Sustentabilidade

As práticas de sempre não salvarão o planeta

Mark R. Kramer, Rishi Agarwal e Aditi Srinivas
24 de junho de 2019

Os 17 Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS) da Organização das Nações Unidas foram explicitamente elaborados para engajar o setor privado no enfrentamento dos desafios mais urgentes do planeta. Passados quatro dos 15 anos do cronograma da ONU, a pergunta é se as empresas estão propondo soluções sérias ou apenas aderindo a um gigantesco embuste global de relações públicas. Infelizmente, nossas pesquisas internas apontam para a segunda alternativa. Uma drástica e imediata mudança de direção, por parte tanto das empresas quanto da ONU, será essencial para que possa existir alguma chance de se evitar o constrangimento de um fracasso. O plano que descrevemos neste artigo apresenta as medidas necessárias para se reverter o percurso e levar a cabo avanços urgentemente necessários. 

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As oportunidades comerciais para soluções empresariais aos ODS são reais e amplas. Uma comissão de CEOs presidida por Paul Polman, antigo CEO da Unilever, concluiu que o cumprimento dos ODS oferece US$ 12 trilhões em oportunidades de negócios. Além disso, segundo o Pacto Global da ONU, mais de 80% de seus 9.500 integrantes empresariais estão comprometidos a promover um ou mais dos objetivos. Noventa e cinco por cento dessas empresas esperam ter um impacto “significativo” ou “substancial” sobre os objetivos. Para descobrir se as empresas estavam cumprindo o prometido, acessamos os websites de 100 das maiores empresas globais, entrevistamos executivos de uma seleção de empresas que pareciam ter atividades significativas voltadas aos ODS, examinamos relatórios da ONU e de outras fontes sobre os ODS, estudamos antigos clientes corporativos e integrantes da Iniciativa de Valor compartilhado da FSG e testamos nossa hipótese com um grupo internacional de líderes empresariais na “Shared Value Leadership Summit” (Cúpula de Liderança de Valor Compartilhado, em tradução livre). Eis o que descobrimos: o comprometimento de quase todas as empresas que estudamos parece ser meramente cosmético; as iniciativas já existentes de responsabilidade social corporativa (RSC) foram simplesmente reclassificadas com os objetivos relevantes. Encontramos muito poucas empresas fazendo algo novo ou diferente para promover os objetivos. Será que essas empresas realmente esperam que as práticas de sempre produzam resultados do tipo exigido pelos ODS? 

Os ODS são altamente aspiracionais, naturalmente, mas seus antecessores de 2000 a 2015, os oito Objetivos de Desenvolvimento do Milênio (ODM), demonstraram o potencial dessa espécie de objetivos para ajudar a mobilizar as organizações de modo a produzir avanços significativos. Embora o setor privado jamais tenha sido alvo dos ODM, estes influenciaram profundamente governos, ONGs e agências de desenvolvimento em todo o planeta. Os índices de mortalidade infantil diminuíram 45%, cinco vezes mais que antes da adoção dos ODM; o número de mortes por malária despencou 58%; o índice de matrícula no ensino fundamental na África Subsaariana aumentou 20%; 95 países alcançaram a meta de saneamento e 147 países alcançaram a meta de acesso a água potável; o auxílio internacional oficial ao desenvolvimento cresceu 66%. Talvez essas mudanças não possam ser totalmente atribuídas aos ODM, mas não há dúvida de que muitos atores do setor público e social alteraram suas prioridades, agenda de ação e alocação de verbas de modo a se alinharem aos ODM, contribuindo com esses resultados. 

Quando os ODS substituíram os ODM, a decisão de engajar as empresas refletiu uma mudança significativa de política, após uma longa história de relutância por parte da ONU em trabalhar com o meio empresarial. Entre 2000 e 2015, muitos atores de destaque em todos os setores começaram a aceitar a ideia de que os problemas sociais poderiam ser resolvidos de forma lucrativa e que o engajamento do setor privado poderia produzir inovação, eficiência e impacto em escala ainda maior. O empreendedorismo social, o microfinanciamento, o investimento de impacto e outros modelos novos ganharam impulso e credibilidade. Conceitos como o de “criação de valor compartilhado”, proposto por Michael Porter, da Harvard Business School, e por um de nós (Mark Kramer), sugeriram que as empresas poderiam até mesmo obter vantagem competitiva e gerar bons lucros ajudando a superar os desafios da pobreza, da educação, da nutrição, da energia limpa e de muitos outros problemas incluídos nos ODS.

Não se pode negar a escala dos recursos que podem ser mobilizados pelo setor privado: nos Estados Unidos, por exemplo, a despesa do setor privado, de US$ 22 trilhões, é sete vezes superior à despesa pública e vinte vezes maior que a do terceiro setor; além disso, trilhões de dólares de investimento estão disponíveis através do mercado de capitais. Porém, recursos nessa escala somente estão disponíveis caso as empresas encontrem oportunidades de promover os ODS através de suas atividades de core business. A filantropia corporativa e a RSC jamais poderão proporcionar a escala de impacto exigida pelos ODS. Mesmo se toda a filantropia corporativa, que totalizou meros US$ 20 bilhões nos Estados Unidos em 2018, fosse inteiramente dedicada aos ODS, isso seria um acréscimo insignificante aos US$ 149 bilhões em auxílio ao desenvolvimento mobilizados pelos ODM.

Sem dúvida, há algumas empresas que levaram a sério os desafios empresariais inerentes aos ODS. Tanto a DSM quanto a Novozymes engajaram seus altos executivos na utilização dos ODS para priorizar seu pipeline de desenvolvimento de produtos e suas prioridades estratégicas, resultando em novas e lucrativas ofertas de produtos, cuja escala pode ser ampliada para produzir avanços mensuráveis em direção a objetivos específicos, como a tecnologia BioSec da Novozymes, que reduz a quantidade de água necessária no tratamento de resíduos. A empresa global de energia Enel está acelerando a desativação de usinas termoelétricas e, a partir de agora, investirá somente em energias renováveis. Capturar a inovação e o potencial de escala das soluções do setor privado através de iniciativas como essa é precisamente o que será necessário para alcançar os objetivos.

Infelizmente, essas são as raras exceções. Por exemplo, embora 27 das 50 maiores empresas dos Estados Unidos afirmem de forma explícita que trabalham para promover uma média de nove ODS por empresa, praticamente nenhuma faz algo novo ou diferente em suas atividades de core business para promover os objetivos. Muito poucas sequer fazem algo diferente em suas iniciativas de filantropia ou RSC.

A universalidade dos objetivos, bem como a falta de um mecanismo para que alguém tenha que prestar contas de suas vagas promessas de enfrentá-los, facilitou muito às empresas esquivarem-se de compromissos sérios. Era difícil alegar, de acordo com os ODM anteriores, por exemplo, que alguém trabalhasse para reduzir os índices de mortalidade infantil entre as crianças menores de cinco anos sem de fato fazer algo a respeito. Porém, objetivos como o ODS 3, “assegurar uma vida saudável e promover o bem-estar para todos”, podem abranger praticamente qualquer coisa.

Em muitos casos, as atividades de core business das empresas parecem contradizer seus compromissos. A gigante do tabaco Philip Morris alega promover essa meta de saúde. Será? O compromisso da ExxonMobil com o ODS 7, energia limpa e acessível, não parece ter mudado seu modelo de negócio. Não há dúvida de que essas empresas façam algo, em algum lugar, que contribua de algum modo com os objetivos declarados, mas suas atividades de core business também obstruem de forma bem mais significativa o progresso em direção aos próprios objetivos que elas proclamam. É como se a raposa da sabedoria popular fosse totalmente bem-vinda ao galinheiro dos ODS.

A tragédia não é somente que as empresas possam fazer afirmações tão superficiais e, por vezes, tão contraditórias; é também a perda de uma imensa oportunidade de engajar o setor privado de um modo significativo e que ajudaria a alcançar esses objetivos urgentes. Jamais avançaremos sem uma drástica mudança de percurso.

Às empresas que falam com seriedade sobre enfrentar os ODS devem:

Escolher objetivos em menor número e mais específicos. Limite-se a entre um e três objetivos que sejam mais próximos da essência do seu negócio. Algumas empresas afirmam enfrentar todos os 17 objetivos e, conforme dissemos acima, as grandes empresas americanas da nossa pesquisa disseram dedicar-se, em média, a nove. Nenhuma empresa pode se dedicar seriamente a tantos objetivos diferentes. Se as empresas quiserem ligar os ODS a oportunidades genuínas de negócios, terão de ser bem mais seletivas e precisas. Para isso, as empresas deveriam deslocar o foco dos 17 ODS, expressos de forma ampla, para as 169 metas bem mais específicas que foram definidas pela ONU, e expressar seu compromisso nos termos desses resultados, mais concretos e mensuráveis.

Focar nas oportunidades de negócios mais promissoras. As empresas deveriam fazer isso ao selecionar os objetivos a que se dedicarão. Quanto maior e mais lucrativa a oportunidade, mais rapidamente será possível ampliar a escala de novos produtos e serviços para promover os objetivos. Isso significa que os ODS devem ser deslocados do departamento de RSC para o de estratégia e operações corporativas. O CEO deve estabelecer a agenda e atribuir às áreas relevantes a tarefa de implementá-la.

Adotar metas significativas de curto prazo. As empresas devem comprometer-se com metas mensuráveis que incluam tanto o pregresso social que pretendem alcançar quanto o valor que esse impacto pode proporcionar a seus acionistas. Os 11 anos restantes do cronograma são tempo demais para se ficar à espera de relatórios sobre o andamento. As empresas devem converter os ODS relevantes em metas para três a cinco anos e divulgar publicamente, a cada ano, o progresso obtido no alcance dessas metas, exatamente como fariam no caso de qualquer outra iniciativa empresarial séria.

Realocar recursos. Nenhuma inovação significativa ocorrerá sem recursos dedicados, que não podem ser limitados à filantropia corporativa. As empresas devem fazer investimentos substanciais para expandir a eficácia e o alcance de produtos ou serviços capazes de promover os objetivos escolhidos.

Ser honestas quanto a incompatibilidades e enfrentá-las. A maioria das empresas tem, em suas cadeias de valor e de suprimentos, linhas de produtos ou atividades que vão de encontro aos ODS. As empresas devem reconhecer esses conflitos e apresentar um plano e um cronograma para mitigar seu impacto negativo. 

A ONU e suas agências afiliadas também precisarão agir de maneira muito diferente para levar as empresas a ir além da atual campanha de relações públicas e envolvê-las na promoção dos objetivos:

Exigir prestação de contas e verificação de todas as afirmações empresariais. A ONU deve responsabilizar as empresas por seus compromissos e, com igual importância, por se esquivarem de objetivos inconvenientes ou afirmarem trabalhar em objetivos que são prejudicados por seu modelo fundamental de negócios. Isso exigirá um processo oficial de aprovação para as empresas que queiram assumir compromissos relativos aos ODS. Em vez de acolher todas as empresas que se comprometem voluntariamente com os objetivos, a ONU deve examinar todos os compromissos empresariais para garantir sua integridade e seriedade, rejeitando afirmações falsas, contraditórias ou exageradas, e publicar uma listagem de participantes oficialmente aprovados do setor privado.

A aprovação da ONU deveria estabelecer uma distinção clara entre as empresas que promovem os ODS através de filantropia e RSC e as que os integraram ao modelo de core business através do desenvolvimento de produtos, da promoção de vendas, das aquisições da cadeia de suprimentos e das decisões de alocação orçamentária tomadas pela alta administração. Além disso, em ambos os casos, deveria ser exigido que as empresas articulassem o que fazem de forma diferente, para dar ânimo a seu compromisso com os ODS. A força-tarefa de CEOs, já desfeita, poderia ser reconstituída como um conselho revisor para validação das afirmações das empresas.

Somar os compromissos. Há um risco muito real de que os objetivos escolhidos voluntariamente pelas empresas, mesmo quantificados e empreendidos com seriedade, jamais se convertam em avanços perceptíveis na direção dos resultados necessários. Portanto, a ONU deveria agregar as metas específicas estabelecidas por todas as empresas autorizadas e relatar se os esforços acumulados de diversos segmentos resultam em avanços relevantes com relação a cada objetivo. Após isso, a ONU deveria, de forma proativa, incentivar a adesão de novas empresas e a expansão das ambições das empresas já participantes, para que a combinação de esforços possa resultar em avanços efetivos.

Facilitar parcerias. A ONU, suas agências e as coalisões de CEOs devem organizar ativamente coalisões multissetoriais a fim de trabalhar em parceria para alcançar cada um dos objetivos, conforme contemplado pelo ODS 17. Os objetivos criam uma linguagem comum entre empresas, ONGs, governos e agências de desenvolvimento, permitindo que esses setores diversos, acostumados desde há muito a se comunicar em linguagens diversas e dedicar-se a objetivos diversos, encontrem uma causa comum e uma única estrutura conceitual que ilumine as oportunidades para colaboração. Uma estrutura conceitual de “impacto coletivo”, desenvolvida pela FSG, pode ajudar os atores desses diferentes setores a formar coalisões eficazes para enfrentar iniciativas ambiciosas pela definição de uma agenda, implementação de sistemas compartilhados de mensuração, engajamento em atividades mutuamente reforçadoras, comunicação contínua e criação de “backbone support” (coordenação) para manutenção das coalisões.

Os ODS oferecem a possibilidade de unir as organizações mais poderosas do mundo – governos, empresas e a sociedade civil – em apoio a uma única agenda para salvar a humanidade e o planeta do sofrimento e da devastação. A inclusão do setor privado em seu desenvolvimento e execução pode ampliar imensamente as chances de êxito. Porém, a menos que alteremos o percurso para assegurar que o engajamento do setor privado vá além de meras palavras, jamais alcançaremos esses objetivos essenciais, pois as empresas poderiam alardear seus compromissos com orgulho e, ao mesmo tempo, deixar que bilhões de pessoas sofressem as consequências letais da omissão.


Mark R. Kramer é professor da Harvard Business School e cofundador e diretor administrativo da consultoria global de impacto social FSG.


Rishi Agarwal é diretor administrativo da FSG e chefia a divisão asiática da consultoria global de impacto social.


Aditi Srinivas é associada da consultoria global de impacto social FSG.

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