Gestão de pessoas

As pequenas coisas que fazem os funcionários se sentirem valorizados

Kerry Roberts Gibson, Kate O'Leary e Joseph R. Weintraub
28 de abril de 2020

Imagine esta cena: um funcionário chamado Rowen completa 10 anos na empresa e quando chega para trabalhar, encontra um cartão-presente com um bilhete em sua mesa. O bilhete foi deixado pelo seu gestor em reconhecimento à data. Ao perceber que não havia nem ao menos um obrigado ou parabéns, a expressão de Rowen é de aborrecimento.

Leia também:

Novas dinâmicas nas relações entre organizações e trabalhadores

Como gerenciar funcionários que acabaram de mudar para um regime remoto

Embora muitas empresas tenham algum tipo de programa voltado ao reconhecimento de funcionários, na maior parte das vezes, esses programas provocam reações como a de Rowen. Em vez de essas iniciativas valorizarem os funcionários de forma significativa, elas se tornam mais uma tarefa a ser cumprida pelos gestores e não possuem nenhuma relação com as realizações dos funcionários. Algumas empresas tentam implementar programas mais significativos e oferecem prêmios específicos aos que, digamos, criaram ou lideraram uma iniciativa importante, “incorporaram” os valores da organização ou exerceram algum impacto relevante. Contudo, essa abordagem também apresenta problemas: os prêmios podem ser vistos como uma oportunidade elitista destinada apenas aos escolhidos — e causam, em grande parte da força de trabalho, um sentimento de exclusão e negligência.

Se os gestores conseguissem fazer mais funcionários se sentirem valorizados, os benefícios seriam notáveis. Adam Grant e Francesca Gino descobriram que, quando os funcionários recebem demonstrações de gratidão de seus gestores, eles se tornam mais produtivos. Outro pesquisador recentemente descobriu que equipes têm melhor desempenho quando seus membros acreditam que seus colegas os respeitam e os valorizam.

Porém, em mais de 50 anos atuando para melhorar organizações, observamos que muitos gestores têm dificuldade de fazer os funcionários sentirem que seus talentos e contribuições são reconhecidos e valorizados. Para solucionar esse problema, recentemente realizamos um extenso trabalho em uma empresa para verificar como eram percebidos os esforços organizacionais voltados a demonstrações de apreço e gratidão. Nesse projeto, interagimos com os funcionários e gestores por meio de grupos focais, pesquisas de opinião e sessões de aprendizado. O que descobrimos foi que, embora os líderes acreditem que seja desafiador demonstrar seu reconhecimento, na opinião dos funcionários, essa é uma tarefa bem simples.

Discrepância entre gestores e funcionários

As nossas conversas identificaram grandes discrepâncias entre as percepções dos gestores e as dos funcionários. Primeiramente, havia uma enorme diferença entre quanto os gestores reconheciam os funcionários e quão reconhecidos os funcionários se sentiam. Acreditamos que a explicação esteja  na ilusão de transparência ou seja, a tendência que as pessoas têm de acreditarem que suas emoções estão claras para os demais: os gestores achavam, de forma incorreta, que os funcionários tinham conhecimento sobre a opinião deles em relação aos funcionários.

Em segundo lugar, muitos gestores disseram que demonstrar reconhecimento parecia ser algo demasiadamente complicado. Alguns não conseguiam equilibrar apreço com feedback que indicasse a necessidade de aperfeiçoamento do funcionário e temiam estar enviando mensagens ambíguas. Outros se preocupavam com o fato de que seus esforços para demonstrar reconhecimento a todos os funcionários poderiam se tornar generalizados, impessoais e irrelevantes. Por outro lado, os funcionários não consideravam a tarefa complicada e articularam, de forma clara e objetiva, como os gestores poderiam expressar apreço de forma efetiva.  Veja o que os funcionários sugeriram aos gestores:

1. Manter contato logo no início do processo e com frequência.Ao passo que dedicar tempo para cumprimentar os funcionários e verificar como eles estão possa parecer uma perda de tempo em termos de produtividade, essas interações são, na verdade, formas valiosas de conexão para os funcionários (e para os gestores).  É uma maneira de impedir que as equipes se sintam invisíveis. Um dos funcionários em nossos grupos focais nos disse que simplesmente ouvir um “Bom dia” ou “Como vai?” do gestor do departamento seria tão significativo quanto um reconhecimento formal. Quando os gestores criam rotinas que permitem que os funcionários conversem sobre o que estão fazendo ou em que estão trabalhando, é possível fazer com que eles se sintam “conhecidos” pelos gestores — e os gestores ainda ficam a par do que está acontecendo na organização.

2. Fornecer um feedback equilibrado. Os funcionários desejam saber sobre as tarefas que executam bem e também sobre os aspectos que podem melhor. Em nossas conversas, eles relataram várias vezes que receber feedback — positivo e sobre a necessidade de aperfeiçoamento — era um dos principais aspectos que os faziam se sentir valorizados. Conforme explicou uma funcionária, receber elogios de seu gestor era muito bom, mas como nunca recebia sugestões de como melhorar, questionava se o feedback positivo era realmente verdadeiro. Por outro lado, alguns funcionários que só recebiam feedback com críticas desistiam, pois achavam que nunca conseguiriam fazer nada certo.

O truque é evitar fornecer os dois tipos de feedback de uma vez só. Quando os gestores tentam a famosa técnica do sanduíche, colocar um feedback negativo entre duas camadas de feedback positivo, os funcionários ficam confusos. De acordo com a nossa experiência, as pessoas que necessitavam de feedback para se aperfeiçoarem, na maioria das vezes, ouviram apenas os aspectos positivos do discurso do gestor, e as pessoas que tiveram bom desempenho se lembraram mais dos comentários negativos. Sendo assim, desassocie  de forma clara o feedback positivo daquele voltado ao aperfeiçoamento.

3. Falar sobre as oportunidades de crescimento. Os funcionários querem saber o que o futuro reserva para sua carreira. Quando os gestores dedicam tempo para discutir, de forma explícita, o potencial de crescimento ou fornecer oportunidades e tarefas desafiadoras, os funcionários interpretam isso como evidências de que são valorizados. Entretanto, quando os gestores deixam de falar sobre o progresso de seus funcionários, os funcionários veem isso como um sinal de que não o são. Um funcionário nos disse, “Minha gestora sempre reconhece meu trabalho e sei que ela enxerga minha atitude de ir além. O problema é que ela não luta para que eu tenha oportunidades diferentes e melhores.”

4. Oferecer flexibilidade.Quando os gestores deram aos funcionários a opção de trabalharem remotamente ou de chegarem mais tarde no dia seguinte após terem cumprido horas extras, os funcionários rapidamente interpretaram o gesto como um sinal importante de confiança e reconhecimento. Um funcionário nos disse que considerava “um enorme reconhecimento” o fato de seu gestor permitir um horário de trabalho flexível.

5. Fazer disso um hábito.O simples fato de dedicar alguns minutos para dizer ao funcionário quais contribuições específicas são valorizadas pode ter um impacto enorme. Os gestores devem tentar incorporar isso à rotina, talvez dedicando 15 minutos no início da semana para escrever um bilhete de agradecimento pessoal ou iniciar as reuniões de equipe com mensagens de apoio em reconhecimento às realizações de cada membro. Há inúmeras opções. Alguns gestores com os quais conversamos ofereciam refeições ou vale-presentes como uma forma tangível de expressar seu reconhecimento; outros faziam questão de interagir pessoalmente com cada um de seus funcionários todos os dias. A ideia não é criar um sistema automatizado de agradecimento aos funcionários, mas sim dar-se permissão para expressar o seu apreço de uma forma que seja natural para você.

 Situações a serem evitadas

Os funcionários foram igualmente claros ao contarem como os gestores transpareciam a falta de reconhecimento. Veja alguns aspectos em comum onde os gestores erram:

1. Expressões falsas de gratidão ou generalizações.O reconhecimento precisa ser específico e genuíno. Ao passo que os funcionários ficaram entusiasmados com a variedade de formas nas quais a gratidão pode ser demonstrada, eles não se comoveram com gestos vazios ou improvisados. Há uma grande diferença entre agradecer de longe, quando já se está de saída, e sentar-se com a pessoa para descrever os aspectos que você valoriza no trabalho dela, além do efeito positivo que isso gera na equipe ou na empresa como um todo.

Formas significativas de reconhecimento foram, em geral, descritas como oportunas, relevantes e sinceras, e expressões consideradas superficiais podem, na verdade, ser pior do que a ausência completa de agradecimento. Os gestores também precisam ser cautelosos ao reconhecerem todos os membros de uma equipe. Às vezes, o desempenho de um grupo não reflete contribuições iguais de todos os membros, e os gestores podem correr o risco de alienar os que tiveram alto desempenho se todos receberem o mesmo reconhecimento.

2. Ignorar os procedimentos padrão da empresa. Muitos gestores são ocupados e sentem que procedimentos como avaliações anuais, verificações trimestrais e nomeações a prêmios são perda de tempo. Contudo, para os funcionários, essas ações representam marcos importantes que fornecem pistas sobre seu progresso e desempenho. Quando um gestor deixa de executá-las, os funcionários imaginam que o problema são eles e não, o procedimento. Se um gestor deseja descumprir as regras da empresa, ele precisa, ao menos.  deixar claro aos funcionários o motivo. Caso contrário, os funcionários podem concluir que eles são o motivo da falta de ação do gestor.

3. Permitir que os funcionários se sintam excluídos do restante dos colegas ou da empresa.Para os gestores, é muito mais fácil ver como as contribuições de cada pessoa se encaixam no trabalho dos demais. Contudo, para os funcionários, essa normalmente é uma observação difícil de se fazer. Quando os gestores destacam como os funcionários aproveitam o trabalho um do outro no departamento ou entre departamentos, eles ajudam o reconhecimento a se propagar pela empresa.

4. Mudanças repentinas ou sem explicação nas práticas de reconhecimento.Quando o gestor nunca teve o costume de demonstrar apreço pelos seus funcionários, ele não deve tentar compensar exageradamente essa falta. É possível que os funcionários enxerguem os esforços como falsos.  Em vez disso, o gestor deve explicar que ainda está desenvolvendo suas habilidades de expressar gratidão. Também é necessário perguntar aos funcionários como eles gostariam de ser reconhecidos. Alguns podem gostar de receber agradecimentos em público, outros podem ficar furiosos com a ideia. A chave é conhecer as preferências de cada um.

Torne o reconhecimento algo simples e propagativo

A melhor parte do reconhecimento é que ele não custa nada e não consome muito tempo. Qualquer pessoa, em qualquer cargo, pode demonstrar apreço. A ação pode ser direcionada a um funcionário, colega ou chefe. Mas quando os líderes se envolvem pessoalmente, a cultura de reconhecimento é disseminada com mais rapidez.

Uma boa ideia é se reunir com outros gestores para discutir estratégias bem-sucedidas (ou não) empregadas para expressar gratidão. Se você é gestor, considere se encontrar com um ou mais colegas para trocar ideias e criar um senso de responsabilidade pessoal pelos seus esforços.

No fim das contas, criar uma cultura de reconhecimento se resume, basicamente, a diversas pequenas práticas de bom-senso: Não subestime as pessoas que trabalham com você. Lembre-se de agradecer de forma pessoal e sincera. Deixe claro que está interessado no crescimento de seus funcionários e em cada um deles como pessoa.

Comece expressando mais gratidão àqueles que estão ao seu redor e veja o que acontece. Você pode se surpreender com o grande efeito de pequenas ações.


Kerry Roberts Gibson é professora assistente na Divisão de Gestão do Babson College.


Kate O’Leary é diretora de remuneração, recompensas e engajamento de clientes no Escritório de Recursos Humanos do Babson College.  


Joseph R. Weintraub é professor de Gestão na Babson College, bem como fundador e diretor do Programa de Coaching  para liderança e trabalho em equipe do Babson. Ele também é coautor das obras The coaching manager:developing top talent in business e The coaching organization: a strategy for developing leaders.

Compartilhe nas redes sociais!

replica rolex