Gestão organizacional

Contrabalançando as necessidades da empresa e a satisfação dos funcionários

Ron Carucci
3 de dezembro de 2019

Minha cliente, Megan, estava enfrentando um grande desafio em sua empresa. Ela e seus chefes de departamento fizeram uma reunião para definir estratégias para lidar com isso. Assim que terminaram de delinear um plano ambicioso, seu colega soltou, “Precisamos ser cautelosos para comunicar isto às nossas equipes. Estamos pedindo para fazerem muito trabalho extra. Todos ficarão descontentes com isso”. A pontuação de engajamento da empresa tinha sofrido uma queda brusca no início daquele ano, e seu colega temia que esta mudança piorasse ainda mais a situação.                                                                                                     

Embora Megan tivesse mantido a calma durante a reunião, pouco depois ela desabafou comigo. “Estou tentando não deixar o barco afundar”, disse ela, “e ele quer que eu me preocupe em manter pessoas felizes?”

A pergunta de Megan traz à tona um dilema muito comum para a grande maioria dos executivos. Funcionários seniores normalmente têm o poder de tomar decisões que terão impacto significativo na experiência coletiva de trabalho das pessoas abaixo deles, mas ao mesmo tempo, estão apartados destas pessoas. Isso se dá principalmente porque, à medida que os funcionários sobem na empresa, suas responsabilidades mudam de serem os responsáveis por como suas equipes se sentem, para serem responsáveis em moldar os valores da empresa. Fazer o que é certo para a empresa e fazer o que vai deixar os funcionários mais felizes não é mutuamente excludente.

Este paradoxo pode dificultar escolhas aparentemente óbvias. As pessoas do alto escalão normalmente escutam opiniões exageradas e fortuitas sobre como as pessoas dos escalões mais baixos estão se sentindo em relação a um determinado assunto. “Todos ficarão descontentes com isso’’, por exemplo, não é necessariamente verdade. Para complicar ainda mais o assunto – pesquisas de engajamento de funcionários agregam o feedback em grandes clusters, tornando desafiador para os executivos ponderar dados com precisão em suas decisões.

Muito líderes seniores, consequentemente, receiam serem percebidos como “frios’’ ou “desinteressados”. Quando este receio se instala, eles podem se tornar sensíveis demais e incorporar a infelicidade dos outros. Para superar esse receio e se tornarem líderes melhores, as pessoas em posições de poder precisam encontrar o equilíbrio entre tomar decisões que têm como objetivo o bem maior de suas empresas, ao mesmo tempo que permanecem preocupados o suficiente com o bem-estar emocional de todos os que estão abaixo delas. Na minha experiência em consultoria com executivos sobre como encontrar esse equilíbrio, percebi que as seguintes mudanças de atitude são especialmente importantes.

Da felicidade individual às aspirações coletivas. Muito líderes seniores levam para o lado pessoal quando ficam sabendo que as pessoas na sua empresa estão infelizes. Esquecem que muitos supervisores e gerentes têm muito mais influência direta sobre os fatores que afetam a satisfação dos funcionários e, estão mais bem equipados para lidar com isso. À medida que os líderes sobem na empresa e ficam mais afastados destas responsabilidades, usar seu poder para promover um maior senso de propósito em sua divisão ou departamento é a maior contribuição que podem dar. Várias pesquisas mostram que, quando as pessoas conseguem juntar o propósito de suas empresas aos seus propósitos como indivíduos, geralmente ficam mais felizes e mais engajadas no trabalho. Os líderes seniores estão em uma posição sem igual para ajudá-los a fazer isso.

O CEO da Microsoft, Satya Nadella, é um bom exemplo. Ele e sua equipe de liderança tiveram uma conversa muito pessoal, onde cada um falou sobre o que queria alcançar com seu trabalho. O objetivo desta conversa era descobrir como a plataforma da Microsoft poderia ajudá-los a alcançar seus sensos de propósito. A chefe de HR  da empresa, Kathleen Hogan, me disse:

“A capacidade de conectar nosso próprio propósito à missão é o que nos segura. Quando você olha para fora e vê que faz a diferença, isso dá muita energia para enfrentar os desafios do dia a dia. Embora a estratégia evolua, sua cultura e seu senso de propósito devem ser duradouros. A cultura, aliada a uma missão voltada para o propósito, permite que seus funcionários utilizem a plataforma da empresa para realizar suas aspirações pessoais e paixões.

A Microsoft faz disso uma prioridade, fornecendo aos seus 18 mil líderes ferramentas e processos para engajar as pessoas que lideram.

Do engajamento à posse. Muitas empresas fazem uso de coisas tais como refeições gratuitas, academia em suas instalações e creches ou salas de meditação para demonstrar sua preocupação com os funcionários. Conquanto alguns desses benefícios decididamente melhorem a experiência do funcionário, eles contribuem muito pouco para aumentar seu engajamento, e consequentemente, sua felicidade.

Em vez de depender dessas regalias, os líderes seniores deveriam priorizar ambientes inclusivos de trabalho, nos quais todos tenham a chance de contribuir com todo o seu potencial. Garantir que os sistemas de governança permitam aos funcionários resolver os problemas com os quais lidam diretamente é o primeiro passo. Quando as pessoas podem participar da tomada de decisões que impactam diretamente seu trabalho, seu senso de posse e, consequentemente, seu engajamento, aumentam.

Veja o exemplo desta empresa para quem trabalhei. Uma enquete conduzida com toda a empresa revelou que a maioria dos funcionários se sentia ambivalente, sem poder, e céticos com relação ao seu trabalho. A líder sênior a quem eu dava consultoria propôs uma solução. Ela queria agendar uma série de reuniões gerais e almoços para reanimar seu pessoal. No entanto, avisei-a que este plano não daria certo. Seus funcionários não queriam ouvir uma palestra motivacional; eles precisavam que suas equipes de liderança estivessem alinhadas nas grandes iniciativas e transmitissem mensagens consistentes. Para que isso acontecesse, ela deveria parar com a microgestão e dar mais poder ao seu pessoal.

Em vez de recorrer prontamente às respostas de rápida solução, ela fez o que apenas os líderes seniores têm o poder de fazer – redesenhou a organização para melhorar as experiências e o desempenho de seu pessoal. Ele criou as “hack sessions ao vivo”, mediadas pelos gerentes, onde os funcionários podiam debater problemas reais e fazer brainstormings para encontrar maneiras de resolvê-los. Em seguida, reformulou os sistemas de governança. Os processos de tomada de decisão desceram nonível hierárquico da empresa e, os supervisores receberam os recursos de que precisavam para concretizar as soluções. Por fim, ela introduziu painéis com consumidores, que possibilitavam aos funcionários conhecer os sucessos e fracassos em seus respectivos mercados. Isso significou uma imensa ajuda para a recuperação do orgulho e da responsabilidade pessoal em toda a sua divisão.

De autopromoção à visibilidade. Um emprego que não leva a nada, ou a sensação de que está em um emprego assim é uma fonte importante para a infelicidade dos funcionários. Quando as pessoas sentem que sua carreira estacionou, geralmente acreditam que a liderança sênior tem o poder de consertá-la. O fato é que a mera oportunidade de expressar suas preocupações a um líder sênior pode resultar em expectativas irreais de que as coisas irão mudar. Soluções como reuniões entre os escalões mais altos e os mais baixos – onde os líderes seniores se reúnem com funcionário muitos níveis abaixo – tendem a agravar ainda mais o problema. Os executivos normalmente ouvem queixas sobre frustrações que eles não podem resolver, a menos que retirem o poder ou deixem de escanteio os líderes entre eles e os funcionários com quem estão conversando.

Isto não significa que se reunir com os funcionários onde eles se encontram não seja importante. Esforços como essas reuniões com os escalões mais baixos e visitas à fábrica podem se revelar oportunidades importantes de mentoria e aprendizagem para funcionários júnior. No entanto, quando se trata de questões sobre o desenvolvimento de carreira, os líderes seniores não conseguem abordar o assunto de forma realista.

Porém, eles estão numa posição única que permite dar visibilidade a estes funcionários que, de outra forma, jamais seriam notados. E é por essa razão que os líderes devem se concentrar em dar oportunidades aos colaboradores para que mostrem suas realizações àqueles acima deles. Uma solução de grande impacto é convidar os talentos de hierarquias inferiores para as reuniões executivas. Esta é uma excelente maneira para os executivos de alto escalão conhecerem e vivenciarem as perspectivas e contribuições de pessoas que de outra forma, nunca conheceriam.

Um CEO que conheci acabou de fazer isso. Ele mantém uma vitrine de talentos na agenda de sua equipe executiva. Todos os meses, dois membros de sua equipe convidam alguém do seu departamento para uma conversa informal com a equipe sênior e, nesta conversa, falam sobre os projetos dos quais mais se orgulham, assim como conversam sobre os desafios do dia a dia. Os funcionários juniores saem se sentindo altamente prestigiados pelos líderes mais importantes da empresa. O ritual começou há alguns anos, após o processo anual de análise de talentos, quando o CEO disse: “Se vamos falar sobre estas pessoas, deveríamos fazer a gentileza de convidá-las para falar de seu trabalho, assim poderão ouvir em primeira mão, porque são importantes para nós”.

Os líderes naturalmente desejam ver os funcionários de sua empresa felizes e bem-sucedidos. À medida em que sobe na hierarquia, a forma como você pode atuar neste desejo deve mudar. Ao mesmo tempo em que pode ajudar seus subordinados diretos em suas necessidades, você deve deixar que eles cuidem das experiências dos demais funcionários. Em vez disso, aprenda a aproveitar a oportunidade única que você tem de moldar o bem-estar coletivo de sua empresa ao promover propósito, aprofundar o sentimento de propriedade, e melhorar a visibilidade.


Ron Carucci é cofundador e sócio-diretor da Navalent e trabalha ao lado de CEOs e executivos que procuram mudanças e transformações para a empresa, seus líderes e o ramo de atuação. Ron é autor de oito bestsellers, inclusive o livro Rising to Power, classificado como número 1 pela Amazon.

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