Liderança

Como alguém pode mudar os princípios morais de uma empresa

Nicholas W. Eyrich, Robert E. Quinn e David P. Fessell
16 de março de 2020

Em dezembro de 2000, quando o Dr. Tadataka Yamada assumiu a presidência de Pesquisa e Desenvolvimento da Glaxo SmithKline, ficou horrorizado ao saber que sua empresa era uma das autoras de uma ação judicial contra o acesso a terapias medicamentosas para pacientes de HIV/AIDS. A GSK estava entre as 39 indústrias farmacêuticas que acusavam Mandela e o governo da África do Sul de infringir a política de controle de preços e os direitos de propriedade intelectual em seus esforços para a obtenção de medicamentos antirretrovirais de menor preço. Aproximadamente 25% dos negros sul-africanos sofriam com HIV/AIDS e, naquela época, as terapias antirretrovirais custavam aproximadamente US$ 1 mil por mês — mais de um terço da média salarial anual do país, fazendo com que os tratamentos estivessem fora do alcance da maioria dos pacientes. 

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Yamada manteve conversações com sua equipe de pesquisa e descobriu, rapidamente, que ele não estava sozinho ao se opor à ação judicial. A equipe queria fazer parte da solução para os problemas globais na área da saúde, em vez de fazer parte de uma medida legal que impedia que esses medicamentos chegassem àqueles em extrema necessidade, mas acreditavam não ter o poder para mudar o rumo da empresa. Yamada não acreditou nisso. Em reuniões individuais com cada um dos membros do conselho da GSK, enfatizou a responsabilidade moral da empresa em aliviar o sofrimento humano e vinculou o longo sucesso da empresa a esse fato. Afirmou que a GSK não deveria produzir medicamentos que salvam vidas e depois, impedir que as pessoas tivessem acesso a eles. Chamou a atenção para os danos causados pelo processo na reputação e imagem corporativa da empresa, e estabeleceu uma visão desenvolvida em cooperação com sua equipe de como a GSK poderia liderar a luta contra a tuberculose e malária, doenças que também afetavam desproporcionalmente, populações do terceiro mundo. A pressão externa não cedeu, e protestos contra muitas indústrias farmacêuticas puderam ser observados em todo o mundo.

Em abril de 2001, as 39 empresas desistiram da ação judicial contra Nelson Mandela. A GSK e outras farmacêuticas baixaram o preço de medicamentos antirretrovirais em 90% ou mais. Além disso, sob o comando de Yamada, um dos principais laboratórios da GSK, em Tres Cantos, na Espanha, foi convertido em um centro de desenvolvimento de medicamentos sem fins lucrativos, focando apenas em doenças de países em desenvolvimento, incluindo a malária e a tuberculose. Usando sua influência, o Dr. Yamada incentivou a GSK a alocar recursos para acesso a medicamentos com preços acessíveis e desenvolvimento de novas farmacoterapias. Em decorrência, altos executivos da GSK assumiram a liderança em assuntos globais da saúde. Andrew Witty assumiu como CEO da GlaxoSmithKline em 2008, e se tornou um dos principais porta-vozes da indústria farmacêutica para assuntos de saúde global. Chris Viehbacher, um dos executivos da GSK, posteriormente tornou-se o CEO da Sanofi e um dos defensores desta área. Desde esta época, ambos se associaram à Gates Foundation, em iniciativas para saúde.

A maioria das pessoas adoraria fazer parte destas reviravoltas tão surpreendentes, mas este tipo de transformação não acontece com muita frequência. Embora muitos tenham ajudado neste sentido, o que fez com que o Dr. Yamada desse o primeiro passo com tanta convicção e visão? Durante várias entrevistas com ele, identificamos quatro atitudes relevantes que o ajudaram a catalisar esta transformação.

O poder de uma pessoa

Uma única pessoa, com clareza de pensamento e desejo de se manifestar, pode fazer a diferença. Contribuir para o bem maior é uma necessidade humana profunda e fundamental. Quando um líder, mesmo que seja de médio ou baixo escalão, possui visão e habilidade para se fazer ouvir, outros o seguirão e coisas surpreendentes podem acontecer — até mesmo, mudanças culturais em larga escala. Embora esse não fosse o objetivo de Yamada, suas ações foram catalisadoras e motivaram a empresa. Conforme a notícia do novo foco “sem fins lucrativos’’ de Tres Cantos se espalhou, muitos dos mais proeminentes cientistas da GSK se voluntariaram para trabalhar lá. A voz de Yamada falou por muitos, fornecendo um caminho claro e uma visão para um futuro mais promissor para todos.

 O poder de construir competências sucessivas

Antes de trabalhar na GSK, Yamada ganhou muita experiência em desafios menores, desde cuidar de pacientes que requeriam cuidados especiais em CTIs, até se tornar chefe de departamento e um líder nacional em sua área. Em sua jornada, liderou esforços para mudar o status quo e ajudou ativamente, afrodescendentes e mulheres a participarem como docentes em gastroenterologia na Michigan University. A lição aqui é: você não deve subestimar nenhuma chance que tiver, mesmo que pequena, de aprimorar sua competência em desafiar o status quo em prol do bem maior. Exercite sua capacidade de ter “coragem para desafiar convenções’’, assim estará pronto quando for necessário. Na GSK, ele primeiro pediu a contribuição de sua equipe, o que mais tarde se converteu no laboratório com foco em doenças “sem fins lucrativos’’ de Tres Cantos. Não esperou alguém se manifestar primeiro, nem esperou a formação de um comitê para estudar o assunto. Yamada tinha desenvolvido as competências necessárias para identificar rapidamente o problema, e também para defender uma maneira melhor — uma maneira através da qual a GSK pudesse se tornar um líder na luta contra doenças que poderiam até não gerar lucros, mas que ajudariam um número incontável de pessoas extremamente necessitadas.

O poder do foco e da determinação constantes

É fácil dizer: “Isso vai dar algum trabalho; vou pensar nisso mais tarde’’. Quando combinado com o pensamento inconsciente – “Isso pode ser perigoso para a minha carreira” – fica fácil prever que desafios mais complicados percam seu foco. Com o tempo, o inaceitável se torna regra, e a energia para mudanças se esvai. Mas Yamada não aceitou o inaceitável. Seu foco e determinação eram muito aguçados. Ele imigrou do Japão ainda adolescente e ingressou no exigente campo da medicina. Ao longo do caminho, correu maratonas e editou um importante livro didático de 3.440 páginas sobre gastroenterologia, entre outras conquistas. Encarar desafios não foi apenas uma “aventura ocasional” —tem sido o seu jeito de ser, assim como o da sua bem-sucedida carreira. O sucesso de Tres Cantos não foi alcançado com apenas a assinatura de um documento. O laboratório foi inicialmente financiado pela GSK, na expectativa de que pesquisadores conseguissem subsídios externos e com isso, sua produção não incorreria no entendimento de que a GSK obteria algum lucro com ela. Para apoiar este projeto, parcerias com diversas organizações e universidades tiveram início. 

O poder de usar privilégios para ajudar pessoas menos privilegiadas.

Embora esse modo de pensar não seja necessário para que as transformações aconteçam, muitos concordam que desta forma é ainda melhor e mais gratificante, quando a transformação ajuda os menos privilegiados. O Dr. Yamada praticou por muitos anos a cultura médica do “paciente em primeiro lugar’’, tinha plena consciência da grande mudança que poderia trazer com sua voz e sua visão do impacto positivo que a GSK teria na África — e em outros países com enorme necessidade de medicamentos de baixo custo que pudessem salvar vidas e tratar o HIV, TB (tuberculose) e malária. Sua equipe e muitas outras pessoas na GSK compartilhavam do desejo de ajudar os menos afortunados. O trabalho desenvolvido no laboratório de Tres Cantos continua impactando um inúmeras pessoas que vivem na pobreza e sofrem com TB, malária e muitas outras doenças.

Ao falar sobre a ação judicial que deflagrou sua liderança de transformação, Yamada disse: “Lógico que poderíamos reduzir os preços, mas mais do que isso, eu achava ser realmente importante para a empresa estar comprometida com a fabricação de medicamentos com quais pudesse até não ter lucro, mas estaríamos gerando um enorme impacto médico.’’

Com a ajuda e esforço de muitos na GSK, esta visão positiva e este caminho de ação reverberaram por toda a empresa e ajudaram a impulsionar a mudança de cultura. Todas as mudanças que foram impulsionadas por Yamada continuaram a existir depois de sua saída da GSK, em 2006, quando se tornou presidente do Programa de Saúde Global da Fundação Bill e Melinda Gates. Hoje, a GSK é uma das principais indústrias farmacêuticas que trabalha para o acesso global a medicamentos e iniciativas globais em saúde. Só nos últimos três anos, pesquisadores da Tres Cantos foram coautores de mais de 100 publicações sobre pesquisa acadêmica. O laboratório continua a fornecer aos pesquisadores independentes acesso às suas dependências, ao conhecimento e aos recursos da GSK, para que desenvolvam o conhecimento sobre doenças dos países em desenvolvimento.

Yamada foi um de dezenas de executivos com quem conversamos ao longo dos últimos anos, para entender como uma pessoa pode ser bem-sucedida ao provocar transformações positivas em grandes empresas. Nessas entrevistas, escutamos relatos que refletem o jeito de pensar que Yamada descreve. Em praticamente todos os casos, pudemos ver o “poder de uma pessoa’’. Um dos exemplos, uma executiva de uma empresa da lista Fortune 500 compartilhou sua experiência na transformação de sua filial no Brasil. Após ter sido promovida a um cargo sênior na matriz, ela viu a necessidade de mudanças, mas a política tinha muita importância e sua experiência prévia parecia ser irrelevante. Com foco inabalável, ela seguiu em frente e foi bem-sucedida. Ao refletir sobre seu sucesso, percebeu que desafiar o status quo é uma competência que pode ser desenvolvida, e que se aplica a qualquer nível da carreira. Outro caso, uma executiva de uma empresa da lista Fortune 500 foi promovida para cuidar de uma grande linha de produtos que, entretanto, estava em declínio. Todas as oito pessoas que a precederam tinham sido demitidas. Ela passou meses estudando a empresa e formulou um plano estratégico: “trabalhar a mentalidade do alto escalão”. Seu chefe disse “não’’. Usando todas suas competências adquiridas e sua coragem, ela orientou seu chefe até que ele estivesse pronto para a mudança. A empresa deu uma reviravolta.

Estas histórias servem para nos lembrar que, embora seja uma crença praticamente universal que as transformações corporativas são quase sempre, processos de cima para baixo, na realidade, os gestores de médio escalão, e os supervisores de linha de frente podem provocar mudanças significativas quando têm a atitude certa.


Nicholas W. Eyrich é aluno de pós graduação na University of Michigan Medical School.


Robert E. Quinn é professor emérito da Ross School of Business da University of Michigan e cofundador do Center for Positive Organizations da escola.


David P. Fessell é coach executivo, Professor de Radiology, e ex-diretor do Leadership Curriculum na University of Michigan Medical School.

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