Dicas

Métricas de talentos também são métricas de negócios

Larry Clark
17 de janeiro de 2019

Os três primeiros trimestres de 2018 foram os mais movimentados para o setor de fusões e aquisições desde que a manutenção de registros começou na atividade de M&A – mais de US $ 3 trilhões apenas nesses nove meses. Nas muitas transações dispendiosas que ocorreram, esperava-se que poucas delas produzissem ganhos financeiros imediatos para as partes envolvidas. Na verdade, a maioria das empresas sofreu um impacto em suas finanças no curto prazo, porque uma fusão geralmente faz parte de uma estratégia de longo prazo, com os benefícios, por vezes, de vários trimestres (ou mesmo anos) em construção.

Eu uso esses dados para ressaltar um ponto crítico sobre como medir o impacto do aprendizado: as organizações fazem algumas de suas maiores apostas em ações que não produzem resultados imediatos. Mas quando consideramos como medir o impacto da aprendizagem, muitas vezes sentimos que devemos mostrar benefícios tangíveis em 90 dias ou menos. Em alguns casos, uma medida de impacto de curto prazo faz sentido, mas em outros, precisamos olhar para as métricas da maneira como a empresa olha para os investimentos – nem tudo tem que valer a pena rapidamente para valer a pena.

Em um post anterior sobre estratégia de desenvolvimento de liderança, falei sobre duas estratégias diferentes, mas complementares – a curto e a longo prazo. Uma estratégia de curto prazo é ampla, como treinamento em gerenciamento funcional, recém-promovida a integração de gerentes ou desenvolvimento de liderança vinculado a uma iniciativa atual. A estratégia de longo prazo, por outro lado, é implementada através de programas de liderança, como programas de alto potencial e desenvolvimento de bancada.

Como os programas de canalização de liderança são altamente visíveis, e muitas vezes com um custo por cabeça significativo, os líderes de aprendizado podem se sentir pressionados a usar uma métrica de negócios/ROI (retorno sobre o investimento) para mostrar que a despesa vale a pena. Os projetos de aprendizado de ação às vezes são usados ​​em programas de canalização de liderança como representantes para mostrar um rápido retorno do investimento em aprendizado, mas eles não medem realmente a intenção a longo prazo de um esforço de desenvolvimento de banco.

Tenho visto várias organizações que integraram o gerenciamento de talentos e o desenvolvimento de liderança, e abordam a medição do desenvolvimento de banco de forma diferente: avaliam o que esses programas realmente pretendem fazer – preencher o fluxo de liderança. As métricas que eles usam não apenas se alinham melhor aos resultados que estão tentando alcançar; eles também colocam seu trabalho no centro de uma discussão muito diferente com executivos sobre o talento na organização.

Alinhar programas a métricas como pontos de encontro de talentos, taxas de preenchimento interno para funções-chave de liderança, disponibilidade de sucessores prontos e diversidade de candidatos a cargos de liderança mostram programas de bancada sob uma perspectiva muito diferente – como investimentos de longo prazo vão render um pagamento significativo ao longo do tempo. Também cria mais clareza para nós como líderes de aprendizado sobre o que estamos tentando realizar para o negócio, o que pode até mudar a forma como abordamos o desenvolvimento geral do banco.

Embora varie de um lugar para outro, a maioria dos executivos entende claramente as implicações de médio a longo prazo de um pipeline de liderança fraco. Se pudermos apresentar os dados para apoiar as boas decisões em torno da saúde do fluxo de talentos e alinhar nossos programas para abordar essas métricas, podemos nos surpreender com o aumento de seu interesse no fluxo de talentos e nos programas que apoiam sua saúde.

Então, vamos tratar nossos acionistas executivos como investidores e deixar que as métricas de talentos sejam nossas métricas de impacto nos negócios. Pode demorar um pouco mais para mostrar o resultado, mas se os nossos stakeholders souberem desde o início que estamos focados no futuro, poderemos nos surpreender com o quanto eles estão envolvidos conosco na jornada.

Larry Clark é diretor administrativo de soluções globais de aprendizado na Harvard Business Publishing Corporate

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