Liderança

Empresas fora do radar formam alguns dos melhores CEOs

Elena Lytkina Botelho e Sanja Kos
2 de março de 2020

Cerca de 10% das empresas do S&P 500 trocam de CEO anualmente. Por trás dessas mudanças, muitas vezes há anos de preparativos complexos para formar os sucessores. Somos regularmente contactados por CEOs e conselhos que consideram muito difícil preparar os candidatos certos e procuram abordagens eficazes para desenvolver o próximo CEO.

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Gigantes famosas como GE, IBM, P&G e McKinsey têm sido historicamente vistas como fábricas de CEOs. De fato, 20,5% de todos os CEOs mencionados nas empresas do S&P 1500 de 1992 a 2010 saíram de 36 fábricas de CEOs como estas, sendo a GE a maior delas. O poder absoluto da marca dessas empresas tem frequentemente ajudado seus executivos a chegar no topo das listas de buscas. Contudo, hoje a GE é administrada por uma pessoa de fora, o desempenho da IBM foi misto e a P&G passou por uma dolorosa “reformulação” na sucessão de CEOs. Agora, precisamos olhar além das marcas para descobrir práticas consistentes que os conselhos, CEOs e equipes de RH possam usar para fortalecer seus pipelines de liderança.

É tentador supor que as maiores empresas tradicionais têm uma vantagem quando se trata de desenvolver talentos. Como parte da pesquisa de Genoma do CEO da ghSMART, descobrimos que algumas empresas fora dessem radar geram um número incrível de CEOs. Além disso, os CEOs que essas empresas produzem tendem a ter um bom desempenho graças, em parte, às práticas de desenvolvimento de liderança que as empresas adotam. Estimamos que existam mais de uma dúzia de “fábricas secretas de CEOs” em vários setores e regiões geográficas, incluindo Medtronic, Rohm and Haas e Danaher Corporation. Exploraremos essas duas últimas em maiores detalhes.

Até o ex-executivo da Danaher, Larry Culp, assumir o comando da GE, a empresa era praticamente desconhecida do público em geral, apesar de seu desempenho estelar em inovação científica. A Rohm and Hass (que se fundiu com a Dow Chemical em 2009) foi altamente respeitada dentro do setor da indústria química, mas longe de ser uma marca famosa. Ainda assim, ambas produziram listas de CEOs de sucesso. O mais importante: empresas lideradas por CEOs que saíram da Rohm and Haas ou da Danaher tiveram desempenhos 67% superiores a essas mesmas empresas quando outros CEOs estavam no comando. (Nossos parceiros de pesquisa da Universidade de Chicago, N Vera Chau e Professor Steve Kaplan, compararam o retorno das ações das empresas enquanto eram lideradas por 35 CEOs que saíram da Rohm e Haas ou Danaher aos do mercado de ações das mesmas empresas durante períodos em que eram lideradas por CEOs que não eram da Rohm and Haas ou Danaher, ajustando os resultados quanto às variações de retorno do setor.)

Três práticas destacam-se como particularmente importantes no sucesso dessas fábricas secretas de CEOs – e são distintas das abordagens predominantes que vemos em muitas grandes empresas hoje. Essas práticas são instrutivas para diretorias, CEOs e CHROs, visto que preparam sucessores. As práticas também oferecem uma orientação útil para indivíduos que buscam crescimento.

1. Ofereça aos líderes ampla autoridade. Diferentemente da complexa estrutura de gerenciamento matricial predominante entre as grandes corporações atuais, as fábricas secretas de CEOs oferecem a seus diretores gerais amplas funções e substancial autoridade de decisão. Conforme reflete Raj Gupta, ex-presidente, CEO e presidente da Rohm and Haas, “desde o início de carreira, tínhamos os gestores gerais responsáveis pela fabricação, venda, P&D, cadeia de suprimentos e gerenciamento de ativos. Eram verdadeiros cargos do tipo CEO, administrando o L&P e balancetes completos, tomando grandes decisões com o mínimo de orientação da empresa”. Os CEOs que saíram da Rohm e Haas e da Danaher passaram, em média, quase metade da carreira em cargos de liderança de L&P antes do primeiro cargo como CEO, armando-os com uma experiência valiosa na administração de um negócio. Andy Silvernail, que ingressou na IDEX Corporation, saindo da Danaher, criando mais de US$ 9 bilhões para os acionistas como CEO, afirma: “na Danaher, obtive meu primeiro cargo em L&P seis meses depois de sair da faculdade de administração. Era um ambiente altamente descentralizado com muitas oportunidades para realmente administrar um negócio na faixa dos trinta anos. Era muita responsabilidade nas mãos. Você precisava tomar decisões importantes numa idade muito precoce”. Maior autoridade para tomar decisões é um fator importante para preparar futuros CEOs. Nossa pesquisa de Genoma do CEO revelou que CEOs altamente decisivos tiveram 12 vezes mais chances de sucesso.

2. Incentive-os a pensar como CEOs. As fábricas secretas de CEOs pressionam seus líderes desde muito cedo a pensarem como CEOs – com mente focada em métricas e stakeholders, diretamente conectados à criação de valor. Os diretores da Danaher são treinados para priorizar finanças, retornos sobre capital de giro e fortes posições competitivas nos mercados com perspectiva de crescimento. Como resultado, os CEOs que saem da Danaher são perspicazes ao selecionar negócios de alta qualidade para administrar e adquirir. Por exemplo, Scott Clawson é um CEO de constantes sucessos que quadruplicou o valor da primeira empresa que dirigiu (a GSI, uma empresa de equipamentos agrícolas de US$ 800 milhões) e forneceu mais que o dobro de retornos na segunda (Culligan, uma empresa de tratamento de água de US$ 500 milhões). Scott revelou que se apoiou no treinamento da Danaher para concluir mais de 35 aquisições, ajudando a fortalecer a posição competitiva das empresas e agregando centenas de milhões em valor aos acionistas.

A Rohm e Haas incute em seus líderes um senso de responsabilidade com relação aos cinco principais stakeholders (“cinco vozes” no vernáculo da empresa): clientes, funcionários, investidores, comunidade e processo. Na maioria das empresas, essa visão ampla não se transforma em tomada diária de decisões até atingir um cargo C-level. “Na Rohm and Haas você aprende desde muito cedo a avaliar cada decisão a partir da perspectiva das cinco vozes”, diz Pierre Brondeau, ex-executivo da Rhom and Haas, que agora é CEO da FMC Corporation. “Isso o prepara para a função de CEO – pensando no conjunto completo de stakeholders pelo qual você é responsável. Não se trata de agradar seu chefe, mas fazer a coisa certa de acordo com os stakeholders”. Pierre aplicou com sucesso esses princípios para fazer crescer cinco vezes o valor da FMC durante seu mandato como CEO. Em nossa pesquisa de Genoma do CEO, os líderes que efetivamente engajam as partes interessadas para produzir resultados tiveram duas vezes mais chances de sucesso como tal.

3. Desafie grandes desempenhos cedo, com grandes oportunidades. As fábricas secretas de CEOs jogam jovens gestores em terrenos desconhecidos com pouquíssimo suporte. “Apostamos nas pessoas e as fazemos ir em frente logo cedo”, afirma Raj. Como observou um executivo da Rohm and Haas, “Raj ficava muito à vontade olhando além dos candidatos óbvios a grandes colocações, geralmente pesquisando em um ou mais níveis abaixo”. Por exemplo, no final da década de 1990, Raj apostou em uma gerente, relativamente inexperiente, chamada Carol Eicher para liderar o lançamento de uma joint venture de US$ 1 bilhão na Arábia Saudita, que foi a primeira do gênero da Rohm and Haas. Ele não hesitou em enviar Carol para negociar essa transação importante e complexa, que era maior do que qualquer uma das unidades de negócio existentes da ROH na época, porque acreditava que ela tinha perspicácia para obter sucesso. Carol lançou com sucesso a JV e se tornou uma CEO bem-sucedida da Innocor, gerando quatro vezes mais retornos aos investidores.

Nossa pesquisa revelou que tais tipos de apostas ousadas (“catapultas de carreira”) ajudam a acelerar a jornada dos líderes para o topo. E CEOs saídos de fábricas secretas de CEOs têm esse tipo de experiência de carreira com mais frequência do que um CEO típico. Comparado a apenas 1/3 de todos os CEOs analisados, praticamente todos aqueles que emergiram de fábricas secretas tiveram pelo menos uma catapulta na carreira, 79% deles tiveram duas e 37% tiveram três ou mais (em comparação a apenas 6% de todos os CEOs em nossa análise).

O comprometimento do CEO é essencial

Para se beneficiar dessas abordagens, o CEO deve estar comprometido com o desenvolvimento do pipeline de liderança como sua prioridade máxima. Raj Gupta afirma que seu comprometimento com essas práticas o ajudou a formar 16 CEOs bem-sucedidos durante sua permanência no comando da ROH, incluindo Ilham Kadri, que agora está em seu segundo cargo de CEO na Solvay – uma empresa química de US$ 11 bilhões com sede em Bruxelas. Kadri diz, “como jovem gestora e com poucos meses na ROH, fui colocada como responsável por fechar uma importante aquisição na Rússia em meio à crise financeira de 2008. Posteriormente, fui designada (a primeira mulher diretora geral no Oriente Médio e África) para liderar a transferência das tecnologias da ROH nos EAU e para executar grandes investimentos no Reino da Arábia Saudita. Essas oportunidades me desafiaram , muito cedo em minha carreira, a operar com muitos desconhecidos e a tomar decisões numa ampla gama de questões, o que foi um ótimo treinamento para me tornar uma CEO”.

Essas três práticas para desenvolver líderes fortes não exigem enormes escalas, nem grandes orçamentos para treinamento. Elas necessitam de valores de liderança e estruturas corporativas que permitam o real empoderamento e riscos. Acima de tudo, elas necessitam que o líder no alto posto esteja pessoalmente envolvido e genuinamente ávido pelo crescimento de outros líderes fortes e decisivos, e não de soldadinhos obedientes da corporação.


Elena Lytkina Botelho é sócia da ghSMART, empresa de consultoria para importantes CEOs e diretorias, coautora do bestseller do New York Times e Wall Street Journal -The CEO next door – e colíder do CEO Genome Project.


Sanja Kos é consultora de liderança da ghSMART, prestando consultorias a importantes corporações e empresas de investimento.

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