Educação

Como as empresas e o governo podem aprimorar a educação dos funcionários

Anand Chopra-McGowan
29 de outubro de 2019

O mundo dos negócios está passando por muitas transformações sem precedentes. Enquanto as métricas principais como o tempo de casa do CEO, o tempo de participação e o nível do inventário de produtos estão estáveis ou desacelerando, o nosso acesso a uma quantidade enorme de informações – em mídias sociais, navegação online e um número crescente de aparelhos móveis – nos faz sentir como se as coisas estivessem  acontecendo mais rapidamente. A quanto mais informações temos acesso, mais rapidamente temos condições de reagir, transformar e melhorar. As empresas que agem dessa maneira tendem a ganhar vantagem mercadológica que, por sua vez, aumenta  a pressão para manter o crescimento.

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Em grande parte, esse é o resultado  da digitalização. Atualmente, os sistemas, processos e produtos de uma empresa estão escorados por uma camada de tecnologia. Recentemente, a McKinsey & Co. disse: “Estratégias digitais ousadas e firmemente integradas serão o grande diferencial entre as empresas que têm vitórias e as que perdem, e as melhores recompensas irão para aquelas que entrarem no processo de inovação digital. Em suma, as empresas que fizerem investimentos audaciosos em digitalização terão os maiores ganhos.

Assim, o que é preciso para se tornar uma empresa digital de sucesso? Talento. Qualquer empresa pode investir em tecnologias avançadas, mas criar uma força de trabalho pronta para utilizá-las é muito mais difícil. É preciso ter pessoas que entendam de dados, saibam atender os clientes em ambientes virtuais e físicos, e acompanhem as rápidas mudanças na linguagem de software. Lamentavelmente, a educação tradicional de sistemas não ensina essas habilidades. A maioria dos professores universitários não tem a verdadeira experiência na área, e as etapas para a construção de um currículo podem demorar até sete anos. O problema é o tempo. Um levantamento global com 4.300 gestores e executivos revela que 90% dos trabalhadores sentem que precisam atualizar suas habilidades anualmente, apenas para competir.

Para extinguir a lacuna entre o ponto onde a educação parou de evoluir e onde as demandas do século 21 iniciam, algumas companhias e governos estão começando a tomar atitudes por conta própria. Em julho de 2019, a Amazon anunciou um investimento de US$ 700 milhões para capacitar 100 mil funcionários (US$ 7 mil por pessoa). Ela não está sozinha. A empresa onde trabalho, a General Assembly, atua com 500 organizações mundiais – dentre elas a Adobe, a L’Oréal, e o BNP Paribas – e com uma série de governos internacionais que estão em busca de novas metodologias para a educação.

Eis aqui três exemplos de estratégias que estão dando certo para criar uma força de trabalho mais instruída, e os resultados que as empresas e os governos enxergam como resultados de seus esforços.

1) A capacitação

A capacitação é a prática de ensinar os funcionários a utilizar novas ferramentas e práticas que os ajudarão a realizar o trabalho melhor e mais rapidamente. Com a previsão de grandes empresas gastarem a quantia de US$ 3,8 trilhões em TI somente no ano de 2019, capacitar os colaboradores é crucial. Segundo um relatório recente da Deloitte, “as implementações da tecnologia às vezes não dão certo, e não por conta do seu mau funcionamento, mas sim, porque as pessoas não estão dispostas, ou acham muito difícil utilizá-las.” As empresas enxergam isso muito claramente, e já começaram a investir de acordo.

A Microsoft é uma delas. Sob o comando do CEO Satya Nadella, a organização realizou uma das mais bem-sucedidas retomadas de todos os tempos. A Azure, a plataforma em nuvem da empresa, é a grande propulsora. No entanto, a Microsoft admite que, enquanto a Azure apoia companhias em setores como o aeroespacial e o de manufatura, muitos dos funcionários de seus clientes não sabem como usufruir das suas capacidades. Essa é a grande razão pela qual, no início desse ano, a Microsoft iniciou uma parceria com a GA para capacitar 15 mil trabalhadores até 2022, e para estabelecer padrões para as habilidades que dão impulso à computação em nuvem. A Microsoft aposta que uma força de trabalho que saiba usar o Azure e a tecnologia por detrás dele terá mais condições de alavancar seu potencial, fortalecendo, assim, a sua posição de mercado e a crucial “métrica de desempenho”, na qual Nadella e sua equipe são avaliadas.

A capacitação pode também garantir que o conhecimento dos funcionários esteja sendo utilizado da melhor maneira à medida que novas ferramentas e tecnologias surjam na vanguarda. Deanna Mulligan, CEO da Guardian Life Insurance Company, acredita que a capacitação dos atuários é fundamental para o sucesso da sua empresa de 160 anos. Como todas as seguradoras, o negócio da Guardian depende da capacidade de articular e atuar em padrões encontrados em grandes volumes de dados. Historicamente, a maioria desse trabalho é feita por atuários – estatísticos altamente treinados para calcular os riscos e indenizações por meio de uma série de variáveis. Nos dias de hoje, entretanto, novas tecnologias como os monitores Fitbit e sensores automobilísticos, entre outros, estão gerando dados importantes sobre os riscos à saúde, hábitos ao volante e um grande número de dados que ajudam  a calcular com mais exatidão o risco de segurar uma pessoa ou uma empresa. Esses recursos produzem um volume supreendentemente grande de informações, mais do que as tabelas atuárias e métricas demográficas produziam no passado.

A lacuna nas habilidade inicia-se neste ponto. Para que as seguradoras façam cálculos melhores e se mantenham competitivas, os atuários precisam de novas ferramentas para mostrar que os dados disponíveis fazem sentido. Adquirir essas ferramentas é uma coisa, e treinar os funcionários para utilizá-las é outra.

Chefiada pelo CIO Dean Del Vecchio e pelo Chefe de Estratégia Bob Thompson, a Guardian Life desenvolveu uma estratégia para talentos a fim de eliminar essa lacuna. Eles fizeram um investimento estratégico na GA para capacitar e requalificar os atuários, bem como outros trabalhadores – por meio de workshops de curta duração e bootcamps intensivos. O objetivo desses cursos não é mudar as habilidades dos colaboradores por completo, mas aprimorar o conhecimento principal que eles já possuem. Segundo as palavras de um aluno, “o curso abriu minha mente para pensar mais sobre dados. Quando vejo uma tarefa que possa ser redundante, repetitiva ou monótona, eu começo a idealizar  como poderia utilizar o Python ou a automação a fim de liberar meu tempo para usar em outras atividades.”

2) Requalificação

A requalificação é uma forma de educação que tem por objetivo ajudar os funcionários a transformarem suas carreiras. Aqueles que investem na requalificação conhecem novas ferramentas e práticas num esforço para  adquirir habilidades que permitirão uma mudança total  em suas funções. Para as áreas em que o talento não atende à demanda, a requalificação é uma opção atraente. Se bem empregada, essa estratégia pode gerar uma grande economia, se comparada ao valor das indenizações, recrutamento e treinamento para novos colaboradores.

Dois anos atrás, a Capital One começou a desenvolver o programa de treinamento “Tech College” para requalificar seus funcionários e candidatos. “Os vencedores nesta área são aqueles que realmente irão descobrir como alavancar a tecnologia e explorá-la da mesma maneira que as melhores empresas tecnológicas fazem,” afirma o Chief Information Officer Rob Alexander. A Tech College é um investimento multimilionário. Ela oferece mais de 250 cursos em tópicos que variam da inteligência artificial à computação em nuvem. Os cursos são grátis e abertos a todos os funcionários da Capital One, e são oferecidos tanto na forma presencial, como online.

Um dos seus programas mais eficientes – o Capital One Developer Academy – oferece aos recém-formados que não têm conhecimento em ciências da computação um curso intensivo de seis meses para que desenvolvam suas habilidades em engenharia de software. O programa, que contempla tanto aulas teóricas como aulas práticas, dá à Capital One acesso a uma totalmente nova cadeia  de talentos. Em vez de tentar conseguir colaboradores no meio de um número baixo de pessoas formadas em Ciência da Computação, eles ensinam aos formados em artes liberais como ter êxito, para depois preencherem suas vagas abertas.  “Quando você cria  um meio viável para o treinamento prático, é possível despertar a paixão e o potencial dos candidatos “não tradicionais”, afirmou Devin Lipawsky , VP de Tecnologia.

A Walt Disney Company adotou uma abordagem muito parecida para a requalificação. Numa aposta para aumentar a diversidade no seu setor de tecnologia, a Disney lançou o CODE: Rosie, um bootcamp intensivo que dá treinamento para funcionárias em Engenharia de Software. O programa – que tem duração de 15 meses – é aberto a todas as mulheres de todas as áreas, e inclui um treinamento formal de três meses, além de dois períodos de aprendizado interno, cada um com duração de seis meses; após essa etapa, há a transição dos formados para posições técnicas dentro da empresa. Inicialmente liderado pelo VP de Tecnologia da Disney, Nikki Katz, o programa tem uma missão importante. “Vamos atrair bastantes candidatos, ensiná-los muitas coisas sobre as habilidades em engenharia de software, na esperança de que deixemos esses candidatos explorar um novo rumo profissional,” afirma Katz.

A iniciativa começou pequena, mas já obteve sucesso. Dos 169 funcionários que concluíram o processo trabalhoso de candidatura, 112 chegaram ao final. A Disney selecionou somente 20 dos funcionários para compor o primeiro grupo. Atualmente, três anos após o lançamento do CODE: Rosie, o passo inicial, o programa é parte fundamental da estratégia de talentos da Disney, e é visto como uma maneira impactante e rentável para aumentar o nível de diversidade e suprir a importante falta de talentos.

3) Investimentos Governamentais

À medida que o mundo corporativo tem a importante função de  construir a força de trabalho do

futuro, não há como ter êxito sozinho. Precisamos de uma infraestrutura multifacetada para o aprendizado e a educação ao longo da vida, onde funcionários, empregadores, o governo e os educadores tenham todos uma função a exercer.

Alguns governos já estão se apresentando para assumir a liderança. Em Singapura, todos os cidadãos com mais de 25 anos recebem um “crédito” de US$ 360 cedido pela empresa “Skills Future” para investirem em educação. As pessoas têm a possibilidade de aprimorar suas habilidades técnicas – como cybersecurity e fabricação avançada, bem como as habilidades principais – como liderança e contabilidade. O programa vem obtendo grandes sucessos. Oito em cada dez participantes disseram que o treinamento causou um impacto positivo no trabalho. O programa em si é um acelerador poderoso para o progresso da economia, com a participação de quase 10% da população.

Entretanto, Singapura é só um exemplo. A França incentiva os investimentos no treinamento para trabalhadores concedendo aos empreendedores um crédito fiscal equivalente ao número de horas do treinamento multiplicado pelo salário mínimo. E nos Reino Unido, o Imposto para o aprendizado exige que empregadores separem fundos para contratar aprendizes.

Estes investimentos vão muito além dos gastos-padrão em aprendizado e desenvolvimento. De maneira coletiva, representam uma mudança no mundo dos negócios. Empresas e países estão vendo que a educação é uma ferramenta eficaz no combate ao que é em essência, a ineficiência do mercado de trabalho. Na General Assembly, sempre acreditamos que, para acompanhar as necessidades dos empregadores, a educação é algo que não pode somente aparecer antes do início de um trabalho. Ela precisa ser algo presente, várias vezes, ao longo da carreira. Os exemplos e histórias que destaquei, bem como as últimas notícias sobre a comunidade empresarial, mostram que os grandes empregadores mundiais estão em sincronia.


Anand Chopra-McGowan foi a primeira contratação da General Assembly, e atualmente é VP e Diretor Gestor, responsável pela expansão internacional dos negócios corporativos, onde passa o tempo prestando consultoria para grandes empresas sobre como preparar a força de trabalho para o futuro. McGowan está escrevendo um livro sobre as Primeiras Contratações.

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