Ética

Como deixar sua empresa à prova de escândalos

Paul Healy e George Serafeim
5 de julho de 2019

Um sistema rigoroso de compliance não é suficiente.

Em meados de 2016, acusações de que funcionários do banco de varejo da Wells Fargo tinham aberto mais de um milhão de contas não autorizadas e vendido aos clientes milhares de produtos desnecessários chegaram ao noticiário nacional. O escândalo atingiu a Wells Fargo em cheio. Em 8 de setembro, a Agência de Proteção ao Consumidor Financeiro, a Agência Controladora da Moeda e da Cidade e a Prefeitura de Los Angeles multaram a empresa em US$ 185 milhões — e depois de surgirem mais revelações de abusos contra o consumidor, a Wells Fargo ainda foi multada em mais US$ 1 bilhão e gastou US$ 575 milhões em processos judiciais. No fim de setembro, o preço das ações do banco havia caído 13%, devastando a capitalização da Wells Fargo em cerca de US$ 20 bilhões, e ela continuou estagnada enquanto o mercado crescia. John Stumpf, CEO que se demitiu em outubro, e Carrie Tolstedt, gerente do banco de varejo que anunciara sua aposentadoria em julho, foram forçados pelo conselho a abrir mão de dezenas de milhões de dólares em salários. Quatro gestores seniores do banco foram demitidos por justa causa. A reputação da Wells Fargo foi duramente atingida — uma humilhação para uma instituição de 160 anos de tradição.

A improbidade teria se instalado amplamente no banco de varejo mesmo se a Wells Fargo tivesse sistemas de controle e de gestão de risco supervisionados por seu conselho de diretoria. Então, o que deu errado? Uma investigação encomendada pelo conselho descobriu que os culpados eram uma cultura corporativa perversa, uma estrutura organizacional descentralizada e uma liderança fraca. Uma análise posterior revelou que boa parte do comportamento ilegal tinha sido motivada pela pressão para atingir metas de vendas extremamente agressivas associadas a bônus e promoções. A gestão recebeu amplos sinais de alerta: de 2000 a 2004 o número de casos nos quais funcionários tinham falsificado metas de vendas e de compensações aumentou dez vezes, e artigos críticos foram publicados no Wall Street Journal em 2011 e no Los Angeles Times em 2013 questionando as novas contas, a pressão sobre o pessoal de vendas e a crescente rotatividade de funcionários. No entanto, os líderes do banco de varejo culparam alguns maus funcionários pelos problemas. Acostumado a ceder às unidades do negócio, Stumpf simplesmente aceitou a explicação.

Infelizmente a saga da Wells Fargo não é única. Os crimes de colarinho branco — como fraude, apropriação indébita, suborno e lavagem de dinheiro — destruíram quantidades enormes de valor para os acionistas de empresas como Alstom, Odebrecht, Petrobras, Rolls-Royce, Siemens, Telia, Teva Pharmaceutical, VimpelCom e Volkswagen. Somando todas, as perdas chegam a bilhões de dólares. As sanções legais a que as empresas estão sujeitas podem ser significativas. A Siemens foi obrigada a pagar US$ 1,6 bilhão em multas. A Odebrecht, US$ 3,5 milhões; e a Volkswagen, US$ 20 bilhões. Sem contar os custos corporativos: o tempo e energia que a gestão precisa dedicar para limpar a sujeira e negociar acordos em vez de se preocupar com a concorrência, os prejuízos na reputação, impacto nas vendas, lucros e valor das ações, redução no envolvimento dos funcionários, produtividade e aumento da rotatividade de funcionários. Uma pesquisa realizada por Jonathan Karpoff e outros, da University of Washington, mostra que esses custos são maiores que as penas legais.

Em resposta aos casos mais relevantes e às crescentes preocupações da população, as agências reguladoras dos Estados Unidos e de outros países exigiram que as empresas aumentassem seus esforços para impedir esses delitos. Como resultado, quase todas as multinacionais agora investem pesadamente em compliance e adotam políticas de tolerância zero. No entanto, na prática, apenas o aumento na regulamentação e controle não garante que esses crimes sejam detectados antecipadamente ou evitados. Na verdade, tanto evidências informais como os dados indicam que o crime de colarinho branco não só está atuante, como também crescendo. Numa pesquisa realizada em 2018 pela PwC, 49% das 7.228 organizações relataram que tinham constatado crimes econômicos e fraude no ano anterior — até 30% das organizações numa pesquisa de 2009 — e que mais de metade dos perpetradores eram “atores internos”. Enquanto isso, histórias sobre crimes de colarinho branco — incluindo acusações de que os funcionários da Goldman Sachs estavam envolvidos na fraude multibilionária na Malásia, em que o Deutsche Bank ajudava os clientes a transferir dinheiro de atividades criminosas para paraísos fiscais, e que a Airbus se envolveu em práticas contratuais corruptas — continuam a proliferar na mídia.

No entanto, a principal causa do problema não são regulamentações e sistemas de compliance ineficientes. São as lideranças fracas e ineficientes da cultura corporativa.

Na verdade, nossa pesquisa revela que muitas das empresas atingidas por grandes escândalos tinham controles similares aos de outras empresas e, como a Wells Fargo, haviam recebido alertas prévios de problemas iminentes. Mas em cada uma dessas empresas, a cultura de obter dinheiro a todo custo superou qualquer preocupação sobre como as metas eram atingidas.

Nos últimos dez anos, estudamos crimes de colarinho branco e exploramos formas de as empresas criarem um ambiente para desencorajá-los. Utilizamos dados de empresas individuais e de pesquisas da PwC, da Transparência Internacional (ONG fundada em 1993 para combater a corrupção), do Banco Mundial, de empresas de recrutamento de executivos. Depois analisamos dados sobre milhares de organizações e pessoas. Além disso, entrevistamos mais de 50 gestores de nível sênior e intermediário de dez organizações que vivenciaram escândalos. E em nossa pesquisa descobrimos novamente que, embora os sistemas de compliance sejam importantes, a liderança desempenha um papel crítico em moldar as atitudes da organização em relação à prevenção de crimes e suas respostas quando um delito é detectado. No entanto, é comum os executivos se eximirem de suas responsabilidades.

Nossas entrevistas revelaram um comportamento comum: para os executivos seniores na maioria das empresas onde ocorreram delitos muito comentados, esses incidentes não eram entendidos como responsabilidade pessoal a ser assumida, ou como evidência de que havia algo fundamentalmente errado nessas empresas. Ao contrário, para eles esses episódios eram considerados ocorrências extremamente raras provocadas por “algumas maçãs podres” e insistiam que eles não podiam ter sido evitados. Embora os líderes entendam a importância de investir em sistemas de compliance e afirmem que esperam que os funcionários ajam com integridade, para eles a prioridade é superar os concorrentes e impressionar os investidores — não impor altos padrões legais e éticos. Ou até pior, a grande maioria dos líderes desconsiderava práticas empresariais questionáveis ou eram lenientes com os membros de suas redes de velhotes apanhados cometendo crimes. Essa indiferença cascateava até os funcionários. Ela os encorajava a desenvolver a mentalidade de “assinale a opção”: para atender as exigências de treinamento e de relatórios sem internalizar os padrões que os programas de compliance deveriam incutir.

Nossa pesquisa mostra também que os líderes que são eficientes no combate a comportamentos ilícitos de funcionários estão profundamente envolvidos em estabelecer normas sociais em suas empresas e em gerenciar o risco de condutas impróprias. A mensagem que enviam é bem clara, de que o crime fere toda a organização. Eles não fazem exceção ao punir os infratores. Recrutam e promovem gestores que valorizam a integridade e criam processos de tomada de decisão que reduzem as oportunidades de atos ilegais ou antiéticos. Finalmente eles não medem esforços para tornar transparentes suas transações em países corruptos, são proativos quando se trata de limpar as práticas corruptas da empresa e apoiam instituições sociais que enfatizam responsabilidade corporativa e honestidade empresarial.

REFORCE A MENSAGEM DE QUE O CRIME NÃO COMPENSA
Em nosso trabalho tivemos dois resultados surpreendentes: empresas obtidas por meios ilícitos acrescentam pouco ou nada para a última linha do balancete e os funcionários de toda a empresa — não apenas aos infratores, seus supervisores e o CEO — sofrem quando um crime é descoberto. Os líderes precisam entender e deixar isso bem claro para toda a organização.

Empresas adquiridas ilegalmente não são muito lucrativas. Publicamente, os líderes de multinacionais afirmam que suas empresas não toleram corrupção. Mas muitos fazem vista grossa quando as pessoas em suas organizações recebem propina — diretamente ou por meio de sócios locais — em economias em desenvolvimento onde as leis anticorrupção são pouco aplicadas. O raciocínio é: “não temos escolha; se não pagarmos propina, não conseguiremos competir nesses mercados e sofreremos as consequências financeiras”.

Os fatos mostram um quadro bem diferente. Dois casos dignos de nota são a Siemens e a SNC-Lavalin, empresas de engenharia e construção que nos últimos 12 anos foram denunciadas por receber propina. Os executivos seniores dessas empresas nos disseram que auditorias realizadas posteriormente revelaram que os lucros nas transações envolvendo pagamentos ilícitos foram inesperadamente baixos — principalmente por causa dos custos substanciais das propinas (da ordem de 10% do valor do contrato).

As experiências dessas empresas parecem ser a regra, não a exceção. Em nossa pesquisa analisamos as operações financeiras de 480 multinacionais que haviam sido classificadas pela Transparência Internacional, em 2006, sobre sistemas anticorrupção e atividades declaradas em seus relatórios anuais e em seus websites. Quando comparamos o desempenho dessas empresas, de 2007 a 2010, de acordo com o setor, país hospedeiro, cotação do mercado de ações e outros fatores relevantes, descobrimos que nas empresas com baixa classificação anticorrupção havia um crescimento de vendas 5% maior em regiões fracamente regulamentadas em relação às empresas com boa classificação. No entanto, as multinacionais com baixa classificação também tiveram lucratividade mais baixa em seu crescimento de vendas em regiões fracamente regulamentadas que empresas similares com alta classificação. As diferenças de lucratividade foram comparáveis ao montante de propinas normalmente pagas nessas regiões.

O crescimento adicional nas vendas geradas por negócios obtidos ilicitamente também não contribuiu para aumentar o valor para os acionistas — mesmo que as propinas não fossem detectadas. Utilizando modelos de avaliação padrão, descobrimos que, entre as empresas pior classificadas, o aumento no valor para o acionista das vendas adicionais em regiões fracamente regulamentadas foi anulado pela baixa lucratividade. Obviamente, quando a corrupção é descoberta, a reputação da companhia é afetada negativamente e o preço de suas ações despenca. Esse não é um risco pequeno. Quando examinamos os dados de 2007 a 2010, descobrimos que havia uma probabilidade 28% maior de empresas com baixa classificação em anticorrupção terem um escândalo revelado pela mídia.

Todos são prejudicados. Os criminosos que são punidos obviamente pagam um preço financeiro e profissional. Mas o que é menos óbvio ou amplamente reconhecido é o prejuízo infligido aos funcionários que não têm nada a ver com o crime. Quando estudamos mais de dois mil gestores seniores (executivos de nível de diretoria e líderes de unidades de negócios e de áreas funcionais) que haviam mudado de empregador, descobrimos que as pessoas que saíram de empresas envolvidas em escândalos criminosos para ingressar em novas organizações receberam salário aproximadamente 4% inferior ao de seus colegas. A diferença salarial persistiu por anos, resultando numa perda significativa de renda para os executivos afetados — mesmo para os que saíram da empresa antes do escândalo e estavam completamente isentos. O custo desse estigma foi maior para executivos mais seniores (uma diferença de 6,5% na remuneração anual), mulheres (7%) e em países com fortes sistemas de regulamentação e governança (6%).

Esses resultados, fora as sanções legais e os custos empresariais, deveriam persuadir os líderes a adotar uma posição pessoal contra a corrupção. Eles deveriam utilizar os dados de nossas e de outras pesquisas para mostrar a todas as organizações que o crime tem um alto custo para a empresa e para a própria carreira e que é dever de todos combatê-lo.

Obviamente, os líderes também precisam considerar seriamente qualquer preocupação demonstrada pelos funcionários sobre possíveis delitos e pressões ao desempenho. Se falharem, é bem provável que pessoas de bem possam se encontrar em situações em que se sintam forçadas a se comportar mal ou a tolerar transgressões. Embora possa parecer óbvio, descobrimos que, em muitas instâncias, os líderes não se importam com os problemas que lhes são apresentados. A análise do conselho encarregado depois do escândalo Wells Fargo mostrou que Tolstedt, que havia liderado a unidade de varejo desde 2007, não gostava de ser desafiada ou de ouvir informação negativa; ela intimidava as pessoas — até gestores seniores — do banco. Stumpf, CEO da sede corporativa do banco, minimizou as preocupações sobre as condutas criminosas denunciadas pela primeira vez em 2002 e depois novamente em 2004 e de 2012 a 2014. Quando os artigos críticos do Los Angeles Times foram publicados em 2013, Stumpf e o conselho não reconheceram o total prejuízo causado aos clientes e não investigaram adequadamente as denúncias. E, em-
bora os relatos de má conduta sob o comando de Tolstedt persistissem, Stumpf continuou a apoiá-la, mesmo quando o diretor sênior independente e o presidente do comitê de risco do conselho da Wells Fargo sugeriram que ela fosse demitida no fim de 2015.

É importante garantir que os programas de delação funcionem eficientemente. (Pesquisas recentes realizadas por nosso colega Eugene Soltes mostraram que 20% das linhas exclusivas para denúncias não funcionam adequadamente e que as organizações com controles internos precários não permitem que os delatores permaneçam anônimos.) Os líderes deveriam respeitar — ou, pelo menos, proteger — os denunciantes, que com frequência são depreciados pelos gestores e seus colegas por “dedurar” os infratores. Mesmo as generosas recompensas financeiras oferecidas aos delatores, que podem levar anos para receber, são irrisórias em comparação com os altos custos em perda de relacionamentos, pressão sobre as pessoas e seus familiares e dificuldade em encontrar outro emprego.

Finalmente, os líderes precisam frisar bem quais comportamentos não serão tolerados pelos funcionários. Os executivos que entrevistamos da Siemens e SNC-Lavalin revelaram que suas empresas não conseguiram criar limites explícitos entre o que é aceitável e o que é inaceitável para os vendedores e parceiros de negócios que operam em países extremamente corruptos. Um executivo da Siemens nos disse que a mensagem que os funcionários receberam de seus chefes foi “façam negócios — não preciso saber como vocês o fizeram”.

Por outro lado, pense nos passos que uma grande fábrica de produtos farmacêuticos que enfrentou uma fraude adotou para comunicar sua posição diante desses comportamentos: ela contratou a Harvard Business School para escrever um caso sobre o incidente e o utilizou em suas próprias sessões de treinamento para ajudar os gestores a diagnosticar as causas do problema e brainstorm para impedir incidentes futuros.

SEJA IMPARCIAL
Para comunicar claramente a toda a empresa o que os líderes realmente querem dizer quando afirmam que comportamento ilícito não será tolerado, eles precisam responder aos crimes de forma decisiva, despedindo e tomando as medidas legais contra todos os perpetradores igualmente. No entanto evidências informais e nossa pesquisa mostram que muitos líderes não conseguem ser imparciais.

A Siemens permitiu que os gestores apanhados recebendo propina na Itália se aposentassem com salário integral, e ela fez um acordo de US$ 1,6 milhão com o CFO afastado responsável por supervisionar o contrato envolvido. O foco do movimento #MeToo sobre assédio e agressões sofridas por mulheres revelou inúmeros casos nos quais líderes corporativos, e em alguns casos conselhos, permitiam que executivos seniores permanecessem no cargo apesar de várias denúncias de que haviam molestado funcionárias. E líderes da Igreja Católica Romana tratavam com tolerância os padres acusados de abuso de menores, muitas vezes transferindo-os para outras paróquias em vez
de expulsá-los ou apoiar a acusação.

Para examinar se essa permissividade é generalizada no mundo empresarial, analisamos as punições que as empresas atribuíam aos perpetradores de crimes de colarinho branco. Utilizamos dados de uma pesquisa de 2011 da PwC sobre as experiências das empresas com esses tipos de crime, incluindo dados sobre a natureza dos delitos, sanções e demografia dos principais infratores Das 3.877 empresas que participaram, 608 relataram ter detectado crimes de colarinho branco praticados por seus funcionários naquele ano. Quando analisamos os crimes mais graves que cada empresa relatou, descobrimos que 42% dos principais perpetradores tinham sido despedidos ou saído da organização e respondido ações criminalmente, 46% haviam sido despedidos sem responder a ação criminal e 13% permaneceram na organização (com ou sem transferência ou advertência). A baixa taxa de ações judiciais contra os criminosos reflete principalmente os desafios práticos de processar criminosos de colarinho branco: evidências de que uma pessoa cometeu um ato criminoso não bastam. É preciso também haver provas de que o funcionário tinha intenção de cometê-lo ou tinha conhecimento da má conduta. Dadas as potenciais sanções e os riscos de comprometimento da reputação das empresas, os advogados corporativos costumavam aconselhar os executivos a demitir silenciosamente os culpados sem nenhuma ação legal.

No entanto, tratar os transgressores com tolerância envia uma mensagem aos potencias infratores de que o crime compensa ou não é arriscado, e isso também prejudica o moral dos funcionários honestos. Em várias empresas empesteadas por crimes, os funcionários que entrevistamos sentiam-se frustrados com a falta de vontade da liderança de eliminar gestores seniores acusados de delitos. Os funcionários disseram que isso feria a moral e levou alguns deles a se desligar.

Outra descoberta preocupante de nossa pesquisa foi o padrão desigual de punições. Tendo como parâmetro o tipo e a intensidade de crime praticado, nossa análise dos dados da PwC revelou que havia uma probabilidade 24% maior de infratores gestores juniores ou membros do staff enfrentarem uma ação judicial e serem demitidos que os infratores executivos seniores. Mesmo quando seus crimes eram similares, havia uma probabilidade maior de os executivos seniores receberem uma advertência ou serem transferidos internamente, enquanto os gestores juniores geralmente eram demitidos.

Não há dúvida de que os líderes relutam mais em despedir um executivo sênior por causa de seus relacionamentos com os clientes ou por acreditarem que será difícil substituir sua expertise. Mas nossas descobertas sobre como as mulheres são tratadas em relação aos homens sugerem que isso não é tudo e que nepotismo e favorecimento são fatores significativos. As mulheres seniores que, muitas vezes, são vistas como estranhas em redes sociais masculinas informais e têm menor probabilidade de ter relacionamentos pessoais próximos com tomadores de decisão masculinos que determinam as sanções são punidas mais severamente que homens seniores que cometeram crimes do mesmo tipo e gravidade.

As empresas que operam em países com maior desigualdade de gênero na força de trabalho (como Índia, Turquia, países do Oriente Médio, Indonésia e Itália) também mostraram probabilidade maior de punir mais severamente mulheres que homens seniores. Além disso, descobrimos que as sanções eram mais duras para mulheres em empresas menos comprometidas com controles internos e que não conseguiram relatar crimes às agências reguladoras, tornando, portanto, mais fácil responder a eles de forma inconsistente.

A solução óbvia é criar e respeitar religiosamente uma política que puna a todos igualmente. Foi isso que Erik
Osmundsen fez na Norsk Gjenvinning (NG), empresa norueguesa de gestão de resíduos. Logo depois de ser indicado
como CEO, em 2012, ele decidiu eliminar as fraudes, roubalheira e corrupção amplamente disseminadas na empresa.

Ele criou um conjunto de valores que incluíam comportar-se como um empreendedor responsável — que não corta caminho — e ser um jogador do time dentro da empresa e na sociedade. Os valores foram traduzidos em códigos de conduta específicos para cada função, que todos os funcionários tinham de concordar e seguir. A empresa implementou então um período de anistia de quatro semanas, durante o qual os funcionários podiam confessar qualquer transgressão que tivessem cometido ou testemunhado. Depois disso, ninguém seria perdoado por nenhum ato ilícito. Cerca de 170 gestores de operações e do staff — aproximadamente metade do total — saíram da empresa nos 18 meses seguintes. A grande maioria resolveu sair, e alguns foram demitidos. (Leia a entrevista com Erik Osmundsen, nesta edição.)

RECRUTE LÍDERES QUE PRIMEM PELA INTEGRIDADE
Para mudar a cultura de uma empresa impregnada por crimes sistêmicos você precisa chamar novos líderes com boa reputação em honestidade. Se a própria empresa está dominada pela corrupção, pode ser necessário contratar executivos de outras empresas, que terão uma perspectiva diferente e provavelmente poderão sacudir o statu quo.

A Siemens substituiu Klaus Kleinfeld — demitido da posição de CEO durante a investigação de suborno — por
Peter Löscher, executivo da indústria farmacêutica. Um fator importante para a nomeação de Löscher, mencionado na nota de divulgação à imprensa (raramente observado), foi “sua integridade de caráter”. Reconhecendo os desafios que enfrentaria para mudar a cultura da Siemens, Löscher convidou vários gestores seniores externos com quem havia trabalhado anteriormente e que ele sabia serem extremamente íntegros. Eles incluíam Andreas Pohlmann como diretor de compliance e Peter Solmssen como conselheiro geral e membro do conselho de gestão. Os dois, juntamente com Barbara Kux, admitida como diretora de sustentabilidade e membro do conselho de gestão, tiveram papel crucial no desenvolvimento de um plano para resolver os problemas da empresa e reformular sua cultura. (Leia “Presidente da Siemens conta como usou uma crise para promover mudanças”, HBRBR, novembro de 2012.)

Como os problemas da NG eram endêmicos no setor de gestão de resíduos, Osmundsen optou por recrutar sangue novo fora dela (de empresas de material de construção, alumínio, varejo, petróleo e gás e refrigerantes). Ele persuadiu as pessoas a integrar a NG com a perspectiva de torná-la uma empresa verde modelo — que, por adotar abordagens inovadoras para a gestão de resíduos, poderia desempenhar papel importante no aprofundamento da sustentabilidade ambiental. No curto prazo, a rotatividade dos funcionários prejudicou o desempenho financeiro da empresa, mas em três anos ela tinha se recuperado financeiramente e estava bem posicionada e rumo a um crescimento mais lucrativo.

EXIJA QUE OS FUNCIONÁRIOS TOMEM DECISÕES DIFÍCEIS EM GRUPO
Quando a Statoil, empresa norueguesa de energia (recentemente rebatizada como Equinor), consolidou sua presença no mercado em Angola, seus executivos e conselho reconheceram que seus funcionários sofreriam pressão para receber propina. (Segundo a Transparência Internacional, Angola é um dos países mais corruptos do mundo.) Para reduzir a probabilidade de que eles pudessem sucumbir, os líderes da empresa pediram aos funcionários que tomassem decisões em grupos. Esse foi um resultado direto da experiência da Statoil no Irã. Em 2004 e 2006 a empresa concordou em pagar multas na Noruega e nos Estados Unidos, respectivamente, por subornar um funcionário do governo para garantir um contrato no Irã (no entanto, a empresa não admitiu nem negou sua culpa). Um executivo sênior revelou que uma lição que aprenderam desse escândalo foi que havia uma probabilidade maior de os funcionários cortarem caminho e fazerem a coisa errada quando tomavam decisões sozinhos.

Para tomarem uma decisão de peso em grupo, as pessoas precisam discutir aberta e honestamente, e isso não é automático. Os funcionários precisam acreditar que outros membros do grupo estão comprometidos em ouvir e valorizar suas opiniões e que os líderes da empresa apoiam as decisões do grupo, mesmo que elas tenham consequências financeiras adversas. Se os líderes não inspirarem essa confiança, simplesmente relegar as decisões para os grupos provavelmente não resolverá o problema. Pesquisas realizadas pela nossa colega da Harvard Amy Edmondson, mostraram que é preciso uma liderança forte para criar um clima de segurança psicológica. Os líderes precisam promover ativamente comportamentos que esperam que as pessoas de toda a organização adotem — por exemplo, mostrar que elas podem fazer perguntas difíceis e expressar pontos de vista dissidentes, dar liberdade aos funcionários da linha de frente para falar francamente com seus superiores sobre os sinais de prováveis problemas, ser sinceros sobre os erros passados da organização e discuti-los abertamente e reconhecer sua própria ignorância sobre tópicos ou áreas de expertise.

DEFENDA A TRANSPARÊNCIA
Depois do caso de cobrança de propina da Statoil, Helge Lund, o novo CEO na época, decidiu que a empresa se tornaria uma das primeiras empresas do setor extrativo a divulgar publicamente os pagamentos feitos a governos estrangeiros para ter acesso aos recursos naturais dos países — uma prática que os reguladores e grupos de interesse público defendiam havia muito tempo. Essa decisão enviou uma mensagem forte aos funcionários de que as formas antigas de conduzir a empresa não seriam mais toleradas.

Apoiar as instituições que investigam e relatam a corrupção é outra forma de os líderes demonstrarem aos funcionários que eles estão empenhados em conduzir os negócios de forma ética. O trabalho dessas organizações promove a competição justa e aumenta a confiança da população de que os crimes empresariais são detectados e punidos. E ao reduzir a corrupção, o desenvolvimento econômico também é estimulado.

A Statoil tornou-se um dos primeiros membros da Iniciativa de Transparência da Indústria Extrativa (EITI), que tem por objetivo reunir empresas, governos e ONGs para reduzir a corrupção em países ricos em recursos naturais e aumentar a transparência sobre valores pagos por empresas de petróleo, gás e mineração. Ao longo do tempo, a participação na iniciativa aumentou consistentemente e, enquanto os primeiros relatórios da EITI forneceram informação agregada sobre os pagamentos da empresa e a receita do país, os últimos frequentemente incluíam a divulgação detalhada de pagamentos da empresa. A ação coletiva parecia estar mudando na direção certa: nossa pesquisa empírica, analisando dados de 186 países ao longo de mais de dez anos, sugere que os países com relatórios EITI mostraram diminuição expressiva na corrupção, principalmente aqueles que começaram com altos níveis de corrupção.

Na Siemens, Löscher e Solmssen pediram ajuda aos concorrentes, governos, ONGs e outros grupos de stakeholders para defender uma reforma mais ampla. Em 2009, como parte de seu acordo com o Banco Mundial sobre a má conduta passada, a empresa se dispôs a despender US$ 100 milhões em 15 anos para apoiar organizações e projetos de combate à corrupção por meio de ações, educação e treinamento coletivo. No fim de 2017, ela tinha reunido US$ 73 milhões em subsídios para 55 projetos. Além disso, a Siemens tornou-se membro da Iniciativa de Parceria Contra a Corrupção do Fórum Econômico Mundial (PACI), que inclui 87 grandes empresas.

A Transparência Internacional e o Banco Mundial (que criaram um programa para combater a corrupção em 1996) continuam atuantes em educar e informar as empresas e o público. Essas entidades apoiam a pesquisa sobre corrupção e classificam regularmente os países segundo as percepções da extensão de sua corrupção no setor público.

A mídia desempenha um papel importante. Organizações menores que relatam a corrupção estão emergindo junto com as grandes agências de notícias.

Uma pesquisa realizada por Aymo Brunetti, da Universidade de Berna, e Beatrice Weder, do Instituto Universitário de Genebra, confirma o que se esperava: imprensa livre reduz a corrupção. Mas a liberdade de imprensa está sob ataque: a hostilidade à mídia não se limita mais aos países autoritários. Ela se espalhou pelas nações democráticas onde os esforços para ameaçar e deslegitimar a mídia estão aumentando, segundo os Repórteres Sem Fronteiras, ONG que publica o Índice de Liberdade da Imprensa Mundial. Os empresários seriamente empenhados em combater a corrupção podem e devem apoiar os jornalistas, reconhecendo publicamente sua legitimidade e defendendo-os quando são atacados.

Grandes organizações cometem erros. O mundo é complicado e as pessoas são imperfeitas. Mas, criando uma cultura que encoraje os funcionários a agir eticamente e dentro da lei, os líderes podem minimizar a probabilidade de um escândalo atingir sua empresa e aumentar sua capacidade de recuperarse de quaisquer eventuais atos ilícitos. Para ditar o tom certo, os líderes precisam impor altos padrões tanto em sua vida profissional como pessoal.

Os líderes ainda não conseguem reforçar continuamente a importância da integridade organizacional. Ou eles investem pouco em sistemas de compliance ou têm uma mentalidade “cumpri o check list” em relação à gestão de risco e delegam a responsabilidade para advogados e contabilistas. Os sinais de alerta são ignorados. Quando os crimes são detectados, eles são tratados silenciosa e desigualmente. Esses líderes justificam seu comportamento dizendo “a corrupção é um problema da indústria que não podemos resolver”; “é a forma como as empresas são conduzidas nesses países”; ou “não podemos arriscar a perder o negócio”.

Por outro lado, muitos líderes que atuam em países de alto risco ou em empresas suspeitas estabelecem padrões altos e praticam o que pregam. Eles não só instalam fortes sistemas de compliance como também apoiam programas de treinamento e feedback de desempenho e sistemas de denúncia de irregularidades. Criam uma atmosfera onde há segurança psicológica para denunciar alguma coisa errada. E convocam as empresas do mesmo setor a combater, juntas, a corrupção. Nossa pesquisa mostra que em organizações com esses líderes a integridade não representa alto custo financeiro. Embora não cresçam tão rápido quanto suas companheiras menos escrupulosas, seu crescimento é mais lucrativo.

E ainda há os benefícios não tão discutidos. Muitos funcionários que escolheram trabalhar em empresas de alta integridade em países de alto risco fizeram essa opção por causa dos valores dessas empresas. Alguns nos disseram que aceitaram salário mais baixo desses empregadores. Essas empresas e seus líderes merecem o respeito dos clientes, reguladores e comunidades, e elas têm maior probabilidade de persistir e prosperar.

PAUL HEALY é professor na Harvard Business School.

GEORGE SERAFEIM é professor na Harvard Business School, cofundador da KKS Advisors e presidente
do Conselho Nacional de Governança Corporativa da Grécia.

Compartilhe nas redes sociais!