Vendas

Cotas mais frequentes aumentam volume de vendas, mas prejudicam lucros

Doug J. Chung e Das Narayandas
25 de outubro de 2017

As empresas muitas vezes enfrentam dificuldades para encontrar a melhor maneira de motivar sua força de vendas. Quanto da remuneração de um representante comercial deve ser composta de um salário fixo e quanto dessa remuneração deve ser baseada em comissões? Estas devem ter um valor máximo? Qual a eficácia dos bônus e de outros incentivos? E por aí vai. Embora pesquisas quantitativas anteriores tenham investigado algumas dessas questões, em nosso estudo mais recente nos concentramos em um aspecto pouco pesquisado da remuneração de vendedores: as cotas de vendas. Mais especificamente, qual deve ser a frequência adequada para as cotas — diária ou mensal, por exemplo?

Para responder a essa pergunta, realizamos um experimento de campo em larga escala com uma grande cadeia varejista na Suécia. A empresa vende bens de consumo eletrônicos de pequeno e médio porte, acessórios (tais como fones de ouvido e capas para celulares), peças eletrônicas e pequenos eletrodomésticos. Com mais de 80 lojas, esse varejista emprega uma força de vendas direta de cerca de 350 funcionários. São remunerados com um salário fixo acrescido de uma comissão variável, a qual oscila até mais ou menos 2% e está atrelada a um desempenho que ultrapassa cotas predefinidas. Tradicionalmente, os vendedores são remunerados ​​com base em cotas mensais, plano que foi mantido em cinco lojas para que servissem de grupo de controle em nosso experimento. Essas lojas foram selecionadas como amostra representativa de diferentes localizações geográficas (Estocolmo, Gotemburgo e Malmo) em toda a Suécia. Para o restante das lojas, implementou-se uma cota diária (de frequência mais alta) para todo o mês de maio de 2015.

Nossa hipótese era a de que um aumento na frequência das cotas proporcionaria motivação mais contínua. No plano mensal, os vendedores que começassem o mês com fraco desempenho poderiam sentir-se menos motivados depois de perceber que não atingiriam sua cota daquele mês — basicamente desistindo dela naquele período. Em tese, as cotas diárias contribuiriam para evitar esse comportamento. Por outro lado, também poderiam aumentar a ansiedade e o estresse das pessoas, levando a uma piora de desempenho. Ou ainda, as cotas poderiam incentivar os vendedores, de maneira sutil, a se tornarem excessivamente agressivos, vendendo itens de que os clientes não precisavam, resultando assim em um aumento da quantidade de produtos devolvidos.

Afinal, descobrimos que as cotas diárias de fato levaram a um aumento significativo — de quase 5% — na produtividade dos vendedores. Além disso, constatamos que a melhora foi surpreendente, em especial, entres os vendedores de baixo desempenho. O quartil inferior dos vendedores, especificamente, experimentou um aumento significativo de 18% na produtividade. A razão disso, como era de se esperar, é que as cotas diárias pareceram ajudar a impedir que esses indivíduos, depois de um início fraco, desistissem das vendas durante o restante do mês, o que é característico de vendedores com mau desempenho.

No plano diário, não encontramos nenhuma evidência de comportamento de vendas que fosse excessivamente agressivo; ou seja, nossos dados não indicaram aumento da devolução de produtos. Em vez disso, verificamos exatamente o contrário. Com cotas diárias, os vendedores tendiam a vender maiores quantidades de itens de preço mais baixo, provavelmente como resultado da mudança de mentalidade diante de objetivos diários menores. Até mesmo os vendedores de alto desempenho mudaram seu foco para vender itens de preço mais baixo. Essa mudança causou uma diminuição da devolução de mercadorias em geral. A desvantagem que se seguiu, infelizmente, foi a correspondente queda nas vendas de itens com margem mais alta, resultado que prejudicou a rentabilidade da empresa.

Em conjunto, nossas descobertas sugerem fortemente que as empresas precisam considerar uma série de fatores ao projetar um plano de remuneração comercial baseado em cotas. Uma mudança na frequência destas pode ter consequências imprevistas, tais como, por exemplo, levar a força de vendas a colocar seu foco em certos tipos de produtos em detrimento de outros. O contexto do setor também é importante. Nossa pesquisa se deu no cenário varejista e se ocupou de itens com ciclos de venda relativamente curtos. Produtos com ciclos de venda muito mais longos — aeronaves, bens de capital e assim por diante — podem ter dinâmicas completamente diferentes em relação às cotas de vendas.

Ao elaborar um plano de remuneração que envolva cotas, os gerentes de vendas devem, antes de tudo, pensar no resultado desejado. Se for simplesmente uma questão de vender mais, especialmente por parte dos vendedores com desempenho ruim, um plano de cotas mais frequente pode ser o caminho a ser seguido. Se a qualidade da venda for importante, então poderá ser necessário dar mais tempo para os vendedores venderem os produtos.
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Doug J. Chung é Professor Associado (MBA Class of 1962) de Administração de Empresas na unidade de Marketing da Harvard Business School. A pesquisa de Chung centra-se na remuneração da força de vendas. Ele trabalhou com empresas do mundo todo desenvolvendo sistemas eficazes de remuneração e incentivo a funcionários. Leciona em um curso de vendas e gestão de equipes de vendas na Harvard Business School.

Das Narayandas é Professor (Edsel Bryant Ford) de Administração de Empresas da Harvard Business School. Ele é atualmente Reitor Associado Sênior de Relações Exteriores e Publicações de Negócios de Harvard. Suas credenciais acadêmicas incluem um Bacharelado em Tecnologia e Engenharia pelo Indian Institute of Technology, em Bombai, um diploma de pós-graduação em Administração pelo Indian Institute of Management, em Bangalore, e um Ph.D. em Administração pela Universidade de Purdue.
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Tradução: Thiago G. Lelis

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