Empreendedorismo

Como construir uma startup duradoura

Hemant Taneja e Ken Chenault
14 de agosto de 2019

Na última década, os índices de crescimento definiram o sucesso da maior parte das empresas de tecnologia. A Lei de Moore permitiu um crescimento sem precedentes do poder de computação, servindo como tiro de largada em uma corrida de alta velocidade em mercados com potencial para serem totalmente abocanhados pelo vencedor, com rendimentos de escala crescentes. O “growth hacking” (marketing orientado a experimentos, que busca oportunidades – “hacks” – e cria estratégias específicas para o crescimento – “growth” – da empresa) se transformou no mantra do empreendedorismo do início do século 21, resultando na criação de novos gigantes da tecnologia, áreas de atuação totalmente novas e uma era em que a comunidade, o conteúdo e o comércio online redefiniram nossa maneira de viver, aprender e trabalhar.

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Em uma maratona, ritmo e perseverança são fundamentais. Poucas empresas surgidas durante o boom de tecnologia de meados da década de 2000 tiveram a prudência de moderar o ritmo em preparação para a longa jornada que teriam pela frente. Nossa obsessão coletiva pela ruptura nos fez encarar empresas com décadas de existência como algo a desmantelar em vez de admirar. Muitos investidores e consultores foram derrotados pelo potencial para obter ganhos que poderiam ter-lhes definido a carreira; além disso, os fundadores não receberam coaching sobre os fundamentos da sustentabilidade. Só agora reconhecemos que a mentalidade de “mover-se rapidamente e quebrar coisas” acabaria por se tornar indefensável.

A longevidade na criação de uma empresa é um pré-requisito – ninguém se propõe a criar uma empresa com data de validade. Isso posto, muito poucas empresas em fase inicial pensam criticamente a respeito dos princípios estratégicos necessários para perdurar. Pensamos que, a partir deste momento, isso é essencial.

Ao estudar empresas duradouras em diversas áreas de atuação, fomos capazes de identificar vários sustentáculos que contribuíram para a durabilidade dessas empresas. Entre eles, incluem-se: princípios que priorizam a sociedade, estratégias de longo prazo adaptáveis e liderança escalável. Adotando esses padrões, as startups podem aumentar as chances de sustentabilidade de longo prazo sem impactar negativamente o crescimento de curto prazo ou a sociedade como um todo.

Articular uma estrutura de valores orientada ao impacto social e não apenas ao sucesso financeiro.

No estudo de Jim Collins e Jerry Porras sobre “empresas visionárias” que haviam perdurado por mais de 50 anos, os autores não encontraram uma empresa sequer que declarasse “maximizar o patrimônio dos acionistas”, “maximizar os lucros” ou mesmo “maximizar o crescimento” como força impulsora de sua atividade. Todas aceitavam a rentabilidade como sendo fundamental à sustentabilidade, mas não era isso que as motivava ou guiava. Pelo contrário, o que definia as empresas que Collins e Porras descrevem em Feitas para durar era um profundo compromisso com um conjunto fundamental de valores que davam às empresas um sentido de determinação – uma compreensão da função que exerciam na sociedade e da maneira pela qual criavam valor para outras pessoas. Os valores fundamentais desempenhavam o papel de consciência dessas empresas, proporcionando orientação não apenas quanto aos fins a perseguir, mas também quanto aos meios a utilizar para alcançar seus objetivos.

Um exemplo de uma empresa que colocou a missão acima do lucro é a Intermountain Healthcare (IHC), que tomou em 2016 a decisão de canibalizar US$ 700 milhões em receitas de pacientes para iniciar a transformação de seu negócio de saúde, de um modelo estruturado em volume e com cobrança por serviços em um modelo estruturado em valores. A IHC iniciou suas operações em 1975 com a missão de ajudar as “pessoas a viverem a vida mais saudável possível”. À medida que o sistema de saúde se tornou mais complexo, a IHC reconheceu que precisava defender mudanças drásticas para fazer justiça à sua missão e reajustar seu percurso em direção a um futuro sustentável. Como observou Laura Kaiser, diretora de operações da IHC, as decisões da empresa não foram atos de caridade, mas de estratégia.

Só com o tempo será possível mensurar o êxito da IHC como pioneira na adoção desse modelo operacional, mas o compromisso audacioso da organização com suas crenças fundamentais poderá desempenhar um papel significativo na manutenção de sua posição como a maior provedora de serviços de saúde em seu mercado regional

Com as preocupações relacionadas à IA, à privacidade e à manipulação do comportamento, atualmente as empresas modernas de tecnologia enfrentam problemas significativos e complexos, pois não podem causar rupturas e ignorar os efeitos de seus produtos e operações sobre o ecossistema mais amplo. Os alicerces mais estáveis são os que se sustentam no respeito mútuo entre as empresas e a sociedade. Assim, é importante demonstrar claramente os benefícios sociais e econômicos de dar prioridade aos princípios quando se trata de valores institucionais.

Demonstrar capacidade de ir além do primeiro ato.

As empresas que perduram não são como mágicos de um truque só. Os fundadores que têm uma visão de longo prazo saberão reconhecer o que é necessário para fazer transições após interpretar o primeiro ato com grande sucesso. As preferências de mercado, capacidades tecnológicas e exigências regulatórias podem mudar. Com o passar do tempo, algo que já foi novo se transforma em mercadoria comum. As empresas bem-sucedidas preveem que passarão por ciclos de maturação que exigirão transições sistêmicas.

Um grande exemplo dessa situação é o da American Express, que um de nós (Ken Chenault) liderou como CEO na maior parte das duas últimas décadas. A empresa foi fundada em 1850, com um negócio de fretes expressos regionais; porém, em 1892, uma descoberta a transformou em uma poderosa empresa de serviços financeiros. Durante uma viagem, o presidente da Amex, J.C. Fargo, teve dificuldades para converter cartas de crédito em moeda. “Se o presidente da American Express tem esse tipo de dificuldade, imagine o que os viajantes comuns precisam enfrentar”, pensou ele.

A solução foi o onipresente “American Express Travelers Cheque”. A mecânica do negócio – o fato de que as vendas eram superiores aos resgates – também criou outra oportunidade para a empresa: o float.

A Amex não se estabeleceu com o objetivo explícito de se tornar uma empresa de serviços financeiros – ela já havia alcançado a excelência nos serviços de frete. No entanto, sua capacidade de aproveitar uma nova oportunidade e integrá-la a suas operações já existentes demonstra sua habilidade única para interpretar novos atos e evoluir. A empresa permitiu que o compromisso de prestar “serviço insuperável” a seus clientes direcionasse seu pensamento estratégico, possibilitando a percepção tanto de novas oportunidades de mercado quanto de forças que poderiam prejudicar o negócio existente. Essa atitude permitiu à Amex interpretar o terceiro, o quarto e o quinto ato muitas vezes ao longo de mais de um século e meio de operações.

Na indústria de tecnologia, a Microsoft é um grande exemplo da força de se ir além do primeiro ato. O CEO Satya Nadella compreende a necessidade de ter uma “mentalidade de crescimento”, que não seja fixa. Nadella reconheceu que a Microsoft precisava deixar de pensar no Windows como seu núcleo e, assim, levou a empresa a construir o Azure, o serviço de computação na nuvem que hoje responde por mais de US$ 34 bilhões em receitas anuais.

Existe todo um “cemitério” de empresas como Data General, Digital Equipment Corporation, Wang Laboratories, Burroughs Corporation e Sperry Corporation, que não conseguiram fazer essas transições. Estudos recentes sugerem que cerca de 50% das empresas elencadas no ranking S&P 500 serão substituídas nos próximos 10 anos se não forem capazes de se reinventar. Se a Microsoft tivesse continuado a operar com foco único, poderia fazer parte da lista acima. Em vez disso, adotou uma transformação contínua (e radical) para tornar-se uma das empresas mais valiosas do mundo.

Progredir das decisões direcionadas pelos fundadores para um sistema escalável de liderança.

Muitas vezes, uma startup bem-sucedida é direcionada pela visão dos fundadores e da equipe principal. A maior parte das decisões-chave é tomada por um pequeno grupo de indivíduos que têm o desejo e a energia para conduzir a empresa ao longo dos estágios iniciais. Quando apoiamos qualquer empresa, temos total ciência da mentalidade dos fundadores e incentivamos as pessoas que constroem a empresa com uma atitude de responsabilidade.

Embora um grupo de fundadores que se orienta por princípios seja capaz de criar uma excelente empresa, uma empresa duradoura exige um sistema de liderança implementado logo no início de sua existência. Essa estrutura possibilita delegar e distribuir a tomada de decisões por toda a organização e se fundamenta em práticas de pessoal que ajudam a empresa a recrutar, desenvolver e reter constantemente talentos de liderança em todos os níveis – e tomar decisões alinhadas à visão e aos valores da empresa.

A Walt Disney Company é um exemplo de empresa em que a adesão a valores fundamentais estritos e uma atitude transformadora somaram-se em um sistema de liderança que permitiu à empresa reproduzir e consolidar-se rapidamente como líder em conteúdo, comércio e experiências ao longo dos últimos 50 anos.

Na década de 1950, o fundador Walt Disney foi o pioneiro de uma abordagem multiestratégica para a empresa, que serviu como modelo de “crescimento sustentado”, não somente para a Disney como também para inúmeras outras organizações. Cada colaborador da Disney passa pelo mesmo processo rigoroso de desenvolvimento que enfatiza visão e valores, comportamentos acima de intenções e objetivo acima da tarefa. Ao comprometer-se com esse treinamento, a Disney confia em cada colaborador como um administrador da marca, que pode tomar decisões sem uma supervisão que seria dispendiosa.

O CEO da Disney, Bob Iger, possibilitou que a empresa permaneça sendo uma potência de inovação ao abrir o processo de tomada de decisões criativas a outros líderes. Quando a empresa adquiriu marcas amplamente reconhecidas (da Lucasfilm à Marvel e à Fox), Iger deu autonomia a essas equipes de liderança para que pudessem prosperar dentro do ecossistema da Disney. A continuidade do êxito da empresa muito tempo após o falecimento de seu icônico fundador comprova o poder de um sistema de liderança que perdura ao longo do tempo.

Para os fundadores, um ponto-chave de transição ocorre quando são capazes de construir uma equipe incrivelmente forte que administra a si própria, liberando-os para focar-se em garantir que a cultura, a missão e os valores penetrem profundamente no caráter da organização em crescimento. Quanto antes os fundadores implantarem um sistema de liderança, mais depressa poderão capacitar todas as outras pessoas em todos os níveis da empresa.

Permanência

Focamos na permanência como princípio fundamental de design porque cremos que as melhores empresas estão intrinsecamente alinhadas aos interesses de longo prazo da sociedade. Os ganhos econômicos dependem do respeito, e hoje as empresas só podem conquistá-lo se estiverem comprometidas não apenas em examinar objetivamente as consequências de suas criações, mas também em evoluir para causar um impacto holisticamente positivo sobre a sociedade.

De nossa parte, estamos otimistas porque, a despeito dos noticiários atuais, existem empresas contemporâneas com as quais trabalhamos, como a Gusto e a Stripe, que adotaram a visão de longa distância desde sua criação. Ambas passaram seus anos iniciais focadas no crescimento medido e sustentável, e em como enfrentar os desafios sociais de forma direta através de seu trabalho.

Na Gusto, uma empresa de serviços de folha de pagamento online, vemos isso articulado na filosofia que orienta a empresa: “Ganhos de curto prazo jamais justificam um sacrifício de longo prazo. Invista no futuro”. Mais recentemente, com o lançamento do produto de pagamento flexível da empresa, a Gusto teve a prudência de concorrer em um mercado competitivo e, ao mesmo tempo, comprometer-se a atender e igualmente capacitar empregadores e colaboradores. Para a Stripe, uma empresa online de processamento de pagamentos, isso se reflete na disciplina em executar a missão da empresa de aumentar o PIB da internet. Em vez de atacar essa missão de todos os ângulos, a Stripe vem crescendo de forma estável e deliberada, de um produto de processamento de pagamentos para pequenas empresas nos EUA a uma plataforma completa de comércio global para todas as empresas.

Ao pensar sobre a permanência como um elemento fundamental de seu DNA, a geração atual de empresas de alto crescimento cria “fossos” que as ajudam a construir produtos e serviços superiores e, ao mesmo tempo, evitar enigmas éticos. Desenvolver clareza sobre o valor fundamental que agregam para a sociedade, capacidade adaptativa que lhes permitirá fazer transições à medida que os mercados evoluam e um sistema de liderança aumentará as probabilidades de que perdurem além da geração de seus fundadores.


Hemant Taneja é diretor administrativo da General Catalyst e coautor de Unscaled: how AI and a new generation of upstarts are creating the economy of the future.


Ken Chenault foi presidente e CEO da American Express e atualmente é presidente e diretor administrativo da General Catalyst.

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