Liderança

Em louvor ao líder incompleto

Wanda J. Orlikowski, Thomas W. Malone, Peter M. Senge, Deborah Ancona
27 de fevereiro de 2007

Hoje, um alto executivo precisa ser excelente em tudo. Precisa achar soluções para problemas incrivelmente complexos, precisa ter o carisma e o dom de reunir as partes interessadas em torno de uma visão perfeita do futuro. Só que nenhum líder pode ser tudo, para todos.

É hora de aposentar o mito do líder completo, dizem os autores. Quem está no comando precisa estar ciente não só de seus pontos fortes, mas das próprias debilidades. Somente ao aceitar que é incompleto, o líder pode buscar, em outros, a capacitação de que carece. O líder incompleto tem a confiança e a humildade para reco-nhecer talentos e perspectivas singulares por toda a organização – e para permitir que esses atributos se destaquem.

Tendo passado os últimos seis anos estudando o tema liderança, os autores criaram um arcabouço para a liderança distribuída. No modelo, a liderança consiste de quatro processos: construção de sentido, capacidade de se relacionar, visão e invenção. Construção de sentido, ou sensemaking, significa entender e mapear o contexto no qual a empresa e sua gente operam. Um líder hábil nesse quesito pode identificar rapidamente a complexidade de uma certa situação e traduzi-la de modo simplificado a seus seguidores. Capacidade de se relacionar significa forjar relações com os demais. Para tanto, é preciso inquirir (ouvir com intenção), advogar (explicar o próprio ponto de vista) e conectar (estabelecer uma rede de aliados que possam ajudar na consecução da meta). O terceiro recurso, a visão, significa pintar um retrato contundente do futuro. É um processo colaborativo que articula o que os integrantes de um grupo desejam criar. Por último, a invenção envolve a busca de novas maneiras de concretizar a visão.

Uma pessoa raramente domina essas quatro áreas. Logo, é fundamental que o líder busque, em outros, a compensação para suas limitações e o complemento a seus pontos fortes. Quem se esquiva dessa busca arcará sozinho com o ônus da liderança e estará no comando de uma empresa desequilibrada.

Nenhum líder é perfeito – e os melhores nem tentam ser. O que fazem, antes, é cultivar ao máximo os próprios pontos fortes e buscar gente que compense suas limitações.

Hoje em dia, esperamos muito de nossos líderes. Um alto executivo deveria, supostamente, ter a capacidade intelectual para decifrar questões de absurda complexidade, a imaginação para traçar uma visão do futuro que desperte o entusiasmo de todos, o know-how operacional para traduzir estratégia em planos concretos e o traquejo interpessoal para obter apoio para empreitadas que, se malogradas, poderiam custar o emprego dos envolvidos. Infelizmente, é impossível que um só indivíduo satisfaça todos esses requisitos.

É hora de enterrar o mito do líder completo – do indivíduo perfeito que tudo vê e tudo sabe. Aliás, o quanto antes o líder deixar de querer ser tudo, para todos, melhor para a organização sob seu comando. No mundo atual, a função do executivo já não é comandar e controlar, mas cultivar os demais e coordenar a atuação de gente em todos os níveis da organização. Somente quando passar a se enxergar como incompleto – como alguém com pontos fortes e fracos – o líder será capaz de compensar suas limitações graças à ajuda de terceiros.

Há décadas, naturalmente, a empresa vem se tornando menos hierárquica e mais colaborativa – e a globalização, junto com a crescente importância do trabalho do conhecimento, exigiu uma distribuição mais ampla da responsabilidade e da iniciativa. Hoje, um vasto grupo de pessoas pode coordenar suas atividades – não só com a centralização de altos volumes de informações em um punhado de pontos, mas com a disponibilização de muita informação em muitos pontos através de redes cada vez maiores dentro e fora de uma empresa. A complexidade e a ambigüidade do problema é um golpe à vaidade. Mais e mais decisões são tomadas no contexto de mercados globais e de forças financeiras, sociais, políticas, tecnológicas e ambientais em rápida – às vezes radical – transformação. A empresa é alvo de cobranças de ativistas, autoridades e funcionários.

Não há quem possa ter o domínio de tudo. Mas o mito do líder completo (e o conseqüente medo de parecer incompetente) leva muitos executivos a se lançarem à empreitada, ficando exaustos e ferindo a organização no processo. Já o líder incompleto sabe quando ceder controle: quando deixar quem conhece o mercado local cuidar do plano de propaganda ou quando deixar a equipe de engenharia investir naquilo que, na sua opinião, o cliente necessita. O líder incompleto sabe também que há liderança por toda a hierarquia da organização – onde quer que seja possível encontrar tarimba, visão, novas idéias e comprometimento.

Trabalhamos com centenas de pessoas que se debatiam sob o peso do mito do líder completo. Nos últimos seis anos nosso trabalho no MIT Leadership Center incluiu o exame de lideranças em diversas organizações e aulas sobre o tema para altos executivos, gerentes de nível médio e alunos de MBA. Em nossos programas de orientação prática analisamos inúmeros relatos de mudança organizacional e observamos a luta de líderes para conjugar iniciativas estratégicas esboçadas na cúpula com idéias vibrantes nascidas no resto da organização.

Isso tudo levou à criação de um modelo de liderança distribuída. O arcabouço resultante – síntese de nossa própria pesquisa e de idéias de outras autoridades em liderança – encara a liderança como o conjunto de quatro processos: construção de sentido (entender o contexto no qual a empresa e sua gente operam), capacidade de se relacionar (forjar relações dentro e fora da empresa), visão (pintar um retrato contundente do futuro) e invenção (buscar novas maneiras de concretizar a visão).

Embora simplificados, esses processos abarcam a capacidade intelectual e interpessoal, racional e intuitiva, conceitual e criativa exigida pelo atual ambiente empresarial. Raríssimas pessoas – se é que alguma – terão igual domínio dos quatro processos. Logo, o líder incompleto difere do líder incompetente no sentido de que sabe quais são seus pontos fortes e qual é sua debilidade – e tem uma boa noção de como buscar a colaboração dos demais para explorar suas vantagens e compensar suas limitações.

Às vezes o líder precisa, sim, desenvolver o aspecto no qual sua debilidade é maior. Os quadros espalhados pelo artigo trazem sugestões sobre quando e como buscar tal reforço. Já em certas circunstâncias o mais importante para o líder é buscar gente que compense suas debilidades – e trabalhar a seu lado. Equipes e organizações – não só indivíduos – podem usar o presente arcabouço para diagnosticar pontos fortes e fracos e buscar maneiras de equilibrar a capacitação.

Construção de sentido

Construção de sentido é a tradução de sensemaking, termo cunhado pelo psicólogo organizacional Karl Weick. É, exatamente, o que sugere: adquirir um sentido do mundo a nossa volta. Um líder está sempre tentando entender o contexto no qual atua. Que impacto novas tecnologias exercerão no setor? De que modo a mudança em expectativas culturais transformará o papel da empresa na sociedade? Qual o impacto da globalização do mercado de trabalho sobre o recrutamento e planos de expansão?

Weick comparou o processo de construção de sentido à cartografia. O que colocamos no mapa depende daquilo que enxergamos, dos fatores nos quais nos concentramos, dos aspectos do terreno que dedicimos representar. Já que essas escolhas determinarão o resultado do processo, não há mapa perfeito de um terreno. Logo, construir um sentido é mais do que um ato de análise; é um ato de criatividade.

O segredo, para o líder, é determinar o que seria um mapa útil à luz de suas metas e, então, traçar um que represente de modo adequado a situação enfrentada pela organização naquele momento. Um executivo hábil nesse quesito sabe como registrar rapidamente a complexidade do entorno e explicá-la para os outros em termos simples. Isso ajuda a garantir que todos estejam se orientando pelo mesmo mapa, o que simplifica, e muito, a tarefa de discutir a rota a trilhar e de fazer planos para a jornada. O líder deve ter a coragem para apresentar um mapa que ponha em destaque aquilo que, a seu ver, é crucial – ainda que tal mapa não corresponda à opinião dominante.

Quando John Reed era presidente do Citibank, a empresa enfrentou uma crise no setor imobiliário. Na época, supunha-se que o banco teria de assumir uma baixa contábil de US$ 2 bilhões. Já Reed tinha lá suas dúvidas. Para entender melhor a situação e assim poder traçar um mapa do problema, foi falar com órgãos regulamentares, bem como com gerentes e o conselho da firma, investidores potenciais, economistas e especialistas no mercado. “Que detalhe estou ignorando”? era sua eterna pergunta. Saiu dessa consulta com uma noção muito mais sólida do problema. Recalculou a baixa para US$ 5 bilhões – cifra que se provou muito mais próxima da realidade. Nove meses depois de lançado um programa (que duraria oito trimestres) para lidar com a crise, Reed percebeu que já não faziam progresso. Começou, então, a ouvir outros executivos notórios pela tarimba na gestão de mudanças. Esse benchmarking informal o levou a conceber uma reestruturação organizacional.

Durante a crise, tudo mudava – valor de imóveis, exigências de investidores e do conselho, expectativas da equipe gestora -, o que exigia constante reavaliação. Um bom líder sabe que a construção de sentido é um processo contínuo, e deixa que o mapa surja de um amálgama de observações, dados, experiências, conversas e análises. Em organizações saudáveis, a construção de sentido é algo ininterrupto. Nelas, há um contínuo diálogo sobre a interpretação da realidade da organização e do mercado.

Na firma de criação de produtos IDEO, a construção de sentido é o primeiro passo para equipes de design. Segundo o fundador, David Kelley, todo integrante de uma equipe precisa ser uma espécie de antropólogo e estudar a cultura em questão para entender o produto potencial de todo ponto de vista. Ao discutir um novo conceito, equipes da IDEO consideram várias perspectivas – ou seja, traçam diversos mapas para nortear o processo de criação. Uma equipe dessas teve de criar um novo projeto de pronto-socorro. Para entender melhor a experiência de uma figura crucial nesse cenário – o paciente -, a equipe acoplou uma câmera à cabeça de um paciente e registrou sua experiência no local. Resultado: quase dez horas de imagens do teto. A construção de sentido gerada por esse subsídio levou à reformulação do teto – que adquiriu um aspecto mais agradável e a capacidade de exibir informações importantes para o paciente.

Capacidade de se relacionar

Muitos executivos tentam cultivar confiança, otimismo e consenso, mas colhem, no lugar, revolta, cinismo e conflito. Isso se deve à dificuldade de estabelecer uma relação com os outros, sobretudo com quem não enxerga o mundo à sua maneira. A imagem tradicional da liderança não prezava muito essa capacidade. Um líder impecável supostamente não precisaria ouvir quem estivesse fora de seu círculo mais íntimo. Baixava decretos em vez de estabelecer vínculos de caráter emocional. Isso mudou. E, na atual era de redes, forjar relações à base de confiança é indispensável para a boa liderança.

O segredo para forjar relações é inquirir, advogar e conectar. Os conceitos de inquirir e advogar vêm da obra dos especialistas em desenvolvimento organizacional Chris Argyris e Don Schon. Inquirir significa ouvir com a genuína intenção de entender aquilo que seu interlocutor pensa e sente. Aqui, quem ouve suspende o julgamento e tenta compreender como e por que aquele com quem fala chegou a determinada interpretação e conclusão a partir dos fatos de sua experiência.

Advogar, como sugere o termo, significa explicar o próprio ponto de vista. É a atividade oposta a inquirir e é através dela que o líder revela aos outros como chegou a determinada interpretação e conclusão. Um bom líder distingue suas observações de suas opiniões e julgamentos e explica seu raciocínio sem agressividade ou de modo defensivo. Em geral, a pessoa com forte capacidade de se relacionar é aquela que encontrou um equilíbrio entre inquirir e advogar. É alguém que se empenha para entender o ponto de vista dos outros, mas é capaz de defender o próprio.

Já vimos inúmeros relacionamentos prejudicados pela ênfase desproporcional dada ao advogar em detrimento do inquirir. Embora da boca para fora muitos dirigentes louvem a importância da compreensão mútua e do compromisso com um curso comum de ação, em geral seu verdadeiro objetivo é vencer o debate, e não fortalecer o elo. Para piorar, em muitas organizações o desequilíbrio é tamanho que fazer a própria opinião prevalecer é o que passa por liderança.

Saber estabelecer relações não significa evitar totalmente o conflito interpessoal. Argyris e Schon constataram que “manter uma aparência perfeita” de entrosamento e suposta concordância é um típico mecanismo de defesa que limita a eficácia de uma equipe. Equilibrar o inquirir e o advogar equivale, em última instância, a demonstrar respeito, a questionar opiniões, a fazer perguntas duras e a assumir uma posição.

Vejamos o caso da Twynstra Gudde (TG), uma das maiores firmas independentes de consultoria da Holanda. Anos atrás, a TG aboliu o posto de presidente e instalou, no lugar, quatro diretores-gerentes que dividem a responsabilidade de liderar a firma. Dada a estrutura singular, é vital que esses executivos possam se relacionar bem entre eles. Foram adotadas regras simples, como a exigência de que cada líder dê sua opinião sobre toda questão, vitória da maioria em votações e poder de veto para cada diretor.

É óbvio que para esse esquema funcionar seus integrantes precisam ter a capacidade de dialogar. Entre eles há a prática constante tanto do inquirir como do advogar – e, já que todo diretor pode vetar uma decisão, cada um deve explicar muito bem sua lógica para convencer os outros de que sua perspectiva tem mérito. Embora não seja fácil atingir tal grau de respeito e confiança mútuos, com o tempo a disposição dos diretores de estabelecer elos sinceros uns com os outros já rendeu belos frutos. Ainda que nem sempre cheguem a um consenso, conseguem definir um curso de ação. Desde que adotou o novo esquema de liderança a TG só prosperou: seu lucro dobrou e os níveis de satisfação do pessoal melhoraram. E mais: a estrutura de liderança da TG serviu de modelo para a cooperação por toda a organização, bem como na relação da firma com clientes.

O terceiro aspecto do poder de se relacionar, o conectar, envolve o cultivo de uma rede de indivíduos de confiança capazes de ajudar o líder a atingir um amplo leque de objetivos. Um líder forte nesse quesito pode recorrer a diversas pessoas para ajudá-lo a analisar problemas difíceis ou apoiá-lo em suas iniciativas. Tal líder sabe que tempo dedicado a estabelecer e manter esses elos é tempo investido no cultivo de sua capacidade de liderar. Já que ninguém pode ter todas as respostas – ou mesmo saber tudo o que é preciso perguntar -, é crucial que o líder seja capaz de explorar uma rede de indivíduos que possam preencher eventuais lacunas.

Visão

A construção de sentido e o poder de forjar relações seriam recursos viabilizadores da liderança. Ajudam a estabelecer as condições que motivam e sustentam a mudança. Os dois traços seguintes – o que chamamos de capacidade de visão e de invenção – são criativos e voltados à ação. Geram o foco e a energia necessários para que a mudança ocorra.

Traçar uma visão é criar uma imagem contundente do futuro. Enquanto na construção de sentido o que se mapeia é a realidade, na visão o mapa traçado é o daquilo que poderia ser – ou, melhor, daquilo que o líder quer que o futuro seja.

Isso é muito mais do que pregar na parede uma declaração de visão. Uma visão partilhada não é algo estático, mas um processo contínuo. Assim como construir um sentido, formular uma visão é um processo dinâmico e colaborativo de articulação daquilo que os membros de uma organização querem criar juntos.

A visão dá às pessoas, basicamente, a sensação de que seu trabalho tem sentido. Um líder hábil nesse quesito é capaz de empolgar as pessoas com sua visão do futuro e, ao mesmo tempo, obter sua ajuda para cristalizar essa imagem.

Se percebe que ninguém está aderindo ou dando apoio a sua visão, não se limita a aumentar o volume, mas busca travar um diálogo sobre a realidade que espera produzir. Usa relatos e metáforas para pintar um retrato vívido daquilo que sua visão trará, ainda que não tenha um plano minucioso para chegar lá. Sabe que, se a visão for credível e contundente o bastante, outras pessoas terão idéias para promovê-la.

No começo da década de 1990 corria na África do Sul uma piada: diante do assombroso desafio à frente do país, a população tinha duas saídas – uma prática, outra milagrosa. A prática era rezar para que uma caravana de anjos baixasse dos céus e desse um jeito na situação. A milagrosa era que as pessoas travassem um diálogo até acharem uma solução para o problema. No famoso discurso proferido em 1990, o primeiro após assumir a liderança, F.W. de Klerk fez um apelo por uma África do Sul livre de racismo e sugeriu que a negociação era a única saída para uma transição pacífica. Suas palavras deflagraram uma série de mudanças que levaram à libertação de Nelson Mandela da prisão em Robben Island e à volta, ao país, de líderes políticos até ali banidos.

Havia pouco consenso, entre líderes da África do Sul, sobre qualquer coisa ligada ao futuro do país. Parecia improvável, para dizer o mínimo, que um processo de planejamento de cenários convocado por um negro (um professor da University of the Western Cape) e facilitado por um branco (um canadense da Royal Dutch Shell) pudesse promover qualquer mudança que fosse. Mas os dois – junto com membros do Congresso Nacional Africano; de uma agremiação radical, o Congresso Pan-africano; e da comunidade empresarial, branca – foram encarregados de traçar um novo caminho para a África do Sul.

No início, a equipe se dedicou à construção coletiva de sentido. O debate virou, então, um processo de formulação de visão que levou um ano. No livro Solving Tough Problems, Adam Kahane, o facilitador, disse que o grupo partiu contando casos de “revoluções de esquerda, revoltas de direita e utopias de livre mercado”. No final, a equipe de liderança traçou uma série de cenários descrevendo as diversas trilhas rumo a um desastre e a única voltada ao desenvolvimento sustentável.

Usaram metáforas e imagens inequívocas para exprimir essas trilhas em uma linguagem de fácil compreensão. Um cenário negativo foi apelidado, por exemplo, de “Avestruz”: um governo branco, sem representação, enfia a cabeça na terra para evitar costurar um acordo com a maioria negra. Outro cenário negativo era o “Ícaro”: um governo negro, sem amarras constitucionais, chega ao poder com nobres intenções e embarca em uma onda de gastos públicos que provoca o colapso da economia. Tal cenário contrariava a crença popular de que o país era rico e que poderia simplesmente redistribuir a riqueza de brancos para negros. O cenário Ícaro abriu as portas para uma grande (e polêmica) mudança no pensamento econômico do CNA e de outras agremiações de esquerda – mudança que levou o governo do CNA a uma “disciplina fiscal estrita e consistente”, segundo Kahane.

O único cenário positivo da equipe envolvia a adoção, pelo governo, de uma série de diretrizes sustentáveis que colocariam o país na rota do crescimento, inclusive com vistas à reconstrução da economia e ao estabelecimento da democracia. Era a opção “Flamingo”, pois evocava a imagem de um bando de belas aves alçando vôo juntas.

O processo de vislumbrar caminhos gerou um extraordinário senso coletivo de possibilidades na África do Sul. Em vez de discutir o que os outros poderiam fazer para promover uma visão, os líderes falaram sobre o que eles mesmos poderiam fazer para criar um futuro melhor para todos. Embora não tivesse em mãos um plano preciso de implementação, ao criar uma visão credível essa liderança abriu o caminho para que outros aderissem à empreitada e ajudassem a converter a visão em realidade.

Um líder hábil em formular visões faz o que prega e age segundo valores e idéias contidos em sua visão. Darcy Winslow, diretora global de calçados femininos na Nike, é um bom exemplo. Há 14 anos na fabricante de artigos esportivos, Winslow ocupara anteriormente o cargo de gerente-geral de oportunidades de negócios sustentáveis. O trabalho nesse posto refletia seus valores mais fundamentais, incluindo o respeito à natureza. “Havíamos concluído que era impossível dissociar da saúde do meio ambiente a saúde do consumidor e nossa capacidade de competir”, diz. Daí ter lançado o conceito de concepção de produtos ecologicamente inteligentes. A equipe de Winslow partiu para determinar a composição química e o impacto ambiental de todo material e todo processo usados pela Nike. Visitou fábricas na China e coletou amostras de borracha, couro, náilon, poliéster e espuma para avaliar a composição química. Isso levou Winslow e a equipe a criar uma lista de materiais “positivos” – que não traziam danos ao meio ambiente – que deveriam ser usados com mais freqüência nos artigos da Nike. “Sustentabilidade ambiental” deixou de ser uma abstração em uma declaração

de visão; agora, a equipe sentia que tinha autoridade para fazer a visão se materializar.

Invenção

Até a visão mais contundente perde força se pairar, desvinculada, acima da realidade cotidiana da vida organizacional. Para converter uma visão do futuro em realidade no presente, o líder precisa criar processos que injetem vida à visão. Esse ato de inventar é o que leva a empresa do mundo abstrato das idéias ao mundo concreto da implementação. Com efeito, a invenção é similar à execução, embora o termo sirva para enfatizar que tal processo muitas vezes requer criatividade – para ajudar as pessoas a encontrar novas maneiras de trabalhar juntas.

Para a consecução de uma nova visão as pessoas devem deixar de agir como sempre agiram. É preciso conceber, projetar e colocar em prática novas maneiras de interagir e organizar. Alguns dos exemplos mais notórios da inovação organizacional em grande escala vêm da indústria automotiva: a linha de montagem concebida por Henry Ford e o célebre sistema integrado de produção da Toyota.

Em um caso recente, Pierre Omidyar, fundador do eBay, inventou um novo modelo de varejo em larga escala. Sua visão era a de uma comunidade virtual na qual os usuários assumissem a responsabilidade por aquilo que ocorresse. Em uma entrevista à BusinessWeek Online em 2001, Omidyar explicou: “Minha idéia (…) foi criar um mercado eficiente, com igualdade de condições, no qual todos tivessem o mesmo acesso a informações. Queria dar o poder do mercado de volta ao indivíduo, não só a grandes empresas. Foi essa a principal motivação para a criação do eBay”.

Daí o site terceirizar a maioria das atividades do varejo tradicional – compras, processamento de pedidos, atendimento ao cliente – para vendedores independentes mundo afora. A empresa calcula que a principal fonte de renda de mais de 430 mil pessoas é a venda de artigos no eBay. Se essa gente toda estivesse em sua folha de pagamentos, a empresa seria a segunda maior empregadora privada nos EUA, depois da Wal-Mart.

Basicamente, quem atua por meio do site são comerciantes independentes – que, como tal, têm grande autonomia na condução de suas atividades. Decidem o que vender, quando vender, como definir o preço, como anunciar. Junto com essa liberdade individual há a escala mundial. Graças à infra-estrutura do eBay, é possível vender uma mercadoria para o mundo todo. O que torna o eBay tão radical enquanto invenção é o fato de representar uma nova relação entre a organização e suas partes. Diferentemente da terceirização típica, o site não paga aos comerciantes, mas vice-versa.

Uma invenção não precisa ter escala tão vasta. É algo que ocorre toda vez que uma pessoa cria uma maneira de abordar uma tarefa ou descobre como superar um obstáculo até ali intransponível. No livro Car Launch, George Roth e Art Kleiner descrevem uma equipe de desenvolvimento de produtos no setor automotivo que, apesar de cotadíssima, penava para finalizar um projeto dentro dos prazos. Boa parte do problema, concluíram seus integrantes, vinha da estrutura fragmentada reinante na divisão de desenvolvimento de produtos. Embora a equipe fosse “integrada” e voltada à concepção de um novo veículo, seus membros eram divididos pelas diferenças em especialização, experiência, vocabulário e normas de trabalho.

A certa altura, a equipe inventou um dispositivo de protótipo mecânico que veio complementar os sistemas de CAD (computer-aided design) e permitir uma forma totalmente nova de colaboração. Com ele, cada grupo da equipe criava rapidamente um protótipo físico a partir de idéias de design para ser testado por engenheiros de distintas áreas. O grupo batizou o dispositivo de “harmony buck” – por seu papel em levar cada um a deixar o conforto de sua área de especialização para resolver, ao lado de outros, problemas interdependentes no projeto. O desenvolvimento de um protótipo físico integral do novo veículo permitiu a engenheiros conferir de perto o modelo e criou um ponto focal central para suas interações. Com ele, ficou mais fácil identificar e abordar questões transfuncionais. O protótipo facilitou, ainda, a solução mútua de problemas e a coordenação.

O líder deve, em suma, ser capaz de inventar, o que requer tanto atenção a detalhes como criatividade.

Um equilíbrio dos quatro processos

Construção de sentido, capacidade de se relacionar, visão e invenção são processos interdependentes. Sem construção de sentido não há visão comum da realidade em que se basear. Sem se relacionar, cada um trabalha isoladamente – ou, pior, com metas diferentes. Sem visão não há rumo comum. E, sem invenção, a visão é ilusória. Nenhum líder, porém, se sairá igualmente bem em todos os quatro quesitos.

Em geral, um líder é forte em um ou dois processos. Presidente do conselho da Intel, Andy Grove é o construtor de sentido por excelência; tem o dom de reconhecer pontos de inflexão estratégicos que podem ser explorados para vantagem competitiva. Herb Kelleher, ex-presidente da Southwest Airlines, prima pela capacidade de se relacionar. Na publicação Leader to Leader, observou: “Não temos medo de falar com emoção com nossa gente. Não temos medo de dizer o quanto amamos todos. Porque é verdade”. A esse vínculo emocional somam-se remuneração justa e divisão de lucros.

Steve Jobs, presidente da Apple, é um visionário cujos sonhos ambiciosos e cuja capacidade de persuasão trouxeram espetacular sucesso para Apple, Next e Pixar. Meg Whitman, presidente do eBay, ajudou a materializar a visão de varejo online de Pierre Omidyar ao inventar maneiras de lidar com questões de segurança, confiabilidade de vendedores e diversificação de produtos.

Ao concluir o diagnóstico dos recursos que possui, identificando sua mescla singular de pontos fortes e fracos, o líder deve buscar gente que conte com aquilo que falta a ele, o líder.

Um líder que só escolhe quem é parecido com ele próprio tende a deixar a organização inclinada para uma direção, carente de um ou mais recursos essenciais para sobreviver em um mundo complexo, em transformação. Por isso é importante examinar a organização inteira para garantir que aí também haja equilíbrio. Cabe ao líder cultivar um ambiente que permita a cada indivíduo complementar pontos fortes dos demais e compensar eventuais debilidades. Com isso a liderança fica distribuída entre diversas pessoas por toda a organização.

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Anos atrás, um de nós participou de um encontro de três dias sobre liderança com 15 executivos de diversas empresas. Para finalizar os trabalhos, todos tiveram de refletir sobre sua experiência na liderança. Um executivo, responsável por mais de 50 mil funcionários em uma divisão de um grupo manufatureiro, desenhou duas figuras em um quadro. A imagem à esquerda – uma cara grande,

intimidante, com um punho em riste – era a que projetava para o mundo externo. A da direita representava o modo como ele via a si mesmo: uma carinha pequena de olhos arregalados, cabelo em pé e uma expressão de absoluto terror.

A nosso ver, a maioria dos líderes vive essa profunda dicotomia diariamente – o que é um fardo terrível. Quantas vezes o leitor já se mostrou confiante diante de superiores ou subordinados quando, na verdade, estava inseguro? Quem já se sentiu à vontade ao admitir que ficou desorientado com os últimos resultados financeiros ou foi pego de surpresa por um lance da concorrência? O leitor admitiria se sentir incapaz de enfrentar as questões complexas à frente da empresa? Quem se identifica com essas situações sabe, em primeira mão, o que é estar preso ao mito do líder completo – do dirigente sem falhas. É hora de aposentar esse mito – não só para o alívio de líderes frustrados, mas pelo bem da organização. Até o mais talentoso dos líderes precisa da contribuição e da liderança dos outros, solicitadas de modo construtivo e aplicadas com criatividade. É hora de louvar o líder incompleto – ou melhor, o líder humano.

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Deborah Ancona é titular da cátedra Seley Distinguished Professor of Management na Sloan School of Management, do MIT, e diretora do MIT Leadership Center, em Cambridge, Massachusetts. É, também, co-autora (com Henrik Bresman) de X-Teams: How to Build Teams that Lead, Innovate, and Succeed, a ser lançado pela Harvard Business School Press em junho de 2007. Thomas W. Malone é titular da cátedra Patrick J. McGovern Professor of Management na Sloan School e diretor do MIT Center for Collective Intelligence. Wanda J. Orlikowski é titular da cátedra Eaton-Peabody Professor of Communication Science e professora de tecnologia da informação e estudos organizacionais na Sloan School. Peter M. Senge é diretor-fundador da Society for Organizational Learning e conferencista sênior da Sloan School.

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