Liderança

C-level ágil

Darrell Rigby, Sarah Elk e Steve Berez
8 de maio de 2020

Nova abordagem de liderança do alto escalão.

“Brian Johnson” é o CEO de uma grande empresa de bens de consumo extraordinariamente bem-sucedida na última década.

Como seus antecessores, Johnson comanda com mão de ferro todos os aspectos das operações de sua empresa, esbanjando excelência nos produtos, serviços e cadeia de suprimentos, tirando o melhor proveito possível da economia de escala, e tudo isso com os custos mais baixos do setor.

Mas quando conversamos com ele há um ano e meio, ele estava preocupado com o fato de que esses ativos gerenciais estavam se transformando em passivos. “Estamos enfrentando concorrentes focados em quase todos os segmentos de nossos negócios”, disse Johnson (Mudamos nome e outros detalhes para proteger a confidencialidade de nossas conversas). “Eles são pequenos, mas atacam como piranhas.” Os novos players traziam produtos e serviços que os distribuidores adoravam. A política de devolução flexível incentivava os clientes a experimentar seus produtos e serviços. A entrega rápida com prazos apertados reduzia o custo de armazenagem e os níveis de estoque dos distribuidores.

A empresa de Johnson tinha dificuldades para reagir à pressão, principalmente quando isso exigia que os habitantes de silos organizacionais protegidos colaborassem entre si para inovar.

Como consultores, escutamos reclamações semelhantes de muitos executivos, como Johnson, interessados ​​em criar equipes de liderança ágil. Um de nós (Darrell) escreveu um artigo sobre oportunidades e desafios de aumentar a agilidade adicionando mais e mais equipes nas empresas (veja “Desenvolvimento ágil em escala”, HBRBR, junho de 2018). Mas, depois de estudarmos centenas delas para o nosso novo livro, acreditamos que, se quiserem agir com rapidez, transformar a experiência dos clientes e superar continuamente os concorrentes, precisarão de mais do que simplesmente numerosas equipes ágeis. Para criarem empresas ágeis de verdade, os altos executivos — a maior parte da diretoria ou toda ela — terão eles próprios de adotar princípios ágeis. Este artigo explica como funcionam as equipes de liderança ágil, como diferem dos comitês executivos convencionais e de outras equipes ágeis e que significa ser ágil na vida corporativa cotidiana dos executivos seniores.

O EQUILÍBRIO VEM DO TOPO
O trabalho de toda equipe ágil convencional é criar soluções lucrativas e inovadoras para os problemas — conceber novo produto ou serviço, elaborar um processo de negócio melhor ou desenvolver uma tecnologia avançada para dar suporte a novos produtos ou serviços. Já o trabalho da equipe de liderança ágil é diferente. É construir e operar um sistema ágil —, ou seja, uma empresa ágil.

Construir empresa ágil não significa substituir todas as operações tradicionais por equipes ágeis. A função primária do ágil é a inovação, e os testes e o aprendizado que ele envolve podem comprometer processos operacionais críticos. Imagine as consequências adversas de incentivar a ampla variação, a experimentação imediata e a tomada de decisão descentralizada — todas elas características do ágil — em áreas como segurança de alimentos e medicamentos, política antidiscriminatória e assédio, padrões contábeis e controle de qualidade. Assim, construir empresa ágil significa encontrar o equilíbrio certo entre a padronização de operações e a busca por inovações (por vezes arriscadas). Se você administrasse um restaurante, precisaria ter certeza de que a qualidade da comida e do serviço fosse sempre alta, o ambiente fosse impecável e a decoração atraente. E teria de inovar: por exemplo, introduzindo novos itens no menu, novos procedimentos na cozinha ou nas áreas abertas aos clientes ou novos recursos, como um programa de personalização. Se você não prestar atenção suficiente às operações, a qualidade cairá e os custos de qualidade aumentarão, prejudicando clientes e negócios. Se você não dedicar atenção suficiente à inovação, seu restaurante se tornará pouco atraente e incapaz de se adaptar a cenários em mudança.

Manter o equilíbrio em grandes empresas não é fácil. Seu sistema operacional é composto de muitos fatores — por exemplo, objetivo e valores, gestão de talentos, base de dados e tecnologia — e cada um deles pode sair completamente do controle, tornando-se, de um lado, estático e conservador ou, de outro, arriscado e caótico (veja o quadro “O equilíbrio da empresa ágil”).

Não existe fórmula para encontrar o equilíbrio certo. Cada empresa e cada área respectiva funcionam de um jeito. A gestão da área de P&D de empresas de robótica, por exemplo, exige um ponto de equilíbrio diferente da gestão de empresas de extração de sal. Para encontrar o equilíbrio ideal, em geral a equipe de liderança ágil começa criando novas métricas para determinar quão ágil a empresa deve ser, se está caminhando na correta direção e velocidade e quais são as barreiras que impedem o progresso. Pesquisas com stakeholders internos e externos para conhecer sua visão subjetiva dos processos de negócio combinada com medidas objetivas — como tempo de ciclos de inovação, eficiência de fluxo (tempo de trabalho versus tempo de espera) e mudanças de participação de mercado — são úteis para determinar o estado atual dos componentes do sistema operacional. A equipe desenvolve uma lista sequencial de atividades com o objetivo de alcançar um equilíbrio ideal para cada componente. O processo ágil força os líderes a sair de seus silos e a trabalhar juntos como grupo multidisciplinar, superando obstáculos e mudando a rota quando necessário. Com o tempo, reequilibrando componentes desajustados, eles criarão o sistema operacional de empresa ágil.

A EQUIPE DE LIDERANÇA ÁGIL
Normalmente, a equipe de liderança ágil é composta do comitê executivo ou de parte dele. No mínimo, consiste no CEO e no diretor financeiro, no de recursos humanos, de tecnologia, de operações e de marketing — as pessoas cruciais dos componentes do sistema operacional.

Na maioria das equipes ágeis, todos os membros são alocados em uma única iniciativa. Isso não é possível nas equipes de liderança ágil. Os executivos devem desempenhar várias funções simultaneamente. Criar e gerenciar o sistema operacional de toda a empresa ágil, diagnosticando quais os componentes que precisam ser aprimorados e descobrindo quando e como obter o equilíbrio ideal em cada um deles. Apoiar equipes encarregadas de redesenhar e reequilibrar um ou mais componentes e provê-las de conhecimento. Ao mesmo tempo, continuar supervisionando as unidades e funções de negócio e garantir que as operações sejam executadas de maneira confiável e eficiente. Devem atuar como mentores, coaches e tomadores de decisão. Lidar com questões de governança corporativa, como compliance e comunicação com os acionistas — além das eventuais crises. Ao desempenharem essas funções operacionais, os líderes devem ter em mente valores e princípios ágeis, mas sem se organizar em equipes ágeis formais com todas as funções, cerimônias e artefatos associados.

Lidar com essas responsabilidades é difícil e muito diferente do trabalho do comitê executivo tradicional e das equipes ágeis dos livros didáticos. Vamos examinar como isso se dá na prática voltando a Brian Johnson e sua empresa.

O CEO. Na sequência de nossas conversas iniciais, Johnson decidiu criar uma equipe de liderança ágil composta do CFO, do CHRO, CIO, COO, CMO e ele próprio. Depois, assumiu o papel de “proprietário da iniciativa” na construção de sua empresa ágil.

Levou cerca de cinco meses, segundo ele, para o comitê executivo começar a pensar e atuar como uma equipe de liderança ágil. O primeiro passo de Johnson foi explicar em minúcias por que a mudança era importante e reestruturar a pauta das reuniões da equipe, com duração de 6 horas, de toda segunda-feira, para dedicar menos tempo aos detalhes operacionais e mais às questões estratégicas. Nessas reuniões, o grupo esclarecia qual era a estratégia da empresa, reavaliava o valor das atividades em curso e decidia interromper projetos. E se comprometia a usar abordagens ágeis para se concentrar em uma grande iniciativa estratégica chamada Project Fusion, que atingia um grande segmento de clientes com a finalidade de aumentar significativamente a participação de mercado e a receita em bilhões de dólares. A equipe dividiu a iniciativa em três grupos: o primeiro concentrou-se em melhorar o processo de desenvolvimento de produtos; o segundo, em examinar maneiras de ampliar os canais de distribuição e melhorar a cadeia de suprimentos; o terceiro, em descobrir programas de marketing para aumentar a conscientização, os testes e as compras. E estabeleceu metas para cada grupo e métricas para acompanhar o andamento.

Depois, identificou todo o trabalho relacionado a essas áreas e decidiu converter as atividades mais inovadoras em 25 equipes ágeis. Parte do trabalho existente foi reduzido; alguns foram combinados e reconfigurados. Tudo foi coordenado usando princípios e práticas ágeis para priorizar atividades e desenvolver roteiros flexíveis. A equipe de produtos, por exemplo, primeiro fez uma lista de produtos a ser desenvolvidos e posteriormente esboçou cenários para colaborar com outros parceiros em cada um deles.

Johnson liderou a criação de uma estrutura de gestão para o Project Fusion, composta de um gestor sênior do departamento de operações, para atuar como chefe do projeto, e três outros gestores respeitados para ser “proprietários de iniciativas” das 25 equipes ágeis (Proprietário de iniciativa é a pessoa responsável por agregar valor aos clientes internos e externos e aos negócios, oriunda em geral de função comercial e com expertise vital para a iniciativa; ela divide seu tempo entre o trabalho com a equipe e a coordenação dos principais stakeholders, como clientes, executivos seniores e gestores de negócio). Todos os quatro gestores foram atribuídos ao projeto em período integral. Os executivos da equipe de liderança ágil forneceram apoio à parte da iniciativa relacionada às suas áreas de especialização. Ainda como apoiadores, orientaram os proprietários da iniciativa ajudando-os a tomar decisões difíceis e a encontrar especialistas e garantindo que os principais departamentos executassem as recomendações das equipes ágeis (para mais informações sobre como operam e se estruturam as equipes ágeis, leia “Incorporando a agilidade”, HBRBR, maio de 2016).

Enquanto isso, Johnson conduzia os membros da equipe de liderança na elaboração de um manifesto ágil para orientar o modo de operar de cada um deles. (Veja o quadro “Manifesto da equipe de liderança ágil”.) O documento serviria como uma espécie de estrela guia para mantê-los no caminho certo e evitar o retrocesso nas interações com a equipe.

No passado, programas similares de “transformação” eram gerenciados em regime de meio período por pessoas medíocres e com tempo de sobra. Eles falhavam de forma consistente. Desta vez, a equipe de liderança decidiu envolver alguns dos melhores e mais admirados gestores da empresa na iniciativa e projetar o trabalho começando pelo cliente. Eles concordaram em dar aos líderes do Project Fusion o apoio que solicitavam, usando breves reuniões diárias (chamadas de stand-ups, ou reuniões em pé) para ajudar a remover as barreiras — tema que discutiremos abaixo.

Pelo menos uma vez por mês, Johnson pedia a todas as 25 equipes ágeis do Project Fusion que classificassem sua equipe de liderança de acordo com a adesão aos princípios do manifesto. Estimulava o CIO a instalar em toda a empresa ferramentas de software que aumentassem a visibilidade das equipes ágeis com o objetivo de minimizar o trabalho repetido e aumentar a colaboração. Encorajava a equipe de liderança, outros tomadores de decisão e outras equipes ágeis a usar o sistema para ver em tempo real o que cada um fazia, quais eram suas pendências, o que planejavam realizar e em que prazo e quais interdependências existiam entre as equipes. Esforçava-se para representar os clientes nas sessões de trabalho de liderança.

O CFO. O diretor financeiro de Johnson logo se tornou um dos membros mais ativos da equipe de liderança ágil. Ele trabalhava em estreita colaboração com Johnson para focar as agendas das sessões de trabalho nas decisões e barreiras e para indicar ações inconsistentes com o manifesto de liderança. Aplicou ferramentas financeiras para ajudar a equipe de liderança ágil a organizar e colocar em prática as iniciativas pendentes da empresa (Historicamente, o comitê executivo havia lutado para priorizar suas atividades e acabou tentando fazer muitas coisas ao mesmo tempo). O CFO ensinou líderes de todas as equipes ágeis a colocar suas atividades em ordem, construindo um cenário financeiro simples: quanto valor seria perdido se cada iniciativa começasse daqui a seis ou 12 meses em vez de hoje? Iniciativas com o maior custo de atraso — dado o grande benefício envolvido ou o desperdício de oportunidades sazonais ou vantagens competitivas — eram colocadas no topo da lista de pendências.

Seu trabalho mais importante foi feito em seu próprio domínio. Começou a reformular o processo de planejamento, orçamento e revisão — primeiro no Project Fusion e depois em outras partes da empresa que passavam por programas de inovação. Redefiniu os objetivos corporativos para refletir as novas prioridades. Criou novos relatórios financeiros para a iniciativa estratégica ágil. Contratou equipes ágeis para desenvolver processos de planejamento e orçamento semelhantes aos usados pelas empresas de capital de risco nas startups. Antes realizados anualmente, os processos agora seriam mais frequentes — pelo menos trimestralmente —, porém menos onerosos. Em vez de confiarem estritamente nas previsões financeiras, as equipes aumentariam a transparência das principais premissas, criariam maneiras de testá-las e identificariam possíveis impedimentos. Por exemplo, as equipes não fariam apenas previsões de venda; elas as dividiriam em número de clientes por ano, frequência de compras por ano, número de itens por compra e receita média por item. Assim, as premissas mais críticas e arriscadas poderiam ser testadas primeiro, e desvios das expectativas examinados e refinados. Quando os dados começassem a aparecer, os ciclos frequentes de feedback acelerariam as decisões, aumentando os ganhos e limitando as perdas, assim como no mundo do capital de risco.

O CHRO. O chefe de recursos humanos concentrou-se em renovar a gestão de talentos da empresa para impulsionar a transformação. Como as equipes ágeis usavam pessoal dedicado em tempo integral, o CHRO precisava desenvolver novas carreiras e sistemas de recompensa apropriados para os membros da grande iniciativa ágil, além de processos para preencher os cargos anteriores. Para identificar o tipo de profissional a ser contratado ou realocado e as habilidades necessárias, ele estudou a eficácia das equipes ágeis anteriores no departamento de TI, que havia adotado o método ágil muito antes dos demais departamentos da empresa (algo que acontece com frequência). Ele descobriu que um fator crucial no sucesso da equipe era o proprietário da iniciativa; por isso, analisou as características de pessoas bem-sucedidas e malsucedidas nessa função. Elaborou programas de contratação, treinamento e coaching para desenvolver habilidades ágeis comuns na área de tecnologia e na área comercial. Esclareceu os direitos de decisão entre equipes ágeis e gestores operacionais — uma frequente fonte de confusão em muitas transformações ágeis.

O CIO. Como o departamento de TI tinha mais experiência com o ágil, o CIO assumiu o papel de coach da equipe de liderança ágil. Ele assinalava a frequência com que os membros da equipe seguiam princípios e práticas ágeis e com que pegavam atalhos perigosos ou entravam em becos sem saída. Desenvolveu modelos que descreviam para as equipes ágeis o que era necessário fazer antes de lançá-los.

Para estar “pronta para começar”, cada equipe devia identificar uma grande oportunidade para o cliente; assumir responsabilidade por resultados específicos; formar a equipe com especialistas dedicados e multidisciplinares; e comprometer-se a aplicar valores ágeis. Ela precisava provar-se capaz de operar de forma autônoma, criar protótipos rápidos e trabalhar em estreita colaboração com os clientes, além de contar com o apoio de um patrocinador sênior.

O COO. Este executivo assumiu o cargo de diretor de integração, criando os processos de que as equipes de inovação ágil e as unidades operacionais precisariam para trabalhar em conjunto e aumentar a escala. Por exemplo, garantia que as equipes ágeis que projetam novas estratégias de precificação conversassem regularmente com a equipe de execução de precificação e que as equipes que estudavam os produtos desejados pelos clientes trabalhassem em estreita colaboração com seus gestores de produto. Liberou vários líderes seniores de seu departamento para participar do Project Fusion e se comprometeu a treiná-los e a superar as barreiras operacionais.

O CMO. O papel do diretor de marketing foi além das atividades tradicionais de marca e publicidade para ajudar as unidades de negócio a identificar e priorizar as oportunidades estratégicas. Ele consolidou relatórios fragmentados e muitas vezes conflitantes de várias unidades de negócio em uma fonte centralizada de dados sobre segmentos de clientes, documentando seu tamanho, taxas de crescimento, novas necessidades e níveis de satisfação com a empresa e seus concorrentes. Aumentou a frequência e a profundidade dos comentários dos clientes e trabalhou com o CIO para instalar tecnologias de ponta e dessa forma aprender com as comunidades de clientes. Também reuniu informações sobre os concorrentes, incluindo a participação de mercado por segmento e atividades de inovação. Semanalmente, compartilhava essas informações com a equipe de liderança ágil.

O PROBLEMA DO TEMPO
Pedir a líderes seniores com a agenda lotada que assumam o ritmo e as novas tarefas que o ágil exige parece um pouco forçado. O que Johnson e outros líderes ágeis descobriram, no entanto, é o seguinte: o ágil permite que altos executivos deleguem muitas de suas atividades a subordinados para que possam dedicar-se ao que só eles podem fazer. Os executivos acabam percebendo que passar uma hora revisando ou tentando entender o trabalho de gestores operacionais experientes cria muito menos valor incremental do que uma hora investida no desenvolvimento de grandes inovações multifuncionais — tarefa que os gestores operacionais não estão em condições de cumprir.

Estudamos as agendas de três executivos seniores cujas empresas se tornaram ágeis, medimos como passavam o tempo e depois os entrevistamos. Relatamos as descobertas a cerca de uma dúzia de outros executivos ágeis, e os resultados foram consistentes e reveladores. Na fase final da transição para o ágil (processo de três anos nessas empresas), os líderes quadruplicaram o tempo gasto na estratégia (de 10% para 40%) e reduziram o tempo gasto no gerenciamento de operações em mais de metade (de 60% para 25%). O tempo gasto na gestão de talentos aumentou um pouco (de 30% para 35%).

Formas ágeis de liderança
Os executivos seniores de grandes empresas sabem muito. Eles têm muita autoconfiança. Essas são as características que os ajudaram a tornar-se bem-sucedidos, mas as mesmas características podem se transformar em desvantagens: alguns executivos acreditam que sabem mais do que sabem; alguns dão ordens sem conhecer todos os fatos. Para esses líderes, ambientes ágeis são desafiadores. As pessoas que trabalham em equipes ágeis — mesmo que não estejam no alto da hierarquia — provavelmente responderão às ordens com comentários como estes: “Esta pode ser a resposta certa, mas gostaríamos de testá-la primeiro” ou “Nossos dados mostram que os clientes não valorizam o recurso que você está propondo”.
Ou “Testamos esta ideia e a rejeitamos. Eis o motivo.”

O ágil, em suma, requer humildade dos líderes. Não nos referimos à falsa humildade, mas sim ao tipo que acelera o aprendizado e aumenta a confiança de todos os membros da equipe. Pessoas humildes reconhecem a futilidade de prever o imprevisível e, em vez disso, criam ciclos de feedback rápidos para garantir que as iniciativas continuem no caminho certo. Entendem que boas ideias podem vir de qualquer pessoa, não apenas daquelas com maior status. Entendem que seu trabalho ajuda os membros da equipe a aprender e assumir responsabilidades, em vez de dizer a cada um o que fazer e como. Uma equipe de liderança ágil precisa adotar essas atitudes ou suas declarações parecerão vazias.

Vamos agora examinar na prática três exemplos desse tipo de mentalidade humilde e ágil para ver como isso afeta tudo o que um líder ágil faz — inclusive a gestão de operações, o coaching e até a governança administrativa.

Feedback rápido em qualquer lugar. As equipes de inovação ágil usam os sprints curtos (intervalos de trabalho de uma a quatro semanas) e reuniões diárias brevíssimas para criar loops de feedback os quais, no menor prazo possível, identificam e resolvem impedimentos ao progresso. Johnson está levando esses ciclos de feedback a outro nível. Cada uma das 25 equipes ágeis do Project Fusion se reúne às 8:30 para conversar por 15 minutos sobre planos para o dia e possíveis gargalos. Às 8:45, os líderes das 25 equipes se reúnem em três equipes para compartilhar perspectivas e resolver conjuntamente o maior número de problemas que conseguirem. Às 9:00, os líderes dos três grupos — os proprietários da iniciativa — se reúnem com o proprietário do Project Fusion para compartilhar suas descobertas, resolver o maior número possível de problemas não resolvidos e preparar-se para a reunião com a equipe de liderança ágil. Às 9:15, os quatro se reúnem com a equipe de liderança ágil para resumir os planos para o dia e apresentar uma lista de decisões e impedimentos que a equipe de liderança deve abordar. É claro que nem todos os membros da equipe de executivos podem participar presencialmente de todas as reuniões, e as pessoas em trânsito costumam participar em videoconferência. Mas a equipe reconhece que se reunir todos os dias para tomar decisões — por apenas 15 minutos — é essencial para evitar orientações confusas e conflitantes. Ao reservarem esse tempo e discutirem com frequência, os executivos aceleram drasticamente o ritmo das decisões.

Essa abordagem funciona tão bem que Johnson agora está experimentando o processo em outras partes da empresa, incluindo unidades de negócio e departamentos funcionais. Isso é semelhante ao sistema de agrupamentos diários que Marc Harrison, CEO da Intermountain Healthcare, usa para acelerar o aperfeiçoamento de sua rede de hospitais e clínicas.

De dar ordens a fazer coaching. Como membro do conselho de administração e diretor de tecnologia da Bosch Power Tools, Henk Becker foi convidado a iniciar a transformação ágil da divisão em 2016 como parte de uma iniciativa maior em toda a empresa. Ele criou equipes ágeis que desenvolveram abordagens colaborativas consistentes com valores e princípios ágeis.

Becker nos disse que tinha de mudar a si mesmo à medida que as equipes mudavam sua forma de trabalhar. Alguns líderes corajosos começaram a lhe dar um tipo de feedback que nunca ouvira antes. Disseram-lhe que queriam ser liderados de maneira diferente, que seu estilo de liderança não fazia as pessoas tornar-se melhores, nem posicionava a Power Tools para vencer no mercado. Citaram momentos em que ele minou a autoridade deles ou atrasou desnecessariamente o trabalho. A experiência, diz ele, teve “impacto no meu cérebro e no meu coração”. Ele percebeu que precisava mudar sua atitude e sua maneira de ser.

Então, iniciou um processo de autorreflexão e pediu mais e mais feedback. No início, as pessoas foram céticas: seria apenas uma mania passageira? Aos poucos, Becker começou a ganhar confiança e ampliar o grupo de pessoas que lhe davam feedback. Ele mudou o foco para concentrar-se no potencial de seu pessoal e da empresa. Passou a usar linguagem proativa, perguntando “como podemos fazê-lo?” em vez de insistir no motivo pelo qual alguma coisa não podia ser feita. Ele praticava a comunicação bidirecional em vez da unidirecional. Para demonstrar seu compromisso, abriu mão do escritório e da vaga no estacionamento. Parou de pedir que as pessoas fizessem apresentações em PowerPoint para ele; em vez disso, começou a confiar nas informações que já estavam usando. Levou tempo, ele diz, mas tornou-se um líder diferente — o tipo que poderia guiar com sucesso uma transformação ágil. Agora Becker é CEO da Bosch Power Tools.

Sessões de trabalho em vez de reuniões. Quando Johnson e o CFO se acostumaram com os princípios e práticas ágeis, ficaram cada vez mais frustrados com as reuniões de gestão à moda antiga. A maioria começava com objetivos pouco claros. As pessoas compartilhavam suas ideias sobre tópicos aleatórios em ordem aleatória. Após horas de discussão, os participantes da reunião pareciam estar em acordo — mas quando chegava a hora de agir, muitas vezes se recusavam a fazer aquilo que os demais pensavam ser o combinado. Diziam que as circunstâncias haviam mudado e que as ações propostas anteriormente se tornaram impraticáveis.

Johnson eliminou o maior número de reuniões que pôde. Transformou as tediosas avaliações de atividade que restaram em sessões colaborativas de solução de problemas. Passo a iniciar todas as sessões de trabalho com uma lista dos problemas a ser resolvidos e das barreiras a ser removidas. Quando as decisões exigiam trocas difíceis entre várias funções, ele reunia todas as pessoas-chave em “sessões de aglomeração”, nas quais as decisões eram tomadas em horas, em vez de semanas. Ensinou os participantes a resolver problemas descrevendo as opções, avaliando as vantagens e desvantagens, recomendando a opção preferida, descrevendo as suposições subjacentes, descrevendo as etapas de ação necessárias para testar as suposições e comunicando medidas de ação explícitas para cada membro da equipe de liderança.

Os executivos perceberam a diferença. Muitos passaram a chamar de “conflito construtivo” o que antes era participação passiva. A equipe fez com que discussões levassem a decisões. A velocidade entre a decisão e a ação aumentou. As pessoas saíam das sessões de trabalho sabendo perfeitamente sua responsabilidade e totalmente comprometidas com seus objetivos. Johnson incentivou-as a criar roteiros flexíveis que permitissem a todos visualizar o que seria realizado, em quanto tempo e por quem. Com o tempo, essa abordagem de reunião se espalhou por toda a empresa.

Frequentemente as equipes ágeis citam a liderança e a cultura como as maiores barreiras ao sucesso da implantação em escala do ágil. Mas a maioria dos líderes não está resistindo ao ágil. Eles não entenderam como isso se aplica a suas funções ou como conduzir suas funções para aumentar a agilidade.

A liderança ágil exige que os executivos criem um sistema cuidadosamente equilibrado que ofereça estabilidade e agilidade — um sistema que gerencie os negócios com eficiência, mude os negócios efetivamente e mescle as duas atividades sem destruir os dois elementos. A equipe de liderança ágil vê o desenvolvimento do sistema ágil como uma iniciativa ágil — na verdade, como a mais vital de todas as iniciativas ágeis. Os executivos seniores aprendem a gerenciar a transição como uma equipe ágil. Eles a veem como um programa de melhoria contínua, não como um projeto com pontos finais previsíveis ou datas fixas de término. Percebem que se forem muito lentos poderão não atingir velocidade de escape, e que se forem rápidos demais estarão fadados ao caos. Por isso, sequenciam e equilibram todos os componentes, reconhecem o valor de modelar comportamentos ágeis e entendem que a maneira como tomam decisões será tão importante quanto as próprias decisões. Quando tudo funciona, eles melhoram os resultados dos negócios, liberam o potencial dos funcionários e aumentam a satisfação pessoal no trabalho.


Darrell Rigby é sócio da Bain & Company, com sede em Boston. É diretor de inovação global e práticas ágeis da empresa.


SARAH ELK é sócia da sucursal de Chicago da Bain e diretora global de modelo operacional.


STEVE BEREZ é sócio da sucursal de Boston da Bain e fundador da área de tecnologia empresarial. São autores de Doing agile right: transformation without chaos (Harvard Business Review Press, 2020)

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