Gestão de pessoas

É hora de permitir que funcionários trabalhem de qualquer lugar?

Prithwiraj (Raj) Choudhury, Barbara Z. Larson e Cirrus Foroughi
17 de dezembro de 2019

Apesar de alguns retrocessos importantes nas políticas de trabalho remoto nos últimos anos, dados sobre a força de trabalho nos EUA sugerem que o trabalho remoto está aumentando. Uma pesquisa do Gallup de 2017 relata que 43% dos americanos empregados trabalharam remotamente por algum período e, o Censo dos EUA mostra que 5,2% dos trabalhadores americanos trabalham de casa em tempo integral.

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Mesmo que “trabalhar em casa” (WFH, em inglês) esteja se tornando cada vez mais comum, uma nova modalidade de trabalho remoto está surgindo: “trabalhar de qualquer lugar” (WFA, em inglês), na qual os funcionários podem morar e trabalhar onde decidirem, geralmente em um país específico, mas em alguns casos, em qualquer lugar do mundo que tenha conexão de internet confiável. Embora muitas empresas estejam apenas começando a permitir que seus funcionários trabalhem de qualquer lugar, programas de WFA bastante desenvolvidos podem ser encontrados em diversas empresas, como a Akamai e a SAP.

Os funcionários valorizam muito a opção de trabalhar remotamente. Uma pesquisa de 2017 relevou que os trabalhadores, em geral, estão dispostos a aceitar 8% a menos de salário pela possibilidade de trabalhar de casa. Isto indica que os funcionários atribuem um valor monetário para a flexibilidade oferecida por uma política WFH. E com a política “trabalhe de qualquer lugar”, empregadores valorizam ainda mais seus funcionários ao lhes conceder flexibilidade geográfica. É uma diferença significativa: enquanto um funcionário WFH pode decidir se vai buscar seus filhos na escola ou passar o horário do almoço passeando com o cachorro, um WFA pode fazer tudo isso e também se mudar para perto de seus pais que estão envelhecendo, ou para um lugar com menor custo de vida.

Em nossa experiência, no entanto, os gestores frequentemente se preocupam que os  funcionários remotos possam estar trabalhando menos ou não sendo multitarefas, e com isso, misturando a vida pessoal com o trabalho. Existe também a preocupação de que, ao permitir que os funcionários trabalhem de qualquer lugar, a comunicação e a colaboração entre os colegas de trabalho possa diminuir, podendo restringir a aprendizagem informal que geralmente acontece no escritório.

Porém, um estudo de 2015 conduzido em uma agência de turismo chinesa mostrou que, quando os funcionários do call center foram transferidos para trabalhar de casa, sua produtividade aumentou em média 13%, aparentemente devido à diminuição do tempo de intervalo para café e das faltas por doença, combinadas com um ambiente de trabalho mais confortável. Essas descobertas levam à pergunta: será que os funcionários de um programa de “trabalho de qualquer lugar’’ também podem se beneficiar de aumentos de produtividade semelhantes?

Em um relatório sobre trabalho que está sendo revisado neste momento, estudamos os efeitos de um programa “trabalho de qualquer lugar’’ que teve início em 2012 com avaliadores de patentes do U.S. Patent & Trade Office (USPTO – Departamento de Patentes e Comércio dos EUA). Analisamos dados de produtividade para os avaliadores de patentes (profissionais especializados e com alto nível de graduação) que migraram da condição de “trabalhe de casa” para o programa “trabalhe de qualquer lugar”.

Nossos resultados indicam que o rendimento do trabalho dos avaliadores aumentou em 4,4% depois da transição para o WFA, com aumento pouco significativo de retrabalho (novos pareceres sobre patentes em consequência de revisões solicitadas por inventores). Análises adicionais indicam, também, que a qualidade das patentes (medida pelas citações adicionadas pelo avaliador) não deteriorou. O aumento de 4,4% em produtividade representa aproximadamente US$ 1,3 bilhão em valor agregado para a economia americana, com base na atividade econômica média gerada por patentes adicionais concedidas. (Embora não seja o foco de nosso estudo, também descobrimos uma correlação entre trabalhar de casa e um aumento de produtividade quando comparado a trabalhar no escritório, consistente com os resultados de um estudo anterior.)

Descobrimos, em análises adicionais, que os avaliadores migrando para o WFA mudaram-se, em média, para localidades com custos de vida relativamente menores, o que representou um aumento efetivo de salário para esses funcionários, com nenhum aumento de custo para a empresa.

Curiosamente, os avaliadores que trabalhavam há mais tempo (ou seja, aqueles mais próximos da aposentadoria) eram os mais propensos a se mudar para as áreas “amigáveis para aposentados’’ no litoral da Flórida, quando comparados aos seus pares mais jovens. Embora essa descoberta correlacional não seja preditiva, ela sugere que conceder aos funcionários a facilidade de trabalhar de qualquer lugar pode fazer com que sua carreira seja prolongada, trazendo benefícios tanto para eles quanto para suas empresas, uma vez que encoraja os de mais idade a permanecerem na força de trabalho por mais tempo.

Observamos que a produtividade dos avaliadores WFA aumentava mais se estivessem localizados em um raio de 40 quilômetros de outros avaliadores WFA, mas isso apenas se esses avaliadores pertencessem à mesma unidade tecnológica. Avaliadores agrupados desta maneira, mas pertencentes a diferentes unidades, não mostravam ganho adicional de produtividade. Estas descobertas sugerem que os trabalhadores WFA agrupados geograficamente e com o mesmo teor de trabalho, podem aprender informalmente uns com os outros, da mesma forma que colegas de trabalho aprendem uns com os outros através da interação informal no escritório.

O que, então, os gestores devem levar em consideração quando estabelecem as políticas de WFA e de trabalho remoto em geral? Eis algumas considerações:

  • Empregadores que permitem que seus funcionários trabalhem remotamente devem conceder-lhes total autonomia e flexibilidade, em vez de ficar microgerenciando seu trabalho remoto. Nossos resultados da comparação dos funcionários WFH e WFA indicam que conceder-lhes maior autonomia pode, de fato, aumentar a produtividade dos funcionários.
  • Os gestores de funcionários WFA devem exigir o uso de um conjunto comum de ferramentas de tecnologia. Nosso estudo observou que quando o USPTO começou a exigir que os avaliadores usassem as ferramentas comuns de TI da agência (por ex.: VPN e sistema de envio de mensagens), aqueles em início de carreira que precisavam de mais aprovações por parte de seus supervisores obtiveram um aumento adicional de produtividade de 3%.
  • Os empregadores WFA devem potencializar todo agrupamento geográfico de empregados WFA que surgir entre funcionários que façam o mesmo tipo de trabalho. Fornecer verba para encontros informais periódicos é um investimento pequeno para um aprendizado significativo por parte dos funcionários. Gestores podem alternar os encontros dos times externos entre as diferentes localidades com agrupamentos relevantes de funcionários WFA, de forma que estes possam recepcionar e interagir com os funcionários internos, apresentando-lhes ao seu canto do mundo.
  • Com base em nossa pesquisa – que teve como foco funcionários com experiência – parece melhor manter funcionários recém-contratados no escritório para conviverem com seus colegas mais experientes e se beneficiarem do aprendizado informal que acontece organicamente em um ambiente presencial. Seriam necessárias pesquisas adicionais para determinar se os funcionários recém-contratados poderiam ou não, obter os mesmos benefícios de produtividade se estiverem no regime WFA, que os funcionários mais experientes que estudamos obtém.
  • Por último, considere o tipo de trabalho em si. Descobrimos que, se um trabalho é bastante independente – ou seja, o funcionário pode executar a maior parte das tarefas com pouca ou nenhuma coordenação com seus colegas (como é o caso de um avaliador de patentes) –, a transição para WFA provavelmente resultará em aumento de produtividade. Mais pesquisas seriam necessárias para identificar os efeitos da produtividade resultante do WFA para trabalhos com baixo nível de independência.

Um dos principais aprendizados de nosso estudo é que, se um ambiente de trabalho está pronto para o trabalho remoto – ou seja, o trabalho é bastante independente e o funcionário sabe fazer bem sua parte – implementar o WFA pode beneficiar tanto a empresa como o funcionário. Quais trabalhos na sua empresa são adequados para uma política WFA?


Prithwiraj (Raj) Choudhury é o Lumry Family Associate Professor na Harvard Business School. Sua pesquisa tem como foco a Geografia do trabalho: como a geografia da mobilidade e da localização afeta os resultados de produtividade e da carreira para os trabalhadores do conhecimento. Ele pesquisa, também, como as empresas podem criar valor a partir de atritos de mobilidade, como, por exemplo, a redução de custos com mão de obra pela sua mudança geográfica (migration arbritage) e políticas de trabalho de qualquer lugar. Ele possui um doutorado pela Harvard Business School, é diplomado pelo Indian Institute of Technology e pelo Indian Institute of Management e fez parte do corpo docente de Wharton. Antes de ser acadêmico foi Gerente de Engajamento na McKinsey, Gerente Regional de Negócios na Microsft e programador de IA na IBM.


Barbara Z. Larson é professora executiva de administração na Northeastern’s D’Amore-McKim School of Business. Sua pesquisa tem como foco as habilidades pessoais e intrapessoais que as pessoas necessitam para trabalhar efetivamente em ambientes virtuais, e ela trabalha com colaboradores tanto na academia, como na indústria, desenvolvendo métodos de treinamento e materiais que possibilitem que o trabalho virtual seja mais produtivo. Antes de sua carreira acadêmica, a Professora Larson trabalhou 15 anos com finanças internacionais e liderança em operações, e mais recentemente foi Diretora de Finanças Internacionais na R.R. Donnelley.


Cirrus Foroughi é doutorando na Strategy Unit da Harvard Business School. Sua pesquisa tem como foco a TI e o futuro do trabalho, especificamente como a TI facilita acordos alternativos de trabalho, e se e como a TI complementa ou substitui trabalhadores de diferentes níveis de competência. Antes da HBS, Cirrus foi assistente de pesquisa no National Bureau of Economic Research e no Federal Reserve Bank of Philadelphia, e é diplomado pelo Dartmouth College.

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