Liderança

As empresas familiares na era dos millenials

Eduardo Gentil e Bruna Tokunaga Dias
6 de setembro de 2019

Uma grande massa de millennials começa a assumir posições de relevância e liderança em sua empresa familiar.

Nascidos entre 1984 e 2000, eles cresceram já em um mundo tecnológico e são conhecidos pelas multitarefas, impaciência e autoconfiança. Também mantêm entre suas características a cultura do compartilhamento, preferindo investir em experiências do que na posse de bens materiais. Isso pressupõe um novo desafio no processo sucessório de famílias empresárias — além dos que já existiam em gerações anteriores —, como a administração de conflitos, definição de papéis na família e na empresa e crescimento contínuo dos negócios. Nossos estudos apontam que apenas 15% das empresas familiares sobrevivem à terceira geração. Como fazer a “geração digital” se interessar em fazer parte do negócio da família e se envolver sem pôr a perder o que foi construído pelas gerações anteriores?

O processo de desenvolvimento de talentos é fundamental para que isso ocorra de forma equilibrada e traga benefícios para todos. É um dos pilares da fórmula de gestão criada pela consultoria Cambridge Family Enterprise com base em sua experiência de décadas com empresas familiares mundo afora — os outros dois pilares dessa tríade são o crescimento dos negócios por meio de gestão ativa do seu portfólio e alinhamento e união da família por meio
de boa governança.

De acordo com o professor John Davis, fundador do Cambridge Family Enterprise Group, o fator mais determinante de sucesso e sustentabilidade do empreendimento empresarial familiar é a preparação da próxima geração. E promover o desenvolvimento de talentos nas empresas familiares na era dos millenials pressupõe grandes mudanças em relação ao que era feito uma década atrás.

O rápido avanço da tecnologia, o acesso à informação e a velocidade das mudanças exigem novo posicionamento quando se trata de educação e desenvolvimento das novas gerações. Boas escolas, intercâmbios e cursos não são suficientes para garantir a preparação de jovens para a carreira e para os desafios da vida adulta na atual realidade.

Um importante ponto de atenção é o fato de que a educação formal, apesar de muito importante, não é mais o diferencial. O desafio está no desenvolvimento das competências e habilidades comportamentais e socioemocionais.

O futuro dos millenials
A Cambridge realizou uma pesquisa global com 403 membros de empresas familiares entre 18 e 32 anos — portanto, da geração de millennials — de 47 países. Entre os entrevistados, 42% trabalham atualmente na empresa da família, 23% fora da empresa da família, 15% são estudantes, 2% estagiários e 15% empreendedores ou autônomos. Ao serem questionados sobre suas aspirações para os próximos cinco anos, nota-se que mais da metade deles (56%) espera atuar fora da empresa familiar: 29% querem trabalhar em outras empresas e 27% preferem ser empreendedores.
Os dados reforçam a importância de trabalhar com as novas gerações para que se sintam motivadas a seguir contribuindo para o desenvolvimento da empresa.

Programa piloto
A metodologia começou a ser aplicada em empresas familiares brasileiras em 2017, e já se observam mudanças de comportamento e engajamento dos jovens com o negócio da família. Um desses casos é um grupo empresarial da região sul do país, com um portfólio de negócios e uma holding que administra as empresas. São seis membros
da segunda geração (irmãos) e 14 membros da terceira geração (primos). Membros da segunda geração já trabalharam no negócio e hoje, com a implementação da governança, estão no conselho de administração da holding.

Entre os membros da terceira geração, que têm entre 19 e 35 anos, dois trabalham em empresas da família e
os demais estudam.

As preocupações discutidas com a família no início do trabalho eram: engajar todos os membros familiares; fazer com que sejam acionistas ativos, contributivos e conscientes dos seus direitos e deveres; mantê-los empreendedores mesmo já tendo certo patrimônio; estreitar vínculos e ajudar os primos a se relacionar com os futuros sócios; dar a formação necessária.

O trabalho começou com a identificação dos desafios e necessidades do empreendimento familiar nos anos seguintes. Esta fase é fundamental pois cada empreendimento enfrenta desafios diferentes e requer talentos e competências específicas, que precisam ser identificadas. É comum as famílias acreditarem que a única forma de um membro familiar contribuir é atuando nos negócios diretamente como gestor ou executivo — posição que costuma ser a mais valorizada. Entretanto, o empreendimento familiar tem muitas demandas e vários papéis fundamentais, tais como atuação na governança corporativa e/ou familiar e o cuidado com o patrimônio financeiro (liquidez) da família. É importante que a família entenda que todos os membros precisam se preparar — independentemente de suas escolhas — para ser acionistas responsáveis e ativos e para buscar a realização pessoal e profissional dentro ou fora do empreendimento familiar.

O segundo passo foi realizar o mapeamento do perfil de interesses, vocações e potenciais dos membros da próxima geração por meio de entrevistas e feedbacks estruturados para que os jovens refletissem sobre suas características, potencialidades e objetivos de vida e carreira. Esta etapa pretende oferecer autoconhecimento e reflexão e apresentar possibilidades para que eles possam fazer as melhores escolhas e compreendam como podem contribuir para o empreendimento familiar.

A partir desse estágio, e levando em consideração as necessidades atuais e futuras do empreendimento familiar, foram elaborados planos de desenvolvimento individual e educação para cada membro da terceira geração. Após as sessões individuais, promovemos reuniões com o grupo de primos para que pudessem compartilhar seus planos individuais, analisar o perfil do grupo, fazer um trabalho de “team building” e estabelecer uma visão de futuro para a família empresária e compromisso da próxima geração. Promovemos também uma reunião entre gerações para compactuar a visão de futuro e mostrar como cada um pode contribuir ou ser envolvido.

Depoimentos dos membros da família apontam que a metodologia aplicada já está provocando impactos. Entre os resultados estão a ampliação da consciência e do autoconhecimento — os herdeiros separam melhor a carreira de seu papel como acionista de um grupo empresarial — e a construção de uma visão de futuro conjunta.

O depoimento de um membro da terceira geração é bastante simbólico: “Nunca nós da segunda e terceira geração tínhamos sentado para falar sobre o futuro dos negócios. A segunda geração nunca ouviu a terceira, sempre nos trataram como crianças. Este espaço para conversar com mediação externa foi fundamental — uma evolução para todos nós. Pela primeira vez acho que consegui conversar com meu pai e sentir que ele estava validando o que eu estava dizendo”.

Passo a passo
Um efetivo programa de desenvolvimento deve propor ações tanto para o desenvolvimento dos indivíduos como do grupo — no caso, grupo de sócios, irmãos ou primos — para que aprendam a atuar como um time e identificar como o grupo gera ideias, analisa situações, toma decisões e executa tarefas. Em geral, este processo se inicia com atividades lúdicas e workshops e evolui para projetos concretos, com entregas tangíveis, e relacionados aos negócios e atividades da família dependendo da maturidade e evolução do grupo.

Levando em consideração as características dos millennials, é importante ajudá-los e estimulá-los a:

• Compreender o sentido dos conhecimentos teóricos
adquiridos e das experiências vividas (autoconhecimento, reflexão e ação).
• Entender a identidade da família e o sentido de sua trajetória.
• Refletir sobre passado, presente e futuro.
• Identificar seus sonhos e objetivos e elaborar um plano para realizá-los.
• Criar oportunidades para que possam empreender e/ou testar ideias.
• Participar de feiras, conferências e comunidades não apenas do setor de atuação dos negócios da família, mas também de inovação e tecnologia.
• Criar fórum de conversas regulares e estruturadas entre gerações.

Os programas de desenvolvimento devem considerar não apenas seu desenho, mas também a forma como serão administrados. Os jovens querem se desenvolver ativamente, aprender fazendo, opinar e juntos construir o conteúdo. O uso de tecnologia, redes sociais e comunidades de aprendizado é muito importante para essa geração.

Não existe fórmula única para tratar o tema de desenvolvimento das próximas gerações de famílias empresárias. O entendimento do contexto, dos valores, missão e visão da família empresária é fundamental para elaborar um plano coerente com as necessidades atuais e futuras do empreendimento familiar, bem como o alinhamento com os desejos e motivações da próxima geração.

Após a compreensão do contexto do indivíduo e da família empresária, desenhamos um processo de quatro etapas: (i) Mapeamento do perfil dos membros da família; (ii) Identificação dos objetivos de vida e papéis que gostariam de desempenhar (ou não); (iii) Plano de desenvolvimento das competências e habilidades necessárias para os papéis desejados; (iv) Desenvolvimento de “teamwork” e colaboração entres os membros da próxima geração para que conheçam os objetivos e competências de todos e aprendam a tomar decisões conjuntas. O programa precisa ter metas tangíveis e acompanhamento do cumprimento dessas metas.

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