Cultura organizacional

A ponte entre o aprender e o fazer

Rajeev Mandloi
4 de fevereiro de 2019

Aprender.

Fazer.

Essas duas palavras aparentemente andam de mãos dadas. Elas são consideradas os dois lados da moeda do treinamento graças à idéia de que, se as pessoas souberem, farão. Se fosse assim tão simples…

A realidade está longe disso e é uma verdade amarga. “Aprender” e “Fazer” são duas extremidades do espectro e não têm a relação de causa e efeito que a maioria das pessoas crê que exista.

O nível de investimento em pessoas em desenvolvimento aumentou de “aos trancos e barrancos” para bilhões de dólares por ano, mas o impacto líquido e o muito procurado retorno sobre o investimento não acompanharam. Embora existam vários métodos e estruturas, a maioria das organizações ainda não descobriu a melhor maneira de medir o impacto da pesquisa e desenvolvimento. De acordo com o nosso relatório de Desenvolvimento do Estado de Liderança de 2018, o método de medição mais utilizado são as pesquisas de feedback dos participantes (67% das organizações).

O que nós, como profissionais de L & D, esperamos atingir com todos esses programas de desenvolvimento? Independentemente de o programa ser projetado para abordar habilidades básicas, como gerenciamento de tempo ou recursos críticos, como o pensamento estratégico, todo e qualquer programa de treinamento, em sua essência, está tentando mudar o comportamento.

Há conteúdo para ensinar às pessoas qualquer habilidade que elas desejem, mas uma parcela significativa dos participantes não mostra uma mudança de comportamento. O que os aflige? O que nos aflige?

A incapacidade de levar o aprendizado de volta ao local de trabalho está menos relacionada à maneira como medimos o impacto dos programas e mais simplesmente como uma função da cultura do local de trabalho. A mais simples, mas mais poderosa, definição de cultura – “a cultura é o que fazemos!” – impacta diretamente o quanto os participantes podem colocar em jogo – e é frequentemente a causa da lacuna entre aprender e fazer.

Quantas vezes você já encontrou um cenário em que os participantes voltaram de um programa de desenvolvimento, bastante entusiasmados, mas dentro de semanas, se não dias, eles voltaram a fazer o que sempre fizeram? Isso porque eles voltaram para o mesmo sistema que deixaram, mesmo que fosse por dois dias, e o sistema exigiu (até ordenou) que eles seguissem o que é “prática usual”, a “norma”, e, é claro, quem pode esquecer a frase “é assim que sempre foi feito aqui”.

Então, como vamos superar este abismo entre aprender e fazer? Como profissionais de L & D, precisamos projetar nossos programas e trabalhar com nossas organizações para capacitar e facilitar que os funcionários pratiquem o que aprenderam.

Algumas dessas etapas são simples, mas essenciais:

Explique o porquê: ajude os participantes a ter uma perspectiva muito clara sobre por que esse programa existe, por que eles, como isso os afeta (“O que há aí para mim?”) E como isso os ajudará a contribuir para as metas de sua organização.

Patrocínio de líderes seniores: envolver seu c-suite e encorajá-los a se unir em torno dessas iniciativas e fazer parte delas, desempenha um papel muito importante e envia todas as mensagens certas para a cadeia. Os líderes seniores fornecem o contexto necessário – o “por que este programa é importante” – que os alunos precisam acreditar que podem fazer a diferença. Por exemplo, seu c-suite pode enviar uma nota de boas-vindas aos participantes, contextualizando o programa para a empresa e o papel crítico que eles desempenham. Outra ideia é tê-los para realizar uma sessão em conjunto.

“Just Do It:” Desculpe, mas a Nike acertou. É sobre apenas fazer. Não se concentre tanto em ensinar teoria e, em vez disso, incorpore mais “arregaçar as mangas e sujar as mãos”. Crie mais atividades e tarefas em vários estágios do programa para ajudar os alunos a se candidatarem e a fazerem.

Papel do supervisor: Certifique-se de que os gerentes dos participantes estejam envolvidos desde o estágio de design até a implementação dos planos de desenvolvimento individuais que os participantes criam para garantir que o aprendizado seja traduzido em ação.

Assuma compromissos: os participantes devem comprometer-se a implementar o que aprenderam como resultado do programa de desenvolvimento de liderança. Por exemplo, os alunos precisam experimentar uma nova abordagem a cada dois meses e socializar esses compromissos para que os alunos sejam responsabilizados.
Sempre acreditei que o investimento real feito por uma organização não está no início de um programa de desenvolvimento, mas sim quando acaba. As organizações precisam investir em processos que sustentem uma cultura que crie um ambiente de segurança para praticar o que se aprende. Uma cultura onde as pessoas podem aplicar, refletir, refinar e orientar o novo caminho. Onde o risco e o fracasso não são considerados apenas pré-condições inestimáveis ​​para o sucesso, mas também comemorados.

Somente quando as pessoas não são apenas inspiradas, mas também agressivamente desafiadas por não aplicarem o que aprenderam, veremos as pessoas transicionando de aprender a fazer muito mais facilmente.

Como você está traduzindo “aprendizado” em “fazer” na sua organização?

Rajeev Mandloi é gerente sênior de soluções de aprendizado em Dubai em Harvard Business Publishing Corporate Learning.

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