Marketing

Os elementos de valor do B2B

Eric Almquist, Jamie Cleghorn e Lori Sherer
1 de abril de 2018
elementos

É sábado, e uma diretora operacional está muito satisfeita. Na semana passada, ela fechou um negócio de milhões de dólares na compra de uma frota de veículos para sua empresa. Para recompensar a si mesma, quer um carro esportivo conversível para curtir nos fins de semana. Sem dúvida, sua busca por bom preço em uma compra pessoal de lazer é diferente da que faz ao negociar para a empresa, certo?

Talvez esses dois cálculos não sejam tão diferentes. Sua decisão sobre a frota obviamente incluiu critérios objetivos, como preço, garantia e nível do serviço, mas outros critérios mais subjetivos tiveram influência. Por exemplo, os veículos devem refletir a marca da empresa e seu design e forma de direção devem ser atraentes para motoristas e passageiros, especialmente os modelos de alto nível para executivos.

Na realidade, as decisões entre empresas e as do consumidor não diferem de forma rígida. É verdade que os vendedores B2B precisam otimizar os preços, atender às especificações, cumprir regulações e seguir práticas éticas. A equipe de compra avalia rigorosamente os fornecedores e faz modelos de custo total de propriedade para garantir que critérios racionais e quantificáveis embasem sua análise de preço.

Hoje esses critérios são os quesitos básicos. À medida que os negócios B2B se tornam cada vez mais comoditizados, as preocupações subjetivas — às vezes bastante pessoais — dos clientes empresariais relativas ao seu processo de compra são cada vez mais importantes. Nossa pesquisa mostra que, em algumas compras, considerações sobre a capacidade do produto de conferir status ao comprador ou de reduzir sua ansiedade desempenham papel relevante. Reconhecer toda a gama de fatores racionais e emocionais por trás das compras de negócio — e adaptar adequadamente a proposta de valor — é fundamental para evitar a armadilha das commodities.

Para ajudar fornecedores B2B a compreender o espectro de prioridades dos clientes, analisamos diversos estudos quantitativos e qualitativos sobre o assunto realizado pela nossa empresa durante mais de três décadas a fim de verificar o que era mais importante para os compradores. Graças a essa pesquisa, identificamos 40 “elementos de valor” fundamentais. Eles se enquadram em cinco categorias: quesitos básicos, funcional, facilidade de fazer negócio, individual e de inspiração.

Assim como nosso método para mercados de consumo (ver “Os elementos de valor”, HBRBR, setembro de 2016), nosso modelo B2B classifica os elementos em uma pirâmide: na base estão os que fornecem valor mais objetivo, e no alto os que fornecem valor mais subjetivo. O modelo tem suas raízes conceituais na hierarquia das necessidades, descrita pelo psicólogo Abraham Maslow, em 1943. Quando era docente no Brooklyn College, Maslow argumentou que as ações humanas são motivadas pelo desejo inato de satisfazer necessidades que variam das mais básicas (segurança, calor, comida e descanso) às mais complexas (autoestima e altruísmo). Nossa abordagem de elementos de valor amplia esses insights para incluir os executivos e suas motivações ao comprar e usar produtos e serviços empresariais (ver quadro “A pirâmide de elementos de valor B2B”.)
Na base da pirâmide estão os quesitos básicos: atende às especificações a preço razoável, em conformidade regulatória e respeito aos padrões éticos. Acima dos quesitos básicos estão os elementos funcionais que abordam as necessidades econômicas ou de desempenho de produto das empresas, como redução de custo e escalabilidade. Cumprir esses elementos é prioridade em setores tradicionais, como a manufatura. Como são, simultaneamente, compradores e vendedores, as empresas B2B ainda focam a maior parte de sua energia nos elementos funcionais.

Os elementos do terceiro nível facilitam os negócios. Alguns fornecem valores puramente objetivos, por exemplo, os que aumentam a produtividade do cliente (economia de tempo, esforço reduzido) ou melhoram seu desempenho operacional (simplificação, organização). Aqui encontramos também o primeiro conjunto de elementos que envolvem o julgamento subjetivo dos compradores, a saber, fatores que melhoram as relações entre as partes, como boa adaptação cultural e compromisso do vendedor com a organização-cliente.

Os elementos no próximo nível fornecem características subjetivas relacionadas com as prioridades de compradores individuais, sejam elas pessoais (ansiedade reduzida, design e estética atraentes) ou relativas à carreira (maior potencial de comercialização e expansão de rede).

Aqui, os elementos de valor podem lidar com preocupações altamente emocionais. Frequentemente, o medo do fracasso acomete compradores que gastam grandes somas e tomam decisões que podem afetar as receitas ou um número considerável de funcionários. Quando se compram softwares críticos para a missão, negociam-se empréstimos ou se alugam imóveis, os riscos são muitos. Considere a decisão de um fornecedor de telecomunicações dos EUA, há vários anos, de atualizar seu serviço de vídeo por fibra óptica. Ele escolheu um fornecedor chinês que ofereceu o menor preço e, em teoria, era a melhor opção. Contudo, uma vez instalada, a nova rede sofria panes constantes, e a empresa de telecomunicações teve de lidar com um suporte técnico situado na China, a 12 horas de distância. Do ponto de vista do cliente, a falta de comunicação e os erros de relacionamento do fornecedor — como a implementação de grandes mudanças sem aviso prévio — foram grandes problemas. Embora a empresa, eventualmente, tivesse trocado o fornecedor de rede, desperdiçou muito tempo e dinheiro e teve prejuízos de reputação com os clientes. Isso demostra por que alguns fornecedores se beneficiam quando oferecem redução de risco e garantia de reputação aos responsáveis pelas compras.

No topo da pirâmide estão elementos de inspiração: os que melhoram a visão de futuro do cliente, por exemplo, os que de certo modo preveem mudanças de mercado; os que incutem esperança nos compradores individuais, como a possibilidade de mudar para a próxima geração de tecnologia com facilidade e de forma razoável; e os que aumentam a responsabilidade social da empresa.

Há muito tempo, os elementos na base da pirâmide são fáceis de medir, e a competição baseada neles tem sido direta. Os elementos mais emocionais nos níveis médio e superior são, tradicionalmente, mais difíceis de isolar e quantificar e, portanto, de implementar. Mas a batalha pela diferenciação caminha rumo a esses aspectos menos transacionais. Para o estrategista ou o gestor de produtos, dominar os aspectos intangíveis da experiência total do cliente — a interação e a comunicação, o serviço e o suporte envolvidos no produto ou serviço — é muito mais difícil do que tornar o produto ou serviço mais rápido, mais barato, ou mais durável.

Os elementos B2B da estrutura de valor ajudam as empresas a enfrentar esse amplo desafio. Se elas usam técnicas modernas de levantamento e análise estatística para quantificar todos os elementos de forma consistente, podem descobrir o que os clientes realmente valorizam e os aspectos do produto ou serviço que merecem investimento. Os executivos podem trazer rigor científico a áreas em que, antes, as tomadas de decisão eram instintivas. Vejamos agora o que as empresas podem fazer para alcançar esse objetivo.

Quais são os elementos mais importantes
Com o objetivo de entender como a entrega dos elementos afeta o desempenho da empresa — e, particularmente, a fidelização de clientes —, pesquisamos, em colaboração com a Research Now e a Lucid, mais de 2.300 tomadores de decisão empresariais em dois setores: infraestrutura de TI e seguro comercial. Especificamente, reunimos informações sobre suas percepções de como os vendedores desses setores se saíram nos 36 elementos de valor que não os quesitos básicos. (Não incluímos os quesitos básicos na análise porque são a base do negócio, e não áreas de diferenciação.)

Nossa análise dos resultados revela quanto a excelência em múltiplos elementos dá bons resultados. Na infraestrutura de TI, ela está fortemente correlacionada com fidelidade do cliente (ver quadro “Mais valor, mais fidelidade”). De fato, o desempenho nos elementos e a lealdade do cliente têm relação estatística praticamente de um para um.
Definimos excelência do elemento se a nota recebida fosse 8 ou mais na escala de 0 a 10, e desempenho forte se essas fossem as notas em seis elementos ou mais por pelo menos 65% dos tomadores de decisão pesquisados. Em seguida, analisamos a correlação entre desempenho e fidelidade do cliente comparando o Net Promoter Score (NPS) dos fornecedores — métrica-chave de lealdade obtida da subtração da porcentagem dos clientes detratores da porcentagem dos clientes promotores. Descobrimos que o NPS médio daqueles com desempenho forte foi 60% maior do que o de empresas que se destacaram em apenas um a cinco elementos — e várias vezes maior que o de empresas que não se destacaram em nenhum elemento. Ficou claro que quanto mais, melhor, embora não seja realista, obviamente, tentar colocar todos os elementos em um único produto ou serviço.

Descobrimos também que os clientes de infraestrutura de TI eram mais propensos a fazer compras repetidas de empresas com desempenho forte. Em média, 43% dos entrevistados disseram que a probabilidade de repetir a compra era alta, enquanto apenas 21% disseram o mesmo sobre empresas cujos resultados não eram excelentes.

Além disso, a análise indicou quais elementos são mais importantes. Geralmente, infraestrutura de TI é considerada um mercado de commodities para caixas de hardware com funcionalidades similares. E, de fato, os participantes, quando solicitados a classificar a importância dos elementos, colocaram a redução de custos no topo da lista.

No entanto, fornecedores de infraestrutura de TI ainda têm muito espaço para se diferenciar entregando o prometido nos elementos de todos os níveis. Embora os entrevistados tivessem afirmado que a redução de custos pesou mais na decisão, suas respostas a outras questões sugerem algo diferente. Quando calculamos a influência de cada elemento no NPS (analisando o impacto dos 36 elementos para definir se os entrevistados eram promotores ou não), a qualidade do produto, a competência e a capacidade de resposta surgiram como os melhores previsores de fidelidade do cliente. A redução de custos não ficou sequer entre os dez primeiros (ver quadro “Quais são os elementos mais importantes para os compradores de infraestrutura de TI? ”).
Sete dos dez principais elementos ficam no nível da pirâmide referente à facilidade de fazer negócios, o que sugere que fornecedores de infraestrutura de TI podem sair da armadilha das commodities destacando-se no fornecimento de valor objetivo e subjetivo. Veja a plataforma de computação em nuvem Azure, da Microsoft, que, segundo nossos dados, teve o melhor resultado entre dez provedores de infraestrutura de TI, obtendo altas pontuações dos entrevistados em 20 dos 36 elementos, incluindo economia de tempo, menos aborrecimentos e capacidade de resposta. (A Azure teve também o NPS mais alto.) Em entrevistas de follow up, os entrevistados revelaram o motivo: a Azure se destacou por fornecer visibilidade imediata e recuperação de arquivos excluídos ou perdidos, e por automatizar tarefas de gestão em nuvem — por exemplo, aumentando automaticamente, conforme necessário, as capacidades de processamento e armazenamento.

Os clientes de seguros comerciais que pesquisamos também mostraram fidelidade alta aos provedores (operadoras de seguros, neste caso) que obtiveram bons resultados em muitos elementos. No entanto, a diferença entre os de desempenho forte e os de desempenho fraco não foi tão ampla, ou seja, conquistar a fidelidade do cliente é mais difícil para as operadoras — talvez porque, historicamente, grande parte do valor do seguro comercial é entregue por corretores, cujo relacionamento com os clientes de muitas operadoras é bastante próximo.

Em seguros comerciais, percebemos mais uma vez que os elementos identificados pelos clientes como os mais importantes eram diferentes daqueles que, de acordo com nossa análise estatística, determinavam sua lealdade. Quando perguntados o que mais desejavam de suas operadoras de seguros, os entrevistados apresentaram uma lista bastante previsível: redução de risco, redução de custos, disponibilidade, estabilidade e redução de ansiedade. Ainda assim, quando usamos a análise de regressão para determinar quais aspectos induziram a fidelidade às operadoras, outros elementos se mostraram mais importantes: qualidade do produto, experiência no negócio do cliente e capacidade de resposta. Claramente, elementos que dizem respeito à facilidade de fazer negócios e que introduzem tanto valores objetivos quanto subjetivos também representam áreas de oportunidade para as seguradoras.

Coloque os elementos para trabalhar
Melhorar os elementos que são a fonte dos principais benefícios de seus produtos ou serviços permitirá aos fornecedores atender melhor as necessidades dos clientes. Eles também podem adicionar elementos criteriosamente para expandir sua proposta de valor sem modificar os produtos ou serviços em si. Em ambos os casos, é preciso adotar o ponto de vista do cliente, não a perspectiva operacional de dentro para fora. Um produto ou serviço pode até ser bom, mas se os clientes acham que os processos de compra, rastreamento de pedidos, ou suporte técnico são péssimos, muitos procurarão outros fornecedores.

Frequentemente, quando as empresas B2B realizam uma análise completa de elementos, ficam surpresas com a distância entre suas autoavaliações e as opiniões de clientes sobre a experiência geral de compra e uso de seus produtos ou serviços. Em seguros comerciais, por exemplo, as análises de elementos mostram que os corretores valorizam particularmente a estabilidade, a qualidade do produto, a variedade de recursos e a responsabilidade das operadoras. Quando uma grande operadora avaliou seus corretores, descobriu que se saía bem na qualidade do produto em relação aos principais concorrentes, mas ficou atrás nos elementos de relacionamento, particularmente a capacidade de resposta. Agora, essa operadora está investindo na capacidade de resposta e na melhoria geral da proposta de valor para os corretores.

Em outro setor, os mercados agrícolas, os elementos apontam para o amplo potencial comercial do desenvolvimento de novos tipos de serviço. Há muito, o fabricante de equipamentos John Deere se destacou na competência e na configurabilidade, bem como no fornecimento de garantia de reputação através da qualidade de seus produtos. Para ampliar sua proposta de valor, a Deere recentemente investiu em aprimoramentos relacionados à produtividade. Estes incluem diagnósticos remotos e o aplicativo MyJohnDeere, que fornece informações aos agricultores sobre as condições do solo e dados meteorológicos. Deere está focando também em elementos econômicos que poderiam aumentar a lealdade. Introduziu analytics pelo FarmSight, que ajuda os clientes a diminuir os custos de combustível, e os tratores autodirigidos AutoTrac, que reduzem os custos trabalhistas. A cada aprimoramento, a Deere recolheu feedback sistematicamente, tanto dos clientes quanto de sua estreita rede de revendedores.

Observe que cada uma das inovações da Deere inclui componentes digitais e de analytics de dados. Quando os gestores não têm certeza de onde concentrar seus esforços para inovar com a tecnologia, uma análise de elementos pode ser útil. Digamos que um orçamento de tecnologia da empresa permite construir um portal de autoatendimento para verificação de inventário ou um sistema back-end para gerenciar a cadeia de suprimentos, mas não os dois. Qual deles a empresa deve escolher? Para responder a esta pergunta, a empresa deveria pesquisar e entrevistar clientes sobre a importância relativa de cada elemento, bem como sobre o desempenho da empresa nos elementos. Ao analisar ambos os conjuntos de dados e fazer entrevistas de follow up com uma amostra de entrevistados, a empresa conseguiria determinar as prioridades dos compradores (e stakeholders influentes), os quesitos nos quais ela fica atrás dos concorrentes e as áreas que merecem investimento.

A FM Global, seguradora de propriedades, construiu uma proposta de valor diferenciada em torno da redução de risco baseada na experiência de milhares de engenheiros. De fato, ela prioriza clientes potenciais de acordo com a probabilidade que eles têm de implementar suas recomendações e, assim, diminuir os riscos. A empresa foi uma das primeiras no setor a investir pesadamente em análise de dados e aprendizagem de máquinas. A FM Global combina dados internos de propriedade dos clientes com dados públicos, cria algoritmos que preveem quando um cliente poderá sofrer danos como um incêndio ou um cano quebrado e, em seguida, envia alertas. Os clientes evitam interrupções e perdas dispendiosas nos negócios, e a FM Global se beneficia porque a taxa de retenção de clientes está entre as mais altas do setor.
Comece
Qualquer empresa B2B pode usar uma análise de elementos para examinar e melhorar sua proposta de valor. Para identificar os elementos que seus clientes mais valorizam e determinar a melhor maneira de aprimorar seus produtos e serviços, siga estes passos:

Compare a proposição de valor de sua empresa com a de seus concorrentes, verificando com seus clientes de que forma seus produtos e serviços se
saíram em relação aos rivais nos 36 elementos que não os requisitos básicos. Uma pesquisa quantitativa com uma amostra grande o suficiente para produzir resultados confiáveis pode revelar insights substanciais.

Fale com os clientes para entender a experiência deles. Conduza entrevistas de follow up para explorar suas necessidades e fontes de satisfação e frustração, e as concessões que eles fazem ao usar seus produtos e serviços. Como muitas pessoas podem estar envolvidas em decisões de compra, especialmente em organizações maiores, vale a pena mapear quem está na equipe de compras, quem tem influência nela e as diferentes prioridades e fontes de valor para cada uma. (Um diretor de unidade de negócios pode querer atender às necessidades do mercado no Sudeste Asiático, enquanto um usuário final pode querer um produto que seja fácil de aprender.) Faça as entrevistas dentro de um espectro de organizações de clientes, especialmente aquelas que lideram o crescimento no seu setor. Evite usar um painel de clientes ou grupo de usuários cujos membros podem dizer o que acham que você deseja ouvir. E considere a realização das entrevistas através de uma terceira parte neutra, porque os clientes são mais propensos a fornecer feedback sincero a um intermediário.

Imagine maneiras de aumentar o valor para os clientes. Tendo identificado um conjunto de elementos que demandam atenção, conduza sessões de ideação de um dia para definir em quais elementos fundamentais se concentrar primeiro. Entre os participantes, podem ser incluídos planejadores de produtos, especialistas em preços, vendedores, representantes de serviços e outros estagiários voltados para o cliente, e até mesmo os próprios clientes. Uma boa maneira de se preparar para essas sessões é compilar material avançado de leitura, como pesquisas e entrevistas de benchmark competitivo; dar lição de casa (por exemplo, “Traga ideias”); e conversar com clientes fiéis aos concorrentes.

Refine, teste e aprenda. Avalie as melhores ideias da sessão de ideação discutindo sua atratividade para os clientes e a capacidade da empresa de entregar os resultados prometidos. Isso permitirá que você revise os conceitos de valor antes do desenvolvimento, compreenda como eles se encaixam na experiência global do cliente e identifique os resultados tangíveis que os clientes esperariam de quaisquer aprimoramentos. Esses insights podem ser a base de melhorias rápidas e sucessivas aos conceitos antes de um teste de mercado ou de um lançamento mais amplo.

Aplique o teste do ácido. Depois de introduzir melhorias, reavalie a comparação com os competidores — se possível, refazendo a pesquisa original. Especialmente em mercados em rápida mudança, seus concorrentes provavelmente terão realizado suas próprias inovações enquanto você revisava sua proposição de valor. Uma análise de follow up objetiva é importante para garantir que suas iniciativas realmente tenham fornecido o valor que os clientes buscam.

Vejamos esse processo na prática. Uma empresa de equipamentos de tecnologia global em dificuldade foi adquirida por uma rede de private equity (PE). Muitos fundos de PE usam uma versão da análise de elementos como parte de sua devida diligência nas empresas-alvo a fim de obter informações sobre suas perspectivas de crescimento. Nesse caso, porém, a empresa PE fez uma análise de elementos após a aquisição para determinar como reverter o declínio nas vendas. Os principais produtos da empresa, vendidos principalmente por meio de distribuidores e revendedores de valor agregado, estavam perdendo terreno para concorrentes de menor custo na Europa, particularmente para uma empresa de mercados emergentes cuja tecnologia se tornara boa o suficiente para comoditizar o mercado. A situação tornou-se crítica em 2015, quando a receita caiu mais de 20%. Trabalhando com a Bain, os novos investidores do PE abordaram as três questões que seguem para determinar onde investir:

Como nossa proposta de valor se compara com a dos concorrentes? Pesquisas e entrevistas com vendedores e parceiros da empresa, bem como com clientes finais, evidenciaram vários elementos críticos de valor nos quais o resultado da empresa foi fraco. Primeiro, não era fácil fazer negócio com ela: sua capacidade de resposta era fraca, e a empresa demorava várias semanas para entregar o inventário. Segundo, para os parceiros a empresa não tinha compromisso de relacionamento, pois, às vezes, vendia diretamente a alguns de seus grandes clientes. Terceiro, a integração com os parceiros era fraca porque a empresa não tinha bons dados sobre o que e quanto os parceiros vendiam todas as semanas, o que agravava os problemas de inventário. “De longe o fabricante mais complexo de lidar”, observou um cliente. Finalmente, a empresa não tinha uma boa oferta de produto de entrada, algo que permitiu aos concorrente dos mercados emergentes tirar grande vantagem. Além de tudo, surgiu a constatação de que os produtos da empresa já não tinham uma vantagem de desempenho que justificasse um preço maior.
Como superar fraquezas e aproveitar as oportunidades para se diferenciar no mercado? Para avaliar as fraquezas que os dados e as entrevistas mostraram, a empresa decidiu aumentar o nível de suporte de vendas para as parceiras, proporcionando melhores treinamentos e ferramentas em áreas como segmentação de clientes, identificação de mercado e precificação para simplificar seu processo de vendas. Para atrair os donos das parceiras, ofereceu deduções de back-end que valorizavam o crescimento e a lealdade; para motivar os vendedores, simplificou a estrutura de descontos e facilitou a venda. Para resolver problemas de inventário, colocou seus próprios funcionários dentro de parceiros-chave de distribuição para limpar o fluxo de dados e antecipar falta de estoque. Para resolver o problema do nível de entrada no mercado, acelerou o investimento em uma família de produtos populares.

Podemos lançar um produto mínimo viável sem quebrar o banco? Fazer todas essas mudanças concomitantemente teria sido extremamente caro, e convencer os parceiros era fundamental. Assim, a empresa realizou pequenos testes regionais dos incentivos econômicos e do novo suporte de vendas, fazendo ajustes com base nos comentários dos parceiros. Essa colaboração ajudou a revigorar a iniciativa da empresa para facilitar os negócios. Ao mesmo tempo, a empresa desenvolveu modelos sobre como as mudanças afetariam a economia de cada parceiro principal e o próprio P&L (lucros e perdas) da empresa.

Uma vez que o fornecedor de equipamentos de tecnologia implantou as mudanças de forma mais ampla e a proposta de valor passou a valer, a empresa foi capaz de reverter o curso e retomou a lucratividade com crescimento de receita de um dígito. Também melhoraram suas pontuações de fidelidade dos clientes, e a empresa está no caminho certo para ganhos ainda maiores.

Gestores de fornecedores B2B enfrentam dezenas de opções ao tentar decidir onde alocar recursos escassos para melhorar e comercializar seus produtos e serviços. A combinação de prioridades objetivas e subjetivas e as perspectivas frequentemente conflitantes em um único cliente empresarial podem ser difíceis de acomodar. Os elementos de valor permitem que os gestores identifiquem o que mais importa para cada conjunto importante de stakeholders e como a empresa pode se destacar da massa de competidores.
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Eric Almquist é sócio da área de Estratégia do Consumidor & Marketing da Bain & Company e chefe global de insights do consumidor da Bain.
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Jamie Cleghorn é sócio de Estratégia do Consumidor & Marketing e de Tecnologia da Bain.
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Lori Sherer é sócio de Analytics Avançada da Bain.

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