Como eu fiz

CEO da T-Mobile fala sobre difamação da concorrência para ganhar mercado

John Legere
7 de fevereiro de 2017

Em 2011, depois de dez anos como CEO da Global Crossing, vendi a empresa e abandonei o emprego. Pela primeira vez na vida eu não precisava trabalhar em tempo integral, e acabei me divorciando no mesmo mês. Foi uma fase bem diferente. Passei algum tempo de papo para o ar, lendo O poder do agora, de Eckhart Tolle. Logo percebi que ficar parado não era para mim. Quando um headhunter me encaminhou para uma entrevista para o cargo mais alto da T-Mobile, chequei algumas informações e decidi marcar a reunião.

Na época, a T-Mobile era uma empresa de capital fechado, detida e controlada pela Deutsche Telekom (DT). A AT&T tentou adquiri-la, mas o negócio não vingou devido à oposição do Departamento de Justiça e da Comissão Federal de Comunicação. Os funcionários da DT e da T-Mobile ficaram sem rumo. Durante a reunião inicial, tentei encorajar o CEO da DT: disse-lhe que a situação não era tão ruim quanto ele pensava – uma dinâmica incomum em entrevistas de emprego, mas não para aquele CEO em particular, uma pessoa aberta e interessada em ideias e possibilidades de todos os tipos. De meu ponto de vista, a T-Mobile tinha ótima consciência de marca, e estava claro quais eram as medidas necessárias para mudar a situação. Eu disse que havia seis ou sete coisas estratégicas óbvias para fazer e que a T-Mobile fracassaria se continuasse no mesmo caminho. Se ele queria mudar as coisas, precisaria de muito esforço – e isso incluía atacar agressivamente os líderes do setor – a Verizon e a AT&T.

Na maioria das grandes empresas, os CEOs são excessivamente diplomáticos: nunca dizem nada negativo sobre ninguém em público, e muitos evitam até mencionar o nome de um concorrente. Essa é a abordagem da velha escola. Eu sou diferente. Cresci praticando corrida, e me dou bem em competições – é parte de quem sou. Gosto de ganhar, mas gosto ainda mais de fazer o oponente perder. Não é só papo furado, tenho larga experiência em estratégias de negócio. Passo a maior parte do tempo pensando sobre os rumos da empresa nos próximos anos e convencendo os funcionários a chegar lá. Especialmente em um mercado saturado – no qual muitos dos ganhos de fatia do mercado só são possíveis à custa do concorrente – tento descobrir e explorar as fraquezas dos rivais. As atitudes públicas mudaram no que diz respeito à retórica e franqueza que esperamos dos líderes – felizmente ficaram mais parecidas com a minha abordagem. Veja a campanha presidencial de 2016, ou como pessoas como Mark Cuban e Elon Musk se comunicam. Foi-se o tempo – e já foi tarde – em que todas as declarações dos CEOs precisavam ser verificadas pela equipe jurídica. As pessoas querem líderes autênticos, não frases enlatadas cheias de juridiquês.

Pergunte por que outra vez

Em setembro de 2012, no meu primeiro dia na T-Mobile, logo percebi várias coisas. A primeira foi que, embora o moral dos funcionários estivesse baixo, a cultura geral estava preservada e tinha enorme potencial. A idade média dos funcionários de campo era 27 anos, e eles procuravam alguém para energizá-los. Na verdade, tudo que queriam era um líder que pudesse lhes garantir que tudo daria certo, canalizando sua energia na direção correta.

Percebi também que a T-Mobile estava sendo administrada como organização paramilitar, com excessivo controle exercido pelo departamento jurídico e pelo RH. Quis fazer uma reunião de funcionários no primeiro dia, mas me disseram que eu só podia falar com funcionários de nível sênior. Insisti que a reunião fosse transmitida para toda a base de funcionários para permitir que todos pudessem fazer perguntas. Excesso de hierarquia não é bom! No segundo dia, conheci um funcionário que era veterano da guerra do Afeganistão. Haviam-lhe dito que não era permitido colocar uma foto do pelotão sobre sua mesa porque isso poderia aborrecer as pessoas que eram contra a guerra. Tirei uma foto do soldado sentado diante da minha mesa com a foto do pelotão sobre ela. Disse-lhe que, caso alguém o questionasse sobre a foto novamente, que viesse até mim. Realmente, a burocracia corporativa gasta muito tempo e acaba com o moral. Mas não comigo por perto! No terceiro dia, aprendi que a T-Mobile não permitia que os funcionários tivessem tatuagens ou piercings faciais. Informei que minha filha mais velha tinha a língua perfurada, e a mais nova seis tatuagens, e era perturbador saber que não seriam contratadas em empresa gerida por mim. A política foi alterada imediatamente. Quando discordo de algo, pergunto o motivo, e quando ouço a resposta, pergunto novamente. É uma técnica de liderança que pode ser aprendida com crianças de 5 anos.

Mas a coisa mais importante que percebi valia para o setor de wireless em geral, não era específica da T-Mobile: as pessoas o odiavam. Tenho uma linha especial para ouvir instantaneamente chamadas de atendimento ao cliente. Ninguém sabe. Uso-a todos os dias. Especialmente no início, ela me deu ótimos insights sobre problemas dos clientes. Por exemplo, eles odiavam estar presos a contratos. Odiavam ser extorquidos por taxas extras referentes a coisas que não entendiam ou não conseguiam controlar direito, como dados e roaming. Devido às formas iniciais de marketing do setor, as pessoas pensavam que telefones celulares eram gratuitos, quando, em essência, os fabricantes se escondiam atrás das operadoras fazendo com que os provedores de serviços wireless cobrassem mais em taxas mensais para que seus telefones de US$ 700 parecessem baratos. Ficou claro que a melhor maneira de ter sucesso nesse setor era fazer as coisas de forma totalmente diferente das operadoras existentes – ou seja, fazer exatamente o oposto. Esse foi o início da estratégia que chamamos de “não operadora”.

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Vociferando

Primeiro, porém, enfrentei os problemas óbvios que havia apresentado ao CEO da DT na entrevista de emprego. A T-Mobile não estava vendendo o iPhone, então fomos à Apple e fizemos um acordo. Historicamente, a cobertura da T-Mobile era terrível, então começamos a comprar todas as bandas wireless que podíamos. Compramos também um concorrente menor, a MetroPCS, para criar o líder de mercado em pré-pagos, um segmento em rápido crescimento. A T-Mobile havia sido prejudicada quando era subsidiária de uma empresa alemã. A compra da MetroPCS possibilitou a abertura de capital por meio de um IPO reverso e do uso do capital para continuar investindo na infraestrutura. Não havia nada de particularmente brilhante nessas medidas – qualquer analista de Wall Street teria sugerido as mesmas coisas. Mas colocamos de imediato o plano em ação.

Com essas peças no lugar, e com a melhora da rede mês a mês, precisávamos relançar a marca. Em janeiro de 2013 fomos ao Consumer Electronics Show em Las Vegas e demos uma entrevista coletiva. Depois de uma pergunta, comecei um discurso colérico. Disse que se um marciano viesse à Terra e tentasse entender como o setor de wireless trabalha não acreditaria e voltaria para o seu planeta. As transportadoras prendiam os clientes por meio de longos contratos e ofereciam péssimo tratamento. Suas redes eram terríveis. “Os anúncio da Match.com são mais honestos que os mapas de cobertura da AT&T”, eu disse. Meus comentários eram espontâneos, mas verdadeiros. O vídeo online viralizou, demonstrando toda a hostilidade reprimida do consumidor em relação ao setor.

Falar da boca para fora, porém, não é o suficiente – é preciso fazer o trabalho necessário para apoiar as afirmações. Por isso, lancei um desafio para minha equipe de liderança, e juntos começamos a fazer mudanças dramáticas – e finalmente bem-sucedidas – na nossa estratégia de produtos. Queríamos transformar o setor para melhor e para sempre e em benefício de todos os consumidores. Nós nos livramos dos contratos de longo prazo e os substituímos por um modelo de preços transparente. Facilitamos a atualização do smartphone e eliminamos as cobranças de roaming global, o que muitas vezes resultava em contas gigantescas para os clientes de nossos concorrentes. Oferecemos o pagamento das taxas de rescisão antecipada dos concorrentes a todos que quisessem migrar para a T-Mobile. Facilitamos a ligação gratuita por wi-fi. Como o streaming de vídeo se tornou popular, criamos o Binge On, que permite assistir a vídeos no YouTube e acessar a Netflix sem gastar o pacote de dados. Com o tempo, os rivais tentaram nos copiar, especialmente eliminando contratos restritivos e de longo prazo. Felizmente a tentativa deles de emular nossa estratégia não operadora não deu certo.

Acima de tudo, continuamos investindo em nossa rede. Partimos para a ação em vez de ficar no discurso vazio. Quando estou no bar, uma das minhas diversões favoritas é desafiar estranhos para um teste de velocidade: definimos os navegadores de nossos celulares para um site que mede a velocidade de download e verificamos quem é o mais rápido. Meu telefone da T-Mobile quase sempre ganha.

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Escolhendo o vilão

À medida que mudamos a empresa e reconstruímos nossa rede, começamos a anunciar, com alarde, o contraste com nossos rivais. Toda boa narrativa tem um vilão, e logo escolhemos o nosso: a AT&T. A AT&T tinha direitos exclusivos para novos lançamentos de iPhone, e as pessoas achavam que a empresa havia se aproveitado disso nos preços e no atendimento ao cliente. Pesquisas mostravam que a AT&T era odiada – os pontos negativos da empresa ultrapassavam os limites. Sempre que falava com um grupo bastava perguntar: “Quantos de vocês têm a AT&T como provedor? E quantos de vocês a odeiam?” – e todos levantavam a mão.

Outro fator nos levou a escolher essa abordagem agressiva: precisávamos ser notados. A AT&T e a Verizon gastavam US$ 5 bilhões por ano em anúncios e não conseguíamos igualar isso. No início, tínhamos cerca de 10% do mercado wireless, e cada uma delas tinha quase 40%. Acreditávamos que venceríamos se conseguíssemos arrastá-los para o conflito.

“Começamos a alardear o contraste com nossos rivais. Toda boa narrativa tem um vilão, e logo escolhemos o nosso: a AT&T.”

Começamos com anúncios focados nas nossas inovações. Atacamos os concorrentes diretamente. Certa vez, enviamos uma pessoa com um telefone da AT&T para a Europa, onde ela recebeu enormes encargos de roaming; destacamos o valor ridículo da conta e a comparamos com nosso plano de roaming internacional grátis. No Super Bowl de 2015, fizemos um anúncio em que Kim Kardashian explicava como o plano da T-Mobile de manter dados não utilizados permitiria que as pessoas visualizassem mais selfies. Em outro, Sarah Silverman e Chelsea Handler corriam cada uma em volta de sua casa exibindo a capacidade para chamadas wi-fi. No Super Bowl de 2016, atacamos a Verizon, que vinha anunciando falsamente que sua rede era mais rápida. No anúncio, Steve Harvey – que recentemente havia declarado o nome errado da vencedora do concurso Miss Universo – zombava da Verizon por deturpar seu desempenho. “A Verizon errou!”, dizia ele. “Sim! Não fui eu!” Chegamos a lançar anúncios impressos nas redes sociais para solicitar a opinião dos consumidores.

Seja nos anúncios, nas mídias sociais ou em minhas declarações públicas, há alguns limites que não ultrapasso. Ao contrário de alguns candidatos presidenciais, não debocho da família das pessoas. E quando outra operadora tem problemas técnicos, como queda da rede, não faço piada, pois sei como isso é um transtorno para muitos. Também refreamos os comentários negativos sobre a Sprint, que já foi um concorrente à altura, mas hoje está tão por baixo que não me sinto confortável em agredi-la.

Ao alcance de um tweet

Um pouco por acaso, a mídia social se tornou uma parte fundamental da minha estratégia de liderança. Eu jantava com minha filha, que achou que seria divertido abrir uma conta de Twitter para mim, e entreguei-lhe meu smartphone. Minutos depois de abri-la, a segurança corporativa da T-Mobile ligou para informar que alguém estava usando meus dados no Twitter. Assegurei à pessoa que era eu. Nossos advogados disseram que tuitar era uma péssima ideia, mas ignorei-os. Uma das primeiras interações que tive no Twitter foi com alguém que buscava aconselhamento sobre como construir uma carreira bem-sucedida. Perguntei à minha filha mais velha, que é uma grande videogamer, o que ela achava que seria útil. Acabei respondendo simplesmente: “Jogue World of Warcraft. Chegue até o nível 90”. De repente, muitos gamers e aficionados de tecnologia passaram a me seguir. Hoje tenho mais de 3 milhões de seguidores, e como muitos deles são famosos (incluindo a Oprah), consigo enorme alcance através de retweets. Fizemos uma análise disso, e não é incomum que meus tuítes tenham 150 milhões de reações. Isso não é um jogo. É uma forma de dirigir os negócios.

Gasto muito tempo tuitando no telefone ou no tablet. Moro sozinho – não tenho nem cachorro – e, fora correr e passar tempo com minhas filhas, trabalho o tempo todo. Muito do que faço online é ouvir clientes, e mídias sociais são perfeitas para isso, pois não há filtro. Se alguém se queixa da T-Mobile, mando-lhe um tweet com meu endereço de email e certifico-me que o assunto será encaminhado internamente. Quando participo de reuniões na sede, sei o que está acontecendo lá fora, porque as pessoas estão constantemente me “twitando”. Se um analista diz algo sobre nosso estoque, ou um concorrente faz uma declaração, frequentemente fico sabendo pelo Twitter, às vezes até antes de ser informado pela minha equipe.

Alguns dos meus tweets são dirigidos a concorrentes. Quando o CEO da Verizon admitiu em uma conferência de investidores que a propaganda do novo serviço de vídeo da empresa foi enganosa, postei um link para a notícia com o seguinte tweet: “Meu Deus, Verizon, você está deixando as coisas muito fáceis”, seguido por “Se na Verizon ‘expectativas realistas’ = gastar bilhões para construir um serviço que ninguém quer/usa, então #AcertouNaMosca! ”. Minha presença em redes sociais reforça nossa estratégia de anúncios. Às vezes, fazemos um anúncio teste provocando a AT&T, mas o impacto pelo Twitter é tão grande que acaba sendo desnecessário fazer uma versão impressa ou para transmissão.

 

NÚMERO 1 EM SERVIÇO

Passo um bom tempo em nossos call centers, locais que os antigos CEOs da T-Mobile raramente visitavam. Lá os funcionários têm o trabalho mais difícil do planeta, e tenho tremendo respeito por eles. Eles são, realmente, meus favoritos, e adoram quando vou atrás da AT&T e da Verizon. Temos um inimigo comum, e quando brigamos juntos, isso os deixa orgulhosos. Eles são inacreditavelmente empenhados em explicar às pessoas por que somos melhores que nossos concorrentes, e ver o CEO declarando abertamente isso ajuda a energizá-los. O entusiasmo da equipe de atendimento ao cliente é visível, e é a razão pela qual somos avaliados frequentemente como número 1 em atendimento ao cliente de wireless pela JD Power & Associates.

Quando pessoas fora do setor finalmente começaram a notar minhas provocações contra os concorrentes, o que chamou a atenção delas foi o desempenho da empresa. Adicionamos clientes por mais de três anos consecutivos, passando de 33 milhões, quando comecei, para mais de 69 milhões no terceiro trimestre de 2016. O mais impressionante é que a T-Mobile capturou todo o crescimento da indústria de clientes de telefones pós-pagos – os clientes de wireless mais valiosos desde 2013. Fizemos isso enquanto diminuíamos nossa taxa de desistência do pós-pago de 2,5% no último bimestre de 2012 para 1,3% no primeiro bimestre de 2016. A AT&T e a Verizon só levaram a T-Mobile a sério quando era tarde demais – agradeço a elas.

À medida que crescemos, talvez precisemos encontrar novos vilões para atacar – o que não será difícil. Às vezes, a melhor maneira de motivar as pessoas é criar a ideia de uma força maligna. Na Global Crossing, por exemplo, o inimigo era a falência. Em outros lugares, pode ser a burocracia ou algum outro problema interno. Neste momento, o setor de wireless começa a competir mais diretamente com as empresas de cabo, por isso são abundantes as opções para um bandido no futuro. Talvez as empresas de cabo?

Estamos apenas começando a mudar a forma como o setor de wireless funciona. Ainda faremos muito mais para resolver os problemas do cliente. Nossos concorrentes sempre facilitam a nossa tarefa.

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