Diversidade

Como ser mais inclusivo em sua empresa

Lori Mackenzie e Shelley Correll
20 de novembro de 2018
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Muitos gerentes querem ser mais inclusivos. Entretanto, embora reconheçam o valor da inclusão e da diversidade e acreditem que elas devem ser almejadas, não sabem como ser mais inclusivos.

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Em sua maioria, gestores não estão equipados comas ferramentas adequadas para superar os desafios impostos pelo preconceito velado. Os workshops em que as empresas investem costumam ensiná-los a vigiar constantemente os pensamentos preconceituosos, mas isso demanda muita energia cognitiva, e, com o tempo, gestores acabam retornando aos velhos hábitos.

Com base no trabalho realizado no Women’s Leadership Lab, em Standford, que ajuda empresas de diversos setores a se tornarem mais diversificadas e inclusivas, nossa pesquisa mostraque há duas maneiras singelas – mas poderosas – das quais gestores podem conter o preconceito: em primeiro lugar, examinar e ampliar suas definições de sucesso; em segundo, perguntar o que cada pessoa agrega à equipe, o que chamamos de “contribuição agregada”.

O problema é que, ao contratar, avaliar ou promover funcionários, frequentemente analisamos as pessoas com base em nossas suposições sobre o que é talento – nosso próprio “modelo de sucesso”. Esses modelos favorecem potencialmente um determinado grupo em detrimento de outros, mesmo que os integrantes de cada grupo tenham a mesma probabilidade de sucesso.

Pensemos, por exemplo, no processo de contratação. Ao entrevistar uma candidata, podemos perguntar onde ela estudou ou qual é sua experiência. Acreditamos estar coletando informações realmente relevantes que nos auxiliarão a decidir com objetividade se a pessoa se é certa para o cargo. Mas, na realidade, é provável que a estejamos avaliando com base em nosso próprio “modelo”. A candidata frequentou a escola “certa”? Sua experiência é similar à nossa? Sua personalidade combina com a dos outros funcionários da equipe?

Não há dúvida que a maioria dos gestores acaba contratando pessoas que se adequam ao seu próprio modelo de sucesso. Essa abordagem pode parecer uma boa receita para tomar a decisão certa. Afinal, essas pessoas não trabalhariam melhor com o gestor contratante e se integrariam melhor ao resto da equipe? Talvez.

Todavia, essa abordagem pode trazer um problema sério: embora desejemos ser inclusivos, o próprio modelo pode, inadvertidamente, incitar o preconceito ao dar preferência a candidatos mais tradicionais ou a “apostas seguras”. Em finanças, por exemplo, isso pode significar acreditar – sem nenhuma evidência – que apenas candidatos que fizeram MBA em universidades consagradas tenham potencial de sucesso no trabalho. Mesmo que esses critérios sejam estabelecidos de maneira justa para todos os candidatos, eles podem levar a uma preferência implícita pela contratação de homens brancos. Afinal, entre 60% e 70% dos graduados em programas de MBA consagrados são homens – e pouquíssimos são negros.

Vejamos outro exemplo: em cargos que exigem competência para trabalhar em contextos open-source, nosso próprio modelo de sucesso pode nos levar a crer – novamente, sem evidência alguma – que apenas alguém que já faz parte da comunidade open-source pode fazer um bom trabalho. Contudo, essa definição restrita resultará na recorrente escolha do mesmo tipo de candidato. Os que se propõem a fazer parte da comunidade open-source costumam trabalhar além de seu expediente remunerado, o que acaba por excluir quem presta cuidados a outras pessoas ou tem outras obrigações fora do trabalho. Assim, as comunidades open-source costumam ser compostas por apenas 3% a 5% de mulheres e uma grande maioria de homens jovens. Fica evidente como a recorrente utilização de um modelo de sucesso pode resultar em “mesmice”. E a “mesmice” é um obstáculo para o desempenho e a inovação.

Por outro lado, diversidade estimula inovação. Em décadas de pesquisa, Katherine Phillips, professora da Universidade de Columbia, concluiu diversas vezes que, diante do desafio de inovar, equipes que incluem pessoas com diferentes perfis e que valorizam a contribuição de todos os integrantes têm um desempenho superior ao das equipes homogêneas. Segundo sua pesquisa, as equipes trabalham com mais empenho ao enfrentar diferenças. Precisam fazer isso para se comunicar e chegar a um consenso com pessoas que talvez não compartilhem das mesmas experiências ou visão. Dessa forma, todos os membros da equipe acabam pensando mais e tomando decisões melhores. De acordo com Philips, diversidade “nos torna mais inteligentes”.

O poder da contribuição agregada

Para conter nossos preconceitos velados, precisamos contestar as suposições por trás do nosso modelo de sucesso. Precisamos questionar se os critérios utilizados para avaliar os candidatos levarão à contratação de profissionais que agregarão sucesso à equipe, ou que simplesmente replicarão o status quo. Por exemplo, será que um MBA de uma faculdade de administração renomada é realmente necessário para que se tenha sucesso nessa função? Talvez seja, ou talvez estejamos priorizando alguns critérios sem evidências de que são necessários para o sucesso. Precisamos fazer perguntas que nos ajudem a determinar o que a pessoa agregaria ao portfólio de experiências e competências da equipe como um todo.

O enfoque na contribuição agregada, um termo que desenvolvemos em parceria com Alex Hughes, líder do programa de diversidade da Amazon, é uma forma poderosa de evitar a mesmice em uma equipe e promover inclusão e inovação. Quando levamos em conta a contribuição agregada dos outros, abrimos as portas para pessoas que talvez não correspondam ao nosso próprio modelo de sucesso, que não são “como nós”. Tornamos a equipe mais diversa e mais bem-sucedida.

Então como fazer perguntas que ajudem a determinar a contribuição agregada de alguém? Há quatro maneiras:

Esclareça critérios de sucesso ambíguos. Primeiro, pergunte: “Quais são minhas ‘preferências’ ocultas? ”. Depois, confronte-as, questionando-se sobre quais perfis, competências e experiências diferentes podem, de fato, levar a equipe ao sucesso. Isso pode melhorar sua habilidade de contratar pessoas que prosperarão na sua empresa. Em vez de perguntar sobre experiências anteriores com open-source, por exemplo, você pode procurar alguém capaz de discutir pontos importantes de forma efetiva e respeitosa em um ambiente de debate aberto.

Foque no valor que a pessoa agrega à equipe. Pergunte-se: “Como a perspectiva dessa pessoa pode nos ajudar a ter discussões mais proveitosas e a tomar melhores decisões? ” Ou “Essa pessoa me ajuda a pensar fora da caixa? ”. A professora Mary Murphy, especialista em mentalidade de crescimento no mundo corporativo, propõe a seguinte pergunta: “O que essa pessoa pode agregar (ou, de fato, agrega) ao valor total (composição) da equipe? ” Ao fazer essas perguntas, haverá maior chance de enxergar além do seu próprio modelo de sucesso e evitar preconceitos velados que poderiam acompanhá-lo.

Analise as falhas. Pergunte-se: “Quais competências e experiências faltam ao meu time e essa pessoa tem? ”. Tome cuidado para não focar em características unidimensionais. Por exemplo, não estabeleça que precisa de “uma mulher para completar o time”. A diversidade sem propósito costuma levar os outros a terem ideias negativas sobre suas decisões – e sobre quem você contrata ou promove.  Critérios ainda são importantes. Em vez disso, veja o que as pessoas podem agregar ao portfólio completo de perfis, competências e experiências da equipe.

Considere a trajetória. Pergunte-se: “O que essa pessoa aprendeu com suas experiências? Ela é capaz de assumir riscos e superar dificuldades? ”. Tendemos a considerar uma promoção rápida como um indicador de talento. Mas esse critério pode fazer com que você deixe passar o valor da determinação e da perseverança. Alguém que assumiu um risco e não obteve um bom resultado, por exemplo, pode ter aprendido mais do que quem escolheu o caminho mais seguro. As lições aprendidas ao longo da carreira são, com frequência, a chave para se descobrir a contribuição agregada de alguém.

Pequenas vitórias, grande recompensa

Em 2016, Anton Hanebrink, diretor executivo de estratégia e desenvolvimento da Intuit, assumiu uma equipe de alto desempenho conhecida por suas contribuições para a direção da empresa. A abordagem histórica da equipe na busca por grandes talentos era simples: procurar graduados de universidades consagradas de programas de MBA com experiência em empresas de consultoria de gestão importantes ou em bancos de investimento. Enquanto simplificavam o processo de seleção, esses filtros também levavam a uma percepção de mundo relativamente homogênea.

Em busca de melhor desempenho, ele incentivou sua equipe a ampliar seu conceito de grandes talentos. A conquista para Anton e sua equipe deu-se quando realizamos para a empresa um evento sobre preconceitos velados nos critérios, como limitar-se a contratar apenas pessoas de universidades consagradas. O CFO da empresa pediu à plateia de líderes financeiros muito bem-sucedidos que levantassem a mão caso tivessem estudado em uma universidade renomada. Quase ninguém levantou a mão.

Aproveitando o momento, Anton incentivou sua equipe a analisar esse critério histórico com mais cuidado. A equipe descobriu que aquele não era um indicativo eficaz do desempenho de alguém na empresa. Era apenas uma preferência oculta. Na realidade, muitas das pessoas com melhor desempenho na Intuit, incluindo o CEO e o CFO, não tinham um diploma de uma universidade renomada.

Estimulada por Anton, a equipe trabalhou em conjunto para definir as competências, experiências e perfis, de fato, necessários para o sucesso do time. Como contribuições-chave de um novo executivo que entraria no time, eles identificaram competências para resolver problemas complicados, estimular mudanças nos níveis hierárquicos elevados e desenvolver efetivamente membros da equipe. Nenhuma dessas habilidades seria garantida por um diploma obtido décadas atrás.

Após reconsiderar seu próprio modelo de sucesso, a abordagem de contratação da equipe mudou muito. Eles aperfeiçoaram especialmente o modo como entrevistavam candidatos, inteirando-os de maneira mais bem-pensada e profunda nas competências essenciais para o cargo, diferentemente do que faziam no passado. Eles até deixaram de olhar os nomes de universidades onde os candidatos haviam estudado e das empresas onde já haviam trabalhado.

Como resultado, a equipe contratou grandes talentos cujos históricos diversificados contribuíram para o portfólio de competências. A equipe de Anton também conquistou mais diversidade de raça e gênero. Ao redefinir o sucesso, uma maior diversidade de pessoas pôde ser reconhecida por sua capacidade de liderança. A variedade de talentos levou a um debate mais rigoroso sobre ideias e possibilitou à equipe navegar por novas oportunidades de negócios e identificar importantes insights estratégicos que teriam passado despercebidos caso a antiga abordagem de recrutamento de talentos tivesse sido mantida.

É esse o poder de refletir sobre nossas suposições e considerar a contribuição agregada das pessoas. São pequenas mudanças da nossa parte, mas a recompensa é grande.


Lori Mackenzie é diretora executiva do Clayman Institute da Stanford University e cofundadora do Stanford VMware Women’s Leadership Innovation Lab.


Shelley Correll é professora de sociologia e comportamento organizacional na Stanford University, Diretora do Stanford VMware Women’s Leadership Innovation Lab e Diretora da cátedra Barbara D. Finberg do Clayman Institute for Gender Research.


Tradução por Laura Klein Toledo Silva

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