Liderança

CEO da Canada Goose fala sobre a criação de uma marca de luxo genuinamente canadense

Dani Reiss
6 de setembro de 2019

Lembro-me claramente do dia exato em 2001 em que decidi que a Canada Goose, pequena empresa familiar que eu havia assumido após meus pais terem se afastado, se comprometeria a sempre produzir sua marca característica no Canadá. Naquela manhã estava sentado diante da minha mesa, no andar de cima da nossa fábrica em Toronto (a única que possuíamos na época), lendo o jornal. Duas empresas de vestuário americanas estavam levando seu departamento de produção para fora do país. Os líderes apresentavam duas razões para a mudança: primeiro, o alto custo do trabalho interno vinha esmagando as margens de lucro, por isso era um bom negócio buscar lucros maiores em outro lugar. Além disso, acreditavam que os clientes não se preocupavam com o local onde os produtos eram confeccionados, desde que a marca e a qualidade permanecessem as mesmas.

Pensei comigo: Eles estão errados.

Eu acreditava, como ainda acredito, que conseguir distribuição em massa por meio da competição por preço não é o caminho para o sucesso; é assim que se desenvolvem as marcas de commodity. Sabia que para criar um negócio sustentável global, teríamos de crescer tendo uma base de valores essenciais incontestáveis que priorizassem qualidade em vez de quantidade.

Aprendera também, desde meu início em feiras internacionais de negócios, que muitos clientes na Europa e na Ásia realmente se preocupam com o local onde os bens são produzidos, principalmente os de alto valor. Pude testemunhar que eles tinham paixão por roupas de frio autênticas e de alta qualidade feitas no Canadá (afinal, quem entende melhor de frio do que os canadenses?), e suspeitava que, com o tempo, as pessoas passariam a se preocupar ainda mais com a origem dos produtos. Se “made in Canada” realmente se tornasse algo importante, e se nos mantivéssemos no país enquanto outras empresas haviam saído, obteríamos enorme vantagem competitiva.

Hoje em dia, a Canada Goose é possivelmente uma das marcas de vestimenta mais conhecidas do país, vendendo grande variedade de roupas de frio de alta qualidade e outros tipos de vestuário a preços que variam de Can$ 295 a Can$ 1,7 em nossas próprias lojas e por meio de canais de comércio eletrônico, bem como em varejistas parceiras presentes em todo o mundo. Com três fábricas em Winnipeg, três em Toronto e outras duas em Quebec, e escolas preparatórias para costureiros em cada uma dessas cidades, somos vistos como uma liderança no constante desenvolvimento da infraestrutura de produção desse ramo no Canadá. Com a recente aquisição da Baffin, respeitada fabricante de calçados do país, estamos agora dobrando a aposta que fiz há alguns anos: de que uma empresa “made in Canada” se tornaria um negócio de luxo global.

UMA EMPRESA FAMILIAR
Em 1957, meu avô materno, um imigrante polonês, fundou a empresa que, com o tempo, viria a se tornar a Canada Goose. A Metro Sportswear era uma pequena fábrica de vestimentas industriais com apenas alguns funcionários, uma parte dos quais permanece conosco (gostam tanto daqui que não querem se aposentar).

Na década de 1970, meu pai se envolveu no negócio e logo se tornou presidente. Ele inventou uma máquina de estofamento de vestuário que nos permitiu ser mais eficientes e expandir nossa linha de produto, e criou uma marca própria, a Snow Goose, que fornecia casacos para unidades táticas em toda a província de Ontário. Isso fez surgir no Ártico canadense um verdadeiro culto da marca, pois os casacos esquentavam para valer. Porém, naquela época, a maior parte de nossa receita vinha de comissões da produção de roupas de frio para que outras empresas colocassem seus nomes.

Essas relações podiam ser imprevisíveis. Os pedidos nem sempre eram tão grandes ou tão frequentes como desejavam meus pais, mas eles queriam que seus funcionários tivessem emprego o ano todo. Por isso, algumas vezes aceitavam pedidos menos lucrativos para manter a fábrica em operação. Não era uma carreira que desejavam para mim: “Você deve ser um profissional e ter uma receita certa. Administrar uma fábrica é muito difícil”.

Concordei totalmente. Não tinha interesse em vender parcas (jaqueta à prova de vento com capuz, projetada para ser usada em clima muito frio) nem queria que as pessoas pensassem que meu emprego fora dado de bandeja pelos meus pais. Contudo, não segui exatamente o conselho deles de ter uma “receita certa”: formei-me em literatura inglesa e me preparei para ser escritor de contos. Antes, porém, queria viajar um pouco depois de formado, em 1996.
Isso significava que eu precisava ganhar algum dinheiro, então perguntei se podia trabalhar na fábrica por três meses, recebendo Can$ 12 por hora. Não tinha nenhuma intenção de ficar e certamente não achava que faria daquilo minha vida profissional. Mas gostei de receber um salário, e percebi depois que não se tratava apenas de “negócio de parcas” — estávamos fazendo algo de concreto. Nossos produtos tinham um significado que repercutia junto a nossos clientes.

Enquanto trabalhava na empresa, tive algumas ideias sobre como melhorar o negócio. Por exemplo, na época a internet e os emails estavam começando, e não usávamos nenhum dos dois — por isso criei uma conta de email e produzi o primeiro website da nossa empresa. Minha temporada de três meses se transformou em seis, depois em alguns anos; atualmente são mais de duas décadas desde que comecei a trabalhar aqui.

Já em 1998, passei a frequentar feiras de negócios por todo o mundo. Descobri que no Japão e na Europa, onde usávamos o nome Canada Goose (porque Snow Goose já era uma marca registrada), nossa pequena marca própria significava alguma coisa. Os consumidores reconheciam que as pessoas que viviam e trabalhavam nos lugares mais frios do mundo usavam nossos casacos. Percebi que nossa reputação autêntica era a base de uma marca icônica.
Contudo, se eu fosse usar isso como nosso ponto principal, teríamos de deixar o negócio de vendas por comissão, acabar com o nome Snow Goose e nos voltar exclusivamente para a Canada Goose.

A CONSTRUÇÃO DA MARCA
Em 2001, disse aos meus pais que estava preparado para dirigir a empresa se eles estivessem dispostos a permitir, o que implicava algumas grandes mudanças. Meu pai era homem da indústria, mas entendeu o impulso que eu queria dar à marca (ele talvez tenha achado irônico porque, quando eu era criança, detestava tanto as marcas que cortava os jacarés das minhas camisas Lacoste). Em seu favor, devo dizer que ele permitiu que eu assumisse as rédeas e transformasse a Canada Goose no que eu achava que ela podia se tornar.

Aos poucos, mas de modo constante, deixei nosso negócio de comissões e me voltei exclusivamente para a marca
Canada Goose. Continuei a viajar bastante pela Europa e pela Ásia para entender melhor o que os clientes valorizavam. A qualidade, claro, era fundamental. As pessoas desejavam um casaco bem elaborado, perfeitamente costurado e incrivelmente quente feito do melhor material possível — esta foi outra coisa que aprendi com meus pais: eles sempre guardaram dinheiro para investir em produtos de alta qualidade que durassem muito tempo, em vez de comprar coisas baratas e descartáveis. Nosso país de origem foi vital. Para muitas pessoas, ter uma jaqueta da Canada Goose é como possuir um pedacinho do Canadá, e por isso elas estão dispostas a pagar mais caro.

Isso fez com que eu me comprometesse a ser uma marca “made in Canada”, mesmo quando outras empresas esta-
vam deixando o país. Percebi que, embora não pudéssemos manter o custo de produção doméstica em um mundo onde as pessoas compravam um casaco de Can$ 299 e o mantinham por uma década, era possível fazer isso em um ambiente novo em que roupa de frio fosse tratada como luxo, cobiçada e colecionada tal qual relógios ou carros
de alta qualidade. Os suíços tinham o Rolex, os britânicos a Range Rover — o Canadá podia ter a Canada Goose.

Ainda como uma empresa pequena, não tínhamos condições de bancar campanhas de publicidade glamorosas, por isso nos concentramos em um marketing diferente e possivelmente mais poderoso: o boca a boca e as histórias reais. Quando uma equipe de expedição viajou para o polo norte e foi objeto de uma matéria da National Geographic, nós nos certificamos de que todos estavam usando nossas jaquetas. Também vestimos equipes de televisão e de cinema que estavam filmando em lugares remotos e gelados onde a temperatura podia ficar abaixo de zero. Agasalhávamos as pessoas que viviam e trabalhavam nos ambientes mais gelados da Terra e compartilhávamos suas histórias.

UMA NOVA FORÇA DE TRABALHO
À medida que as pessoas passavam a tomar ciência do produto e as vendas começavam a crescer, precisávamos
aumentar nossa capacidade de produção. Mudamos para uma fábrica bem maior em Toronto, e depois expandimos até chegar às nossas oito fábricas atuais.

Precisávamos também de uma rede maior de talentos. Para surpresa de muitos, uma enorme quantidade de habilidade humana segue sendo necessária em cada uma de nossas peças. Enquanto antigas gerações de canadenses, principalmente imigrantes, contavam com costureiros especializados, hoje gente dotada com tal habilidade é bem
mais difícil de encontrar no mercado de trabalho. Que pode ser feito quando a força de trabalho necessária não existe? Desenvolver sua própria força de trabalho. Em nossas escolas preparatórias aprende-se a operar máquinas de
costura industriais, colocar zíper etc.

Em Winnipeg firmamos uma parceria com o governo e com agências de emprego que direcionam estudantes para nossos programas: o ano passado ensinamos e contratamos quase 800 pessoas em Manitoba, aumentando a força de trabalho de 1.250 pessoas até então existente em Winnipeg. Por todo o país, empregamos hoje mais de 3.500 pessoas.

Nossa herança canadense e nosso comprometimento em confeccionar nossas parcas no país são o cerne do nosso negócio e da nossa marca. Em nossa indústria, muitas empresas terceirizam para fabricantes estrangeiros, mas seguiremos investindo agressivamente na confecção de produtos de alto nível no Canadá, país de onde tiramos nossa inspiração. Os salários no Canadá chegam a ser cinco vezes maiores do que em fábricas estrangeiras, e acreditamos que nossas unidades de produção, bem como nossos artesãos, nos diferenciam no cenário internacional e na cabeça de nossos clientes.

Contudo, conforme adicionávamos novas categorias de vestimenta, decidimos produzir as peças onde pudéssemos obter produtos da melhor qualidade, na quantidade necessária, independentemente do custo da mão de obra; não olhamos apenas para as margens de lucro. Quando lançamos peças de tricô — nossa primeira categoria não voltada para roupa de frio intenso —, optamos, depois de extensa pesquisa, por produzilas na Itália e na Romênia.

Desenvolver capacidade e infraestrutura para suprir nossa demanda mundial, mantendo ao mesmo tempo nosso comprometimento com a produção de todos os nossos produtos tradicionais em solo canadense, foi certamente um de nossos melhores investimentos.

CONTRA A CORRENTE
Por muitos anos sonhei em abrir nossa própria loja. Embora sejamos afortunados por trabalhar com algumas das melhores varejistas do mundo, desejávamos criar um lugar onde pudéssemos exibir nossa herança e todas as linhas de produto e fazer com que os clientes mergulhassem na história da Canada Goose, sem filtros.

Em 2016, o sonho se tornou realidade quando abrimos nossas primeiras lojas em Toronto e em Nova York. Já havíamos lançado o comércio eletrônico na América do Norte, então a mudança da condição de fabricante para varejista não era novidade. Todavia, nossa expansão para lojas físicas, principalmente em uma época em que tantas outras empresas estavam fechando suas lojas, mudou nosso pensamento sobre o negócio e suas operações em todos
os departamentos. Temos lojas da Canada Goose em 12 cidades em todo o mundo e administramos um comércio eletrônico internacional.

Nosso foco em oferecer uma experiência excepcional nos inspirou, há pouco tempo, a criar “salas geladas” em nossas lojas onde os clientes, antes da compra, podem testar nossos produtos em temperaturas que chegam a 25 graus negativos. É uma forma criativa — e autêntica — de ajudar o cliente a comprar a jaqueta perfeita.

Em 2017, a empresa passou para o regime de capital aberto, o que vi como outra oportunidade de contar uma história — talvez a maior de todas. Era uma chance de as pessoas em todo o mundo serem proprietárias de uma parte da Canada Goose e se associarem a nós na mesma jornada. Muitos me alertaram que a transformação em uma empresa de capital aberto iria nos mudar, pois colocaria pressão na empresa para fazer o que fosse necessário para manter os investidores satisfeitos. Mas esta fórmula não funciona conosco, e deixamos isso bem claro desde o primeiro dia. Continuo a administrar este negócio com a mesma visão de longo prazo que eu tinha quando me tornei CEO.

Durante nosso processo de transformação em organização de capital aberto respondemos a perguntas sobre se a Canada Goose era uma moda passageira e se estávamos preocupados em nos tornar populares demais. Escutei tais perguntas provavelmente todos os anos em que estive na empresa, e ainda hoje elas me fazem rir. Nossa marca tem mais de 60 anos e estamos crescendo anualmente há pelo menos 15 anos, mas de muitas maneiras estamos apenas começando.

Repetidas vezes, ouço histórias de pessoas que só agora estão descobrindo nossa marca e amam nossos produtos. Jovens, velhos, canadenses, estrangeiros, pessoas que fazem atividades ao ar livre, membros da indústria da moda, todos eles são sensíveis ao nosso comprometimento com qualidade, autenticidade e com o fato de nos mantermos fiéis ao nosso DNA. É assim que nos mantemos relevantes à medida que construímos uma marca duradoura.

E, conforme fazemos isso, deixo claro que um aspecto do nosso negócio não é negociável. A Canada Goose sempre será uma defensora do “made in Canada”. Não há melhor maneira de nos mantermos atemporais.

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