Como eu fiz: CEO do Hospital Moinhos de Vento

Mohamed Parrini
2 de agosto de 2019

Quando fui convidado pela Harvard Business Review Brasil para escrever a coluna “Como eu fiz”, confesso meu constrangimento inicial em falar sobre conquistas que são resultado do esforço de tantas pessoas e histórias, inclusive de algumas muito anteriores à minha. Afinal, a vida é um sistema integrado e colaborativo, não havendo espaço para o eu absoluto. Nesse sentido, onde quer que seja lida a palavra “eu”, peço que seja considerado “nós”.

Em seu ensaio The Crisis in Education, publicado nos anos 50 pela revista Partisan Review, a filósofa Hannah Arendt já alertava: a humanidade passa por uma crise da tradição, vivendo um conflito relacionado ao passado. A lógica de Arendt não poderia ser mais atual. Que o diga o setor da saúde: uma área em que hábitos, costumes e heranças andam lado a lado com a transformação, talvez fazendo da mudança uma questão de sobrevivência.

O Hospital Moinhos de Vento é uma instituição privada e filantrópica, fundada há mais de nove décadas pela comunidade alemã imigrante no Brasil. Um dos cinco hospitais de referência pelo Ministério da Saúde, também é um importante centro privado de educação e pesquisa. No coração de Porto Alegre, no Rio Grande do Sul, construiu uma linda história de pioneirismo, cuidado com a vida e obstinação pela medicina de excelência, tornando-se um dos melhores hospitais da América Latina.

Desde seu princípio, ainda como Hospital Alemão (ou Deutsches Krankenhaus), trabalhou a partir de uma base sólida, apoiada em qualidade e inovação.

Tudo o que existe hoje é resultado de uma trajetória de crescimento construída a muitas mãos. Imigrantes de ori-
gem germânica ergueram o hospital e deixaram um legado empreendedor na cidade — sendo responsáveis pela criação de clubes, escolas e outras organizações. Ao longo do tempo, a governança ativa de expoentes empresários dessa comunidade foi fundamental para o desenvolvimento de nosso hospital. E, assim, sempre se buscou a harmonia entre a solidez da tradição e a energia da renovação.

Em alguns momentos de sua trajetória sustentada por conquistas de relevância, no entanto, esse equilíbrio não foi bem dosado. E a instituição colocou-se em risco — seja por estar muito fechada em si mesma, posicionando-se de forma muito tradicional; seja por estar à frente do tempo, em passos que não estava pronta para dar. Para deixar o novo nascer e incorporá-lo às nossas vidas, a crise pode ser a melhor escola. Foi o que aconteceu com o Moinhos: as dificuldades de pouco mais de uma década atrás também foram ambiente fértil para que mudanças ocorressem.

Minha breve trajetória

Sou economista de formação. Escolhi essa área pela dicotomia que ela representa, não podendo se enquadrar como uma ciência exata, tampouco como uma ciência social. Iniciei minha carreira na Arthur Andersen, na época uma das maiores consultorias e auditorias do mundo. Nela, me especializei na área financeira, presenciando o crescimento dos bancos de investimentos, a abertura do Brasil para o capital estrangeiro e a primeira fase de privatizações.

Mas, desde o início, não conseguia me livrar do desconforto gerado pela segregação entre os números e o mundo real. Faltava-me sentimento de propósito no que fazia. Anos depois, desencadeado o estouro da bolha da internet dos anos 2000, presenciei o fim trágico da Arthur Andersen — envolvida com o escândalo e quebra da gigante americana Enron.

Passei também pelo setor de Oil&Gas, após a abertura do setor de exploração de petróleo para multinacionais, liderando o início da primeira empresa de capital estrangeiro na área de logística offshore para plataformas. Posteriormente, como diretor para América Latina de uma grande rede hoteleira, retornei para os números, reportando para a SEC americana, onde clientes e investimentos na região eram cifras desconectadas das pessoas.

Foi nesse momento que vivi o dilema de uma carreira internacional e promissora versus a procura por um significado na vida profissional. Pedi demissão e saí do universo corporativo tradicional, buscando um novo setor, onde propósito e estratégia não estivessem em lados opostos.

Considero minha entrada no Moinhos de Vento um encontro que coincidiu a busca por mais sentido no exercício de minha profissão com o momento de um hospital extremamente respeitado, mas que necessitava de crescimento e novos conhecimentos. Uma tradicional instituição de origem alemã luterana, gaúcha e sem fins lucrativos, abrindo-se para novos profissionais — no meu caso, carioca, economista de mercado, jovem e filho de imigrantes árabes. Apesar do aparente antagonismo, o que nos conecta são nossos valores, encontrados nos sonhos de tantas famílias de imigrantes que buscaram no Brasil seu lar, tendo todos em comum trabalho, família, saúde e inovação.

Evolução constante

Tive a alegria de fazer parte de um time comprometido com essa transformação. Ao lado de líderes brilhantes, participei do processo desde o início — primeiro, a partir de 2007, como diretor de Operações e Finanças; e depois, de janeiro de 2016 para cá, como CEO do hospital.

O timing de minha entrada no mundo da saúde coincide com um processo de amadurecimento corporativo de todo o setor. Não é fácil o exercício da liderança e da transformação cultural em instituições hospitalares, especialmente para os novatos ou “estrangeiros” nessa área. No meu caso, liderar uma das instituições de maior prestígio do estado é um desafio ainda maior.

O mais influente pensador da administração moderna, Peter Drucker, classificou os hospitais como a organização humana mais complexa para administrar. Muitos autores classificam essas organizações como um “sistema adaptativo complexo”. Isso se dá por inúmeras variáveis com consequências de difícil previsibilidade, pelo nível de autonomia dos profissionais técnicos envolvidos e pela descentralização operacional, apesar da rigidez hierárquica.

Por isso, o exercício da liderança para com esse corpo técnico autônomo requer transparência, confiança na visão de futuro, compartilhamento de vitórias e percepção dos caminhos a serem trilhados. São especialistas que, segundo Henry Mintzberg, possuem autonomia na execução de suas atividades pelo conhecimento acumulado, e por isso trazem à gestão estratégica um desafio maior, por não necessariamente responderem de forma alinhada ao planeja-
mento central.

A diretoria do Moinhos de Vento deparou-se com a realidade complexa desse tipo de organização, percebendo o desafio de transformar o planejado em projetos executáveis. Todavia, foram as dificuldades econômicas que a instituição passava que se tornaram o elemento chave para o engajamento e o alinhamento para a estratégia futura.

A primeira etapa foi a reorganização da gestão. Com alto nível de endividamento e projetos inacabados, a instituição buscou incorporar novos profissionais de mercado, absorvendo conhecimentos nas áreas de planejamento, finanças e suprimentos. Equacionamos passivos bancários e replanejamos o futuro de curto prazo, para concluir projetos inacabados.

Naquela época, por exemplo, tínhamos a obra de uma nova torre praticamente desocupada — enorme problema que consumia escassos recursos existentes. Buscamos entender as maiores demandas e necessidades dos pacientes, e transformamos aquele espaço em diferentes unidades ambulatoriais, diversificando e ampliando nossas receitas. Também investimos significativamente na ampliação das novas emergências, abrindo a instituição para as necessidades da população — inclusive ampliando o acesso ao hospital com a diversificação de planos de saúde até então não atendidos.

Ao olharmos para um período de dificuldades que o hospital passou, aprendemos muito. Entendemos os equívocos e passamos a analisá-los como um processo de aprendizado institucional, encontrando também grandes acertos estratégicos. Tornamo-nos mais fortes, aperfeiçoando-nos, inclusive, com o crescimento da concorrência local.

De um faturamento de R$ 170 milhões em 2008, o Moinhos de Vento tem previsão de chegar este ano a R$ 900 milhões. O crescimento se deu sem fusões e aquisições, mas com diversas melhorias nos modelos de governança e gestão, além de projetos estruturados e estratégicos de expansão aprovados pelo Conselho de Administração.

Disciplina no método

Talvez uma das principais contribuições que pude dar à instituição foi aprender com ela e com sua história. Ao me integrar e entender a sua cultura, pude contribuir e retribuir de forma mais plena e efetiva.

O primeiro aprendizado que tive no Moinhos, com sua história de gestão da qualidade e segurança assistencial, foi a “disciplina no método”. Desde o início do século passado, durante a gestão das schwesters, a disciplina, a organização e a assepsia estiveram presentes. Incorporamos isso na construção e execução de uma estratégia que retomasse nossa saúde econômica e organização operacional.

A recuperação econômica ocorreu a partir de uma profunda revisão de políticas, rotinas, equipes e limites de autoridade. Centralizamos decisões para, somente após a retomada da saúde financeira, planejar a estratégia subsequente.

Vem daí a criação de um comitê executivo, com diretrizes definidas de forma colegiada pela diretoria em reuniões semanais, observando necessidades de curto e médio prazo. Instituímos um novo modelo de orçamentação de receitas, investimentos e custeio, conectado à nova estratégia e com a participação ativa das equipes assistenciais.

Criamos também um escritório para Gestão da Inovação e Projetos, vinculado diretamente ao CEO para garantir a execução dos projetos previamente definidos. Envolvemos nessa construção as principais lideranças médicas, assistenciais e corporativas. De 2007 para cá, a instituição remodelou seu sistema de gestão à luz do Balanced Score Card, conectando intenções estratégicas às rotinas operacionais. O acompanhamento de indicadores e projetos passou a ser desmembrado em um calendário semanal, com a participação da alta direção e a liderança dos executivos e chefes de serviço.

Todo o sistema de gestão foi reestruturado, garantindo que a estratégia estivesse intrinsecamente conectada com a rotina. Foi um belo aprendizado, revitalizando o modelo de governança dentro do mais alto rigor metodológico, e mantido até hoje. Isso possibilita a gestão de mais de 40 painéis de indicadores de todas as áreas.

Também buscamos expertise internacional, através de uma inédita afiliação com uma das principais instituições americanas de saúde — a Johns Hopkins Medicine. Com essa afiliação, única no país, conseguimos alavancar projetos como a ampliação do Centro de Pesquisa Clínica e remodelagem de estruturas e projetos no padrão da Johns Hopkins. Também disponibilizamos aos nossos pacientes o programa Double Medical Care, a transferência de conhecimento por meio de intercâmbio de nossos profissionais e residências médicas, além de consultoria nos programas de pós-graduação. Criamos Grand Rounds mensais com a participação da instituição americana, oferecendo palestras aos médicos com casos clínicos e discussões de diagnósticos.

Todavia, uma estratégia verdadeiramente eficaz deve envolver um novo posicionamento de mercado, observando oportunidades emergentes. A solução para o Moinhos de Vento passou pela construção de um plano de expansão na sua estrutura física original, contemplando o atendimento das necessidades que o nosso público almejava. Com o apoio da governança e do Conselho de Administração, aprovamos um amplo programa de investimentos e um financiamento de longo prazo junto ao BNDES e a instituições nacionais e internacionais, somando mais de R$ 150 milhões.

O plano concentrou-se em vencer oportunidades de melhoria e ampliar vantagens competitivas, baseando-se nas fortalezas daquele momento.

Uma nova estratégia

Quando assumi a posição de CEO, deparei-me com um novo cenário no mercado externo. O Brasil tinha parado de crescer e acabado de concluir o impeachment da presidente Dilma Rousseff. A recessão se apresentava e o desemprego aumentava. Considerando que a imensa maioria dos usuários brasileiros de plano de saúde são beneficiários de planos empresariais, o setor saúde tem impacto direto quando o desemprego aumenta.

Como resultado da crise, mais de três milhões de usuários saíram da saúde suplementar, e outras milhares de pessoas fizeram downgrade em seus planos para categorias inferiores —que não contemplam instituições como o Moinhos. A busca pela sustentabilidade econômica dos stakeholders do setor saúde e a ausência de resultado pelo vetor crescimento fizeram com que os envolvidos entrassem numa luta comercial pela sobrevivência, aumentando também conflitos negociais e assistenciais.

O país vivia — e ainda vive — um processo acelerado de consolidação de instituições hospitalares e operadoras de saúde. Em 2015, foi aprovada a legislação que autoriza a entrada de capital estrangeiro no setor hospitalar. Isso trouxe uma nova matriz competitiva para o Moinhos de Vento. Enquanto muitas entidades vivem fragilidades de escala, grandes grupos consolidados e fundos de investimento veem enormes oportunidades de escalonamento e ganhos de eficiência. Todos esses elementos fizeram parte da construção do novo ciclo estratégico 2016-2020 do hospital, que tem como vetor a busca pelo protagonismo nacional e o fortalecimento das estratégias que o transformarão em player capaz de navegar nesse novo cenário.

A metodologia criada pela equipe de trabalho diferiu das conduções usuais. Antes, um reduzido grupo de gestores se reunia para analisar riscos e potencialidades, e depois comunicava e desdobrava a trilha para toda organização. O novo método aprofundou desafios estratégicos a partir das perspectivas específicas de cada grupo técnico. Todos os grupos foram ouvidos nessa jornada e integraram ao final uma única estratégia.

Focando em cocriação e com captação bottom-up, essa metodologia envolveu mais de 140 participantes e permitiu fidelidade e riqueza de resultados, recebendo o olhar macro da instituição e as vivências da microgestão. Dessa forma, a preparação de equipes e rotinas foi iniciada de forma orgânica e proativa, amadurecendo estruturas institucionais para o momento da execução.

Como resultado desse trabalho, foram construídos 25 projetos estratégicos acompanhados diretamente por mim com o escritório. As iniciativas buscam colocar o Moinhos de Vento na vanguarda da medicina brasileira, contribuindo para o país no desenvolvimento das melhores práticas em saúde, incorporação da educação e pesquisa na assistência, aumento da segurança do paciente, aquisição de tecnologias inovadoras, expansão da instituição e fortalecimento de uma medicina baseada em valor.

Em um momento de crise no país, decidimos crescer. Um segundo plano de expansão foi projetado, a partir do mapeamento do que faltava. Ao longo dos últimos quatro anos, já serão mais de R$ 250 milhões em investimentos, como a inauguração do novo prédio de internação, com mais 100 leitos, incluindo nova UTI especializada em reabilitação e andar exclusivo para transplantes e pacientes onco-hematológicos. Implantamos a cirurgia robótica e incorporamos o que há de melhor em tecnologia nos diferentes serviços médicos. Novas obras e investimentos continuam em andamento, sempre trazendo um novo elemento: a experiência do paciente. Trata-se da estratégia central no encantamento de clientes, familiares e corpo clínico.

Aprofundamos também nossa afiliação à Johns Hopkins, reestruturando serviços médicos à luz da instituição americana, repactuando contratos às diretrizes estratégicas de educação, pesquisa e assistência. Definimos nossa atuação em linhas de cuidado assistenciais, olhando pacientes de forma longitudinal e acompanhando sua saúde ao longo do tempo. Para isso, criamos um escritório de valor em saúde, onde equipes monitoram os protocolos assistenciais e acompanham desfechos clínicos a partir de metodologias internacionais, como o ICHOM e o DRG.

O Moinhos de Vento foi a segunda instituição hospitalar do país a receber certificação da Joint Commission International, em 2002. Outras certificações vinculadas à estratégia organizacional buscam reconhecer boas práticas na experiência do paciente e na organização assistencial: Planetree e Magnet, ambas em andamento. E em 2017 incorporamos um novo selo de qualidade, a ISO 9001:2015, buscando a perpetuidade da gestão administrativa. Certificações não representam nosso propósito final, mas servem como plataforma de aprendizado e consolidação da qualidade. Nesse período, renovamos a marca do Moinhos de Vento, conectando-a ao que realmente queremos transmitir. A partir dela, uma campanha nacional trouxe nosso novo posicionamento, “redefinindo o impossível”, que reflete um Hospital de excelência a serviço do Brasil.

E em 2018, inauguramos a Faculdade de Ciências da Saúde Moinhos de Vento, onde lançamos nosso primeiro curso: a graduação em Enfermagem. Temos como objetivo ampliar para novas graduações, assim como Mestrados e Doutorados. Nos últimos cinco anos saímos de apenas uma residência médica para as atuais 14. E já somos a maior pós-graduação em saúde do Rio Grande do Sul, em diferentes especialidades.

Também temos, neste ciclo estratégico, projetos em andamento para o desenvolvimento de tecnologias em saúde e para o cuidado da saúde populacional — que, em nosso caso específico, tem como alvo os funcionários das empresas.

Pessoas e propósito

Só é possível conquistar um ambiente de confiança e transformação quando encontramos e estimulamos as pessoas certas. Talentos engajados a uma visão comum têm um poder indescritível. Eis outra tática que fez o Moinhos de Vento se desenvolver: reconhecemos o incrível potencial humano presente em Porto Alegre e em todo o Rio Grande do Sul. O estado tem 11% da produção científica do país, apesar de contar com apenas 5% da população brasileira, e possui o segundo maior número absoluto de doutores e o quarto em pós-doutores.

Apesar disso, muitas mentes brilhantes que surgiam nesse rico ecossistema não estavam sendo aproveitadas. E o Moinhos de Vento percebeu isso. Contratou e continua dando espaço para colocar em prática o conhecimento gerado no melhor do ambiente acadêmico. E, hoje, dá passos importantes para ser, ele próprio, um formador na área de pesquisa e educação.

Temos muito orgulho de nossa instituição ocupar um lugar de destaque nacional no ranking das melhores empresas para trabalhar pela Great Place to Work, na categoria Grande Porte. O desenvolvimento profissional de nossas equipes é refletido imediatamente no crescimento da satisfação de pacientes e do corpo clínico. Essa evolução é medida por nosso Net Promoter Score (NPS), que aumenta ano a ano. A metodologia verifica como nossos clientes estão reagindo a suas experiências no hospital. Fechamos 2018 em 82%, considerada zona de excelência, e a expectativa é ampliarmos para 84% ainda este ano.

Somos uma organização mission-driven — ou seja, nossa atuação está orientada a partir de um senso de missão e difundida graças a uma cultura muito forte. Todos esses avanços nos últimos anos, portanto, só fazem sentido quando estão conectados a um propósito.

Os mais de quatro mil colaboradores e cerca de três mil médicos representam, com nossos antecessores, membros do Conselho de Administração, executivos e membros da associação hospitalar, a combinação perfeita entre humanismo, vocação profissional e desenvolvimento do país. E se o Moinhos de Vento é guiado por um senso de missão, eu também encontrei aqui o que estava buscando lá atrás: uma atuação profissional de grande significado — cuidar de vidas.

Compartilhe nas redes sociais!