Planejamento

Como as empresas devem preparar suas previsões

C. Fritz Foley e Mark Khavkin
16 de maio de 2019

As equipes da Diretoria-Executiva Sênior tendem a se concentrar no alcance de resultados que aparecerão nos demonstrativos de rendimentos mais recentes. Por várias semanas, importantes recursos internos são alocados e reuniões de Conselho acontecem com frequência para elaborar explicações para os ganhos mais recentes ou para o aumento da receita.

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Esta preocupação é compreensível. Os analistas que acompanham as empresas abertas associam os ganhos ao valor das ações. Os investidores do Vale do Silício enxergaram a taxa de crescimento do último trimestre como um fator determinante para o aumento do valor da companhia. No entanto, descobrimos que diretorias concisas, na realidade, passam pouco tempo se preocupando com o demonstrativo de rendimentos atual, e mais tempo concentrando-se num relatório diferente – o da previsão.

Há várias razões para isso. Para começar, a previsão é uma ferramenta essencial para a criação de valor da empresa. A teoria de finanças indica que o valor de uma empresa é o valor líquido presente no seu fluxo de caixa futuro, e a previsão mostra o caminho para auferir esse fluxo de caixa. A previsão também apresenta um scorecard (tabela de desempenho) para avaliar se a estratégia é adequada e eficaz, mudando o foco da atenção, que antes estava voltado para os resultados de curto prazo, para os objetivos estratégicos de longo prazo. Além disso, a previsão orienta sobre quais iniciativas devem ser tomadas, através da apresentação de números necessários para executá-las. A Pantheon, por exemplo, – uma Plataforma como Serviço (PaaS, em inglês) – empresa financiada por capital de risco localizada em São Francisco, local de origem de um de nossos CFOs – mostra a diferença entre o crescimento realizado e a variação presumida relativa a suposições sobre os fatores propulsores do negócio principal, e destrava iniciativas para produtos específicos. Isso faz com que a empresa ajuste a alocação de recursos entre investimentos de longo prazo em produtos e investimentos em curto prazo em marketing, dependendo do que foi apresentado.

No entanto, nem todas as previsões são desenhadas da mesma maneira. Uma previsão completa possui cinco características.

Primeiro, ela mostra projeções de resultados operacionais e dos recursos necessários para os próximos três a cinco anos. Normalmente, as empresas apenas informam aos investidores os resultados financeiros projetados para o ano seguinte. Um horizonte mais adiante pode identificar o impacto de novas iniciativas que não mostram resultados imediatos.

Segundo, uma previsão completa mostra o contexto no qual o modelo de negócio da empresa está inserido. Este deve ser coerente com as previsões da extensão do TAM (Total Addressable Market, em inglês) da empresa e a percepção de como aquele mercado está evoluindo.

Terceiro, as escolhas estratégicas da empresa devem estabelecer a base para hipóteses de como a empresa irá crescer e de quais recursos irá precisar.

Quarto, o índice de crescimento projetado e as margens devem refletir na dinâmica de competição que a empresa enfrenta. Qualquer pessoa que faz projeções de alto crescimento deve deixar claro qual a fatia de mercado a empresa irá conquistar. Além disso, aquela que projeta margens altas durante a vigência da previsão deve embasar tal hipótese com argumentos que indiquem que a empresa tem vantagem competitiva e sustentável.

Quinto, uma previsão completa e uma análise posterior envolvem ações para executivos que não da área de finanças e suas equipes. Os colaboradores de toda a empresa precisam conhecer as etapas que precisarão percorrer para atingir as metas financeiras da estratégia de acordo com o contexto do negócio e com a dinâmica de competitividade. A organização deve considerar a revisão do desempenho da previsão como uma chance de aprofundar o conhecimento de seu ambiente operacional e divulgar as escolhas para as operações futuras.

Em vez de dar ênfase ao desenvolvimento de uma previsão do cenário-base, normalmente é mais informativo considerar uma gama de possíveis resultados. Byron Pollitt, que já foi CFO da Walt Disney Parks and Resorts, da Gap Inc. e da Visa Inc., além de palestrante frequente numa classe da Harvard Business School para CFOs, defende um processo que desenvolve três grupos de presunções. Há um número de presunções conservadoras que atingem ou ultrapassam 75% das probabilidades; um caso básico, que atinge 50% da probabilidade, e um número de presunções agressivas que são alcançadas sob a probabilidade de 25%. Esse processo mostra um cenário mais completo de oportunidades e riscos que uma empresa encontra, gerando uma discussão acalorada sobre o que deve ou não fazer parte do cenário base.

A previsão é um instrumento vivo que deve ser atualizado com certa frequência para refletir quaisquer alterações no contexto empresarial. Ajustes na previsão são especialmente importantes para as empresas que estão em crescimento ou para aquelas que estão em processo de transformação. A Microsoft, por exemplo, começou a fazer uso de um conjunto de orçamentos contínuos à medida que identifica oportunidades de crescimento para o seu negócio comercial na nuvem. Tais previsões incorporam a visão de que as coisas nem sempre evoluem conforme o planejado e é importante dar o primeiro passo para ajustar e avançar com foco nas diretrizes mais promissoras.

É importante saber que as previsões completas não precisam provar sua exatidão para justificar o tempo gasto em suas elaborações. Um alto nível de exatidão aumenta a confiança em relação a qualquer diretriz que a empresa venha a apresentar, evitando questões acerca de sua credibilidade que possam surgir quando investidores ficam surpresos. No entanto, mesmo que o cenário de base não se concretize, o processo de previsão intensifica a compreensão dos gestores. Ao incentivar as equipes gestoras a explicar com detalhes os riscos encontrados e a pensarem no investimento necessário para perseguir oportunidades que possam aparecer, o processo de previsão auxilia essas equipes a criar um guia para situações inesperadas.

Para começar a avaliar o processo de previsão da empresa, tente fazer o exercício a seguir – é bem simples. Junte as previsões realizadas ao longo dos últimos cinco anos. Para cada item importante, elabore um gráfico que mostre como as previsões foram feitas e os resultados obtidos. Como exemplo, vejamos as receitas. Desenhe o trajeto ou as receitas previstas ao longo do tempo em cada previsão, criando um conjunto de linhas, uma para cada previsão. Inclua, também, as receitas realizadas. A análise desse gráfico revela se o processo de previsão traz resultados sistematicamente diferentes dos resultados subsequentes e levanta questões sobre como e por que alguma diferença pode existir. Um exemplo disso vem da Harvard Business School, onde um de nós é professor. As previsões de receita da escola tendem a ser conservadoras, mas há uma razão para isso. Essa é uma metodologia sensata porque diminui a possibilidade de a escola estar operando em déficit, precisando retirar recursos do fundo reservado para cobrir as despesas.

Alguns gestores seniores reclamam que as exigências do relatório financeiro os forçam a se concentrar nos resultados em curto prazo. No entanto, em muitos casos, isso é uma falha em liderança, e não financeira. Os líderes que se concentram em previsões e fazem a integração entre a função financeira e a tomada de decisões têm maiores chances de valoração para os investidores.


Fritz Foley é Professor de Administração de Empresas da André R. Jakurski, da Finance Unit e Reitor Associado Sênior em Planejamento Financeiro Estratégico da Harvard Business School.


Mark Khavkin é CFO da Pantheon Platform.

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