Vendas

Como ser um bom gestor de clientes

Andris A. Zoltners, PK Sinha e Sally E. Lorimer
21 de fevereiro de 2020

Quando um funcionário do setor de compras de uma empresa faz um pedido inicial a um vendedor, esse é apenas o início da troca de valores entre os dois. A maior parte do valor mútuo acumula-se ao longo do tempo à medida que o cliente se beneficia e ambos continuam a expandir as compras.

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Consequentemente, mais empresas estão mudando a responsabilidade pelo atendimento contínuo ao cliente e o crescimento de um gerente de contas para um gerente de clientes bem-sucedido (Customer Success Manager, em inglês). O título do CSM era quase desconhecido há dez anos atrás. No entanto, em um levantamento de 2019 entre empresas de alta tecnologia realizado pela ZS – nossa firma de consultoria – mais de 40% dos 109 entrevistados afirmaram ter CSMs. Uma pesquisa da LinkedIn identificou o gerente de clientes como o segundo cargo em vendas mais promissor de 2019, atrás apenas do executivo de contas corporativo.

À medida que as fileiras da empresa aumentam, os CSMs enfrentam um jogo de malabarismo multifacetado. Eles preenchem a lacuna entre serviço e vendas, entre o interesse da empresa e o do cliente, e entre o conhecimento do produto e o insight do cliente. Quando bem realizada, a gestão de sucesso do cliente é um poderoso mecanismo de crescimento. No entanto, com muita frequência os clientes percebem que os CSMs estão mais interessados em concluir vendas do que em contribuir para seu sucesso. A inconsistência com o título da função estimula a dissonância e a desconfiança do cliente, ameaçando a renovação e a expansão desse relacionamento.

Por que o número de CSMs cresce cada vez mais

Nos setores de alta tecnologia, proporções crescentes das vendas são baseadas em assinatura (como produtos SaaS) ou voltadas ao consumo (como serviços em nuvem). Nos últimos três anos, os gastos por funcionário da nossa empresa de consultoria em produtos de tecnologia com receita recorrente triplicaram. Esperamos que esse crescimento continue e que os CSMs de nossos fornecedores nos ajudem a obter mais resultados do investimento. As vendas de hardware e equipamentos, que variam do armazenamento de dados a motores a jato e elevadores, também estão mudando para modelos de precificação com base no uso e no tempo de atividade. E essa tendência vai além. Os clientes corporativos estão recorrendo à entrega de mercadorias com base em assinatura, com serviços como o programa KeepStock da W.W. Grainger, que permite que grandes empresas terceirizem a gestão de manutenção, reparo e do estoque e suprimento das operações.

Empresas com receita recorrente não são novidade. Em produtos de consumo, produtos químicos e farmacêuticos, por exemplo, as receitas são obtidas de forma constante ao longo do tempo, e não como vendas pontuais. Os vendedores reconhecem que em tais negócios, o uso pelos clientes é o melhor indicador de renovação e crescimento. Ademais, o uso depende da facilidade de adoção e do valor para o cliente.

Com produtos de tecnologia complexos e em evolução, os clientes precisam de ajuda contínua para adaptarem-se e obter valor. A percepção do valor é a engrenagem que preserva a fidelidade do cliente. O CSM pode ser o motor que faz girar essa engrenagem.

O CSM é um produto antigo com uma nova embalagem?

O título “gerente dos clientes” é usado para diversas funções de vendas – algumas antigas e outras novas. Alguns CSMs são gerentes de atendimento ao cliente com um nome diferente, que lidam com questões de higiene – como solução de problemas e logística. Outros CSMs são antigos gerentes de contas com foco em renovação e expansão (“farmers”). Um comprador de TI de nossa empresa de consultoria que acompanha vários fornecedores descreveu de forma inteligente a função de CSM. “Embora Alice tenha o título de CSM, ela tenta me convencer a todo custo toda vez que pressente uma oportunidade de expansão. Ela é uma vendedora simplesmente insistente. No entanto, Susan é diferente; ela traz ideias sobre como podemos usar melhor seus produtos. Ela nos coloca no roteiro de aprimoramento de produtos de sua empresa e nos mantém informados sobre o que está por vir. Todo mês, ela passa um dia inteiro em nosso escritório. Trimestralmente, revisamos nossos gastos e analisamos outras questões que são importantes para nós. Entre elas estão a redução de custos, velocidade de resolução de problemas críticos, segurança e os planos futuros.”

O escopo da responsabilidade de um CSM depende da oportunidade de criação de valor mútuo, determinada pela complexidade da solução e pelo porte do cliente. Para soluções mais simples e clientes menores, um CSM pode cuidar de 50 contas remotamente. No outro extremo do espectro, para contas-chave com necessidades complexas, pode ser necessário um CSM dedicado com forte presença no local do cliente. Esse indivíduo atua como coach do relacionamento com o cliente, trazendo especialistas técnicos, instrutores, entre outros profissionais, conforme necessário.

Jogo de malabarismo do CSM

Como já dissemos, os CSMs devem navegar pelos interesses conflitantes em três categorias.

Missão: sucesso do cliente ou da empresa? O cargo de CSM reflete uma mudança na mentalidade dos vendedores. Em vez de “conquistar o cliente”, o foco mudou para “mostrar ao cliente o caminho para o valor”. Isso nem sempre é fácil de alcançar, especialmente em empresas com culturas de vendas orientadas para resultados. A menos que os líderes ajam intencionalmente para mudar atitudes e comportamentos, os CSMs serão vistos pelos clientes como cúmplices na realização dos objetivos de vendas trimestrais da empresa, e não como consultores confiáveis. A missão e a cultura certas devem ser reforçadas no perfil de contratação do CSM, nas métricas de sucesso e no plano de incentivos.

Perfil: vendedor ou consultor? O perfil de sucesso do CSM tende mais para um perfil de consultoria do que de vendas. Como consultores, os CSMs devem alavancar seu conhecimento das ofertas da empresa e dos negócios do cliente com suas habilidades na solução bem estruturada e criativa de problemas. Os CSMs costumam ser contratados com base em sua experiência específica no setor ou no contexto do cliente.

Indicadores e incentivos: satisfação do cliente ou receita da empresa? Bônus ou salário? A ênfase excessiva em indicadores e incentivos de desempenho de curto prazo com foco na receita pode desviar a atenção do CSM para o alcance das metas de vendas da empresa à custa do sucesso do cliente, o que diminui o relacionamento comercial e reduz o impacto do CSM. Ao mesmo tempo, sem alguma responsabilidade sobre a receita, os CSMs podem passar muito tempo atendendo a necessidades urgentes de suporte de clientes mais próximos, ignorando as oportunidades de crescimento. Os indicadores de desempenho de um CSM podem incluir a utilização (por exemplo, retenção, renovações, consumo) e a satisfação do cliente (por exemplo, pontuação líquida do promotor e demais feedbacks do cliente). Indicadores de resultados para intervalos de tempo maiores (por exemplo, anuais, em vez de trimestrais) e pagamento de incentivo mais baixo também são mais adequados para o cargo de CSM. A pesquisa da ZS indica que 80% das empresas colocam seus CSMs em um plano de incentivo de vendas com um mix médio de salário/incentivo de 75/25. As mesmas empresas valem-se de um mix de remuneração médio de 55/45 para cargos de vendas tradicionais (por exemplo, desenvolvimento de negócios/prospectores).

Como conquistar a confiança do cliente

Para obter o valor total dos fornecedores e de seus CSMs, os compradores precisam fazer sua parte. Esses profissionais podem mostrar-se relutantes em compartilhar desafios e estratégias futuras com um CSM, em parte porque temem que em seguida venha um palavrório de vendedor. No entanto, essa transparência é fundamental para que um CSM cause impacto. À medida que os CSMs ganham confiança, os clientes os convidam a participar de mais conversas internas. Isso fornece insights para recomendações focadas no valor, não importando se esse caminho inclui uma receita adicional.

Perceber o poder do CSM é um jogo de malabarismo frágil. Algumas empresas acertam na dose, mas muitas erram a mão. Para que as empresas garantam uma relação de confiança entre os compradores e seus CSMs, é preciso alinhar a cultura corporativa e os perfis, incentivos e indicadores de sucesso dos CSMs tendo como objetivo maior o sucesso do cliente. Isso fará com que os CSMs obtenham mais valor para seus clientes, criando um círculo virtuoso que garantirá o sucesso mútuo.


Andris A. Zoltners é professor emérito da Kellogg School of Management, da Northwestern University. Ele é cofundador da ZS Associates, uma consultoria global de negócios, além de coautor de uma série de livros de gestão de vendas, entre eles The power of sales analytics.


PK Sinha é cofundador da ZS Associates, uma consultoria global de negócios. Ele leciona para executivos de vendas na Indian School of Business e é coautor de uma série de livros de gestão de vendas, entre eles Building a winning sales force.


Sally E. Lorimer é consultora de marketing e vendas, e redatora empresarial da ZS Associates, uma consultoria global de negócios. Ela é coautora de uma série de livros de gestão de vendas, entre eles Sales compensation solutions.

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