Dicas

Aja hoje para obter resultados amanhã

Dalia Molokhia
24 de janeiro de 2019

A melhor época para plantar uma árvore é 20 anos atrás; a próxima melhor hora é agora.

Essa expressão tem muito peso na África do Sul, onde passei alguns dias reunindo-me com líderes seniores e profissionais de aprendizado em Joanesburgo e na Cidade do Cabo. Sua relevância me surpreendeu quando os ouvi compartilharem seu senso de urgência em torno da falta de talento e da necessidade de forças de trabalho preparadas para o futuro para permanecerem competitivas em um mundo VUCA. As conversas mantidas se concentraram muito no futuro, não no passado, e o subtexto foi muitas vezes que o que funcionou no passado não funcionará necessariamente no futuro.

Tudo se resumiu a isso: para desenvolver talentos, precisamos agir agora.

Enquanto estava lá, conduzi uma discussão interativa sobre aceleração de talentos e criei uma cultura de aprendizado, onde ouvimos mais sobre esses desafios:

  1. A força de trabalho do futuro

O mundo do trabalho digital hoje em dia tem pouca semelhança com o do passado. Considere que a grande maioria dos compromissos com clientes agora é gerenciada sem qualquer interação física. Até mesmo as interações pessoais são basicamente remotas: telefone, e-mail, reuniões on-line, bate-papo. Até 2020, 85% das interações com clientes ocorrerão sem qualquer envolvimento humano, graças à inteligência artificial. E no ano passado, a Dell publicou um relatório estimando que 85% dos empregos de 2030 ainda não foram inventados.

Como vamos planejar essa força de trabalho? Uma maneira é parar de pensar em “digital” e “liderança” de forma isolada e, em vez disso, pensar em “liderança digital” e em como os modelos de negócios e de emprego estão mudando e continuarão mudando.

 

  1. A escassez de talentos

Sim, muitos empregos estarão desaparecendo, mas não há excesso de força de trabalho quando se trata daqueles com os recursos necessários hoje e no futuro previsível. Em alta demanda estão aqueles que podem gerenciar e interpretar significativamente grandes volumes de dados, têm capacidades analíticas nítidas e também possuem habilidades digitais avançadas.

Mas e os líderes seniores encarregados de desenvolver e engajar esse talento? O que acontece quando esses líderes seniores têm um conjunto de habilidades completamente diferente e, de certa forma, ultrapassado? Muitas organizações na África do Sul estão concentradas no desenvolvimento de seus líderes de nível intermediário, uma vez que estão sendo solicitados a avançar e desempenhar um papel mais proativo na formulação e execução da estratégia.

 

  1. Planejamento sucessório em um mundo complexo e em rápida mudança

Uma das áreas mais difíceis para os executivos de L & D e gestão de talentos é o planejamento da sucessão. A experiência é menos relevante do que tem sido, já que ninguém tem a experiência necessária para um futuro cada vez mais digital e automatizado. Por isso, não está claro se alguém terá as habilidades certas para liderar sua organização e dar sentido a tecnologias revolucionárias, modelos de negócios emergentes e concorrentes ameaçadores. Uma coisa é certa: a agilidade de aprendizagem emergiu como uma métrica valiosa que as organizações podem usar para determinar as perspectivas de liderança. Vemos isso como um método mais sofisticado de avaliar o talento, porque, em última análise, obriga as organizações a procurar candidatos que se sintam confortáveis ​​em se adaptar ao desconfortável e ao ambíguo.

O que as organizações podem fazer?

Nesse ambiente cada vez mais volátil e complexo, que não mostra sinais de desaceleração, o talento é uma vantagem competitiva da organização. Para permanecer relevante e encarar o futuro com confiança, as práticas de gestão de talentos devem refletir as realidades do século 21, e isso precisa acontecer no momento. Esses desenvolvimentos estão impulsionando a necessidade de aprendizado e desenvolvimento contínuos em todos os níveis, e um compromisso com o desenvolvimento de talentos em toda a liderança.

As empresas podem cultivar um canal robusto de futuros líderes, implementando processos rigorosos de talentos que suportam objetivos estratégicos e culturais.

Primeiro, os gerentes de talentos precisam avaliar o alinhamento de suas atuais capacidades e práticas de gerenciamento de talentos com o foco estratégico do negócio, garantindo que estejam apoiando as principais preocupações e desafios enfrentados por sua organização. Então eles precisam entender – e potencialmente mudar – as atitudes e mentalidades de todos no ecossistema de desenvolvimento de talentos em torno do que constitui um talento de alto potencial, para ajudar a construir um fluxo livre de líderes para a organização.

Combinando essas duas etapas, as organizações podem tomar ações decisivas hoje para desenvolver e reter funcionários-chave e preencher posições rapidamente para atender às necessidades de negócios em evolução.

Como sua organização está agindo hoje para garantir que você tenha o talento certo amanhã?

Dalia Molokhia é diretora associada de soluções de aprendizagem para a Europa e África em Harvard Business Publishing Corporate Learning.

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