca de 13 pontos de Q.I.) Corremos de um lado para outro apagando incêndios o dia todo, nos apressando para reuniões, procurando e-mails e chegando ao final do expediente com a assustadora percepção de que nem sequer começamos o trabalho mais importante do dia.

Assim, ficamos até tarde no escritório ou levamos trabalho para casa à noite ou nos finais de semana, e efetivamente roubamos tempo do restante da nossa vida para trabalhar. “Se você está apagando incêndios, pressionado pela falta de tempo e dentro de um túnel, não consegue tempo para alcançar metas de longo prazo. Você não lida com nenhuma das causas originais que levaram à necessidade de apagar incêndios”, afirma Matthew Darling, vice-presidente da ideas42 e líder do projeto. “A tendência é fazer o que é fácil de riscar da lista de tarefas. Só temos recursos para isso.” O túnel e o excesso de tarefas se reforçam mutuamente, acrescenta Darling. “Focar nas tarefas do curto prazo nos leva a não fazer planos estratégicos, o que nos leva a ficar atarefados.”

Teoricamente, os colaboradores poderiam simplesmente ignorar qualquer trabalho que não tenham concluído até as 17 horas, por exemplo, e encerrar o expediente. No entanto, hoje é difícil se libertar do túnel: diferentemente de há um século, quando os americanos exibiam seu status nos momentos de laser, o martírio tornou-se a nova medalha de honra. Assim, apesar de lamentarmos os locais de trabalho onde todos estão atarefados e ninguém é produtivo, o esse excesso se transformou na forma de sinalizar dedicação ao trabalho e potencial de liderança. Uma razão para isso é que, embora a produtividade seja relativamente fácil de mensurar no chão de  fábrica ou em uma fazenda, ainda não desenvolvemos boas métricas para mensurar a produtividade dos que trabalham com o conhecimento. Por isso, contamos em grande medida com as horas trabalhadas e o tempo de presença no escritório como marcadores de esforço e, com o surgimento da tecnologia e a capacidade de trabalhar remotamente, estar conectado e capaz de responder a toda hora é o novo tempo de presença. “O ‘túnel’ não é mais algo que acontece por acidente”, explica Darling. “É uma situação em que os trabalhadores são forçados a entrar pelas práticas-padrão de gestão.”

Assim sendo, de que modo as intervenções da ciência comportamental podem começar a abalar essa noção enraizada que mantém a todos nós tão estressados?

Uma solução será a construção de novos modelos mentais do trabalhador ideal. Atualmente, o modelo é alguém que chega cedo, almoça na mesa de trabalho, fica até tarde, envia e-mails em qualquer horário, está sempre atarefado e sempre disponível para pôr o trabalho em primeiro lugar – definição essa que exclui qualquer um que tenha responsabilidades como cuidador (nos Estados Unidos, principalmente as mulheres) ou deseje um equilíbrio saudável entre o trabalho e a vida.

Por isso, as intervenções que a ideas42 está elaborando para melhorar a eficácia no trabalho e o equilíbrio entre o trabalho e a vida também poderão acabar favorecendo a ideia de que um trabalhador ideal no século 21 seja alguém que faz um trabalho excelente, está descansado e saudável e leva uma vida ótima fora do trabalho – não alguém preso num túnel de tarefas interminável e que corre atrás do próprio rabo, pensa pequeno e está a caminho da estafa. Essas intervenções são elaboradas tendo em mente o próprio alicerce da ciência comportamental: o fato de que o processo humano de tomada de decisões não é moldado pela personalidade ou pela força de vontade do indivíduo, mas sim pelo ambiente.

Três formas de libertar seus colaboradores do paradoxo:

Reconhecer o poder dos sinais sociais. Quando estamos no trabalho, só vemos outras pessoas trabalhando e, quando vemos e-mails ou mensagens de texto tarde da noite, supomos que nosso colega ou nosso supervisor trabalhou o dia inteiro ou a noite inteira sem interrupções, quando talvez ele tenha levado o cachorro para passear ou jantado com a família. Porém, não levamos em conta essa vida fora do trabalho porque não a vemos. (Além disso, muitas vezes não queremos compartilhar nossa vida fora do trabalho com os colegas e supervisores para preservar o mito – o mito de que sim, trabalhamos o tempo todo.)

“Acabamos errando a calibragem”, explica Darling, ou pensando que as pessoas trabalham mais do que realmente trabalham e, assim, automaticamente pensamos ter de fazer o mesmo para não ficar para trás. Os pesquisadores apontam para um estudo clássico sobre essa “percepção incorreta do padrão” e sobre o quanto ela pode ser prevalente e prejudicial: um estudo realizado em nível nacional nos Estados Unidos constatou que uma grande porcentagem de universitários superestimava a quantidade de álcool consumida pelos colegas. Ao longo do tempo, o melhor fator preditivo para a quantidade de álcool que os estudantes acabariam consumindo era o quanto pensavam que seus colegas consumissem, embora, na realidade, estes não bebessem tanto assim.

Para corrigir essa percepção incorreta de “conexão permanente”, os pesquisadores da ideas42 estão testando a ideia de tornar o tempo fora do trabalho mais visível, pedindo que os gestores sejam mais abertos no tocante a: fazer pausas para o almoço, sair do escritório na hora certa, trabalhar com flexibilidade, tirar férias, falar sobre a vida fora do trabalho ou sobre responsabilidades como cuidadores, e incentivar de forma mais demonstrável que outras pessoas façam o mesmo – até mesmo, potencialmente, incluindo eventos pessoais em calendários compartilhados. Outro experimento envolve lembretes automáticos que seriam enviados no início de cada ano, lembrando as pessoas de agendar suas férias.

Os pesquisadores também trabalham com equipes a fim de elaborar protocolos de e-mail, telefonemas e mensagens de texto para reduzir ou eliminar comunicações de trabalho fora do expediente normal, especialmente partindo dos líderes, que estabelecem expectativas para todos os demais. Os comportamentos poderiam ser acompanhados e divulgados de forma transparente para que, através do poderoso incentivo da comparação social, os colaboradores e os líderes prestassem contas e os novos sistemas tivessem maior probabilidade de adesão.

Incluir folgas de tempo no cronograma dos trabalhos importantes. Os seres humanos são terríveis em estimar o tempo e o esforço efetivamente necessários para realizar algo. Isso é chamado de “falácia do planejamento”, e o paradoxo das tarefas excessivas apenas exacerba essa tendência a estimar de menos e prometer de mais. Assim, uma intervenção que está em teste é que os trabalhadores incluam intencionalmente folgas de tempo na própria agenda toda semana – isto é, agendem intencionalmente um período para terminar algum trabalho que tenha atrasado após o surgimento de uma emergência, ou para concluir um projeto que tenha levado mais tempo do que o esperado. A equipe da ideas42 teve essa ideia com base num estudo de salas de cirurgia em hospitais que constatou que deixar uma sala sem uso para emergências, em vez de reservar 100% da capacidade, na verdade aumentava o número de casos cirúrgicos e a receita, ao mesmo tempo em que reduzia a sobrecarga de trabalho dos profissionais.

Outra ideia é criar “dias de transição” no trabalho antes e depois das férias, em que a única expectativa dos trabalhadores seria concluir trabalhos antes de sair e se atualizar do que não acompanharam enquanto estiveram fora. Isso daria aos trabalhadores uma chance melhor de realmente se desconectar e recarregar as energias durante as férias, e os ajudaria a se reintegrar facilmente na volta ao trabalho. Desse modo, as pessoas não se sentirão tão obrigadas a responder e-mails nas férias por medo de ficar para trás, nem precisarão ficar preocupadas em se desdobrar entre a caixa de entrada que as espera e as demandas imediatas de trabalho. “Quase sempre precisamos de mais folgas de tempo do que imaginamos”, explica Darling, “e esse tempo na verdade é importantíssimo para a realização de um bom trabalho”.

As folgas de tempo exigem um novo modelo mental – reconhecer que, não importa quão cuidadoso o planejamento, sempre surgirão emergências e demandas inesperadas de trabalho, e os projetos e tarefas normalmente exigirão mais tempo do que alocamos. Assim, criar espaços em branco na agenda não é ser folgado (o trocadilho é proposital); esse tempo nos permite realizar nossos trabalhos mais importantes de forma eficaz e impede que eles invadam os outros aspectos da nossa vida.

Aumentar a transparência na carga de trabalho de todos. Muitos participantes do nosso projeto sentiam-se sempre atarefados – indo a reuniões, respondendo e-mails, colaborando com outras pessoas – mas não necessariamente produtivos. Achavam difícil encontrar períodos sem interrupções para se concentrarem em projetos grandes, e menos ainda para planejar, pensar ou criar estratégias. Alguns chegaram a dizer que usavam suas folgas remuneradas apenas para conseguir um dia de trabalho independente e sem interrupções.

Desse modo, uma intervenção que os pesquisadores da ideas42 estão testando é um esforço para “concretizar” o trabalho, agendando tempo para trabalhar nas prioridades da semana e tornando a carga de trabalho efetiva transparente aos supervisores e colegas. O raciocínio é que essa transparência tem a probabilidade de criar “fricção” positiva sempre que alguém quiser convocar uma reunião. Quando existe mais transparência em relação aos trabalhos prioritários, a convocação de uma reunião não será vista como algo sem custos e sim como um trade-off de valores: o que todos deixam de fazer para estar na reunião? E será que a reunião é a melhor forma de utilizar o tempo de todos?

Outra ideia envolve a “higiene das reuniões” – será que estas podem se tornar mais eficientes com a exigência de uma pauta, tempo limitado e um plano concreto de ações? Os pesquisadores também podem testar dias de blackout de reuniões e e-mails para incentivar períodos concentrados de trabalho.

Ao final, a esperança é que essas intervenções ajudem as pessoas a agir para abrir caminho a um novo modo de pensar. Se compreenderem que podem trabalhar de forma mais eficaz e ter um equilíbrio mais saudável entre o trabalho e a vida, talvez, em vez de elogiar quem se vangloria de estar superatarefado e trabalhar o tempo todo, as pessoas comecem a pensar: se os trabalhadores não realizam os trabalhos mais importantes, estão à beira da estafa e têm pouco tempo para viver a vida, o que precisa mudar nesta organização?


Brigid Schulte é jornalista, autora de Sobrecarregados – trabalho, amor e lazer quando ninguém tem tempo, best-seller do New York Times, e diretora do programa Better Life Lab da organização New America.

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