Liderança

As 20 principais empresas que enfrentaram transformações na última década

Scott D. Anthony, Alasdair Trotter e Evan I. Schwartz
17 de outubro de 2019

Em 2012, a maior empresa de energia da Dinamarca, a Danish Oil and Natural Gas, entrou em crise financeira, com o preço do gás caindo 90% e a S&P rebaixando sua notação de crédito para valores negativos. A diretoria contratou um ex-executivo da LEGO, Henrik Poulsen, como o novo CEO. Enquanto alguns líderes poderiam ter entrado no modo de gestão de crise, demitindo trabalhadores até a recuperação dos preços, Poulsen reconheceu o momento como uma oportunidade para mudanças fundamentais.

“Percebemos a necessidade de montar uma empresa inteiramente nova”, afirma Poulsen. Ele rebatizou a empresa como Ørsted em homenagem ao lendário cientista dinamarquês Hans Christian Ørsted, que descobriu os princípios do eletromagnetismo. “Teve de ser uma transformação radical. Precisávamos construir um novo negócio central e encontrar novas áreas de crescimento sustentável. Observamos a mudança para combater a alteração climática e nos tornamos uma das poucas empresas a tomar essa profunda decisão de ser uma das primeiras a passar da energia negra para a verde”.

Esse impulso estratégico – identificar uma missão de propósito superior que galvaniza a organização – é um fio condutor comum no Transformation 20, um novo estudo da Innosight sobre as empresas mais transformadoras do mundo. Ressaltando essa nova visão, a Business Roundtable lançou no mês passado uma declaração assinada por 181 CEOs afirmando que servir os acionistas não pode mais ser o principal objetivo de uma corporação. Ao contrário, a empresa precisa servir a sociedade, através da inovação, compromisso com um ambiente saudável e oportunidades econômicas para todos.

Nosso objetivo foi identificar as empresas globais que atingiram as transformações nos negócios de maior impacto na última década, usando a mesma metodologia do nosso estudo de 2017. Nossa equipe de pesquisa estudou todas as empresas do S&P 500 e Global 2000 usando três critérios:

  1. Novo crescimento: Qual o sucesso obtido pela empresa ao criar produtos, serviços, novos mercados e novos modelos de negócio? Isso inclui nossa métrica primária: a porcentagem da receita fora do negócio principal que pode ser atribuída às novas áreas de crescimento.
  2. Reposicionamento do negócio principal: Com que eficiência a empresa adaptou seu negócio principal às mudanças ou interrupções em seus mercados, dando nova vida aos negócios antigos?
  3. Aspectos financeiros: A empresa registrou forte desempenho financeiro e no mercado de ações, ou desviou seus negócios das perdas ou crescimento lento para voltar aos trilhos? Analisamos a receita da  taxa de crescimento anual composta (CAGR, em inglês), a lucratividade e a CAGR do preço das ações durante o período de transformação, que foi diferente em cada empresa.

Nossa fase inicial de pesquisa identificou 52 empresas que tiveram progresso substancial em relação às transformações estratégicas (apenas 3% de empresas públicas no nosso conjunto de dados). A partir desta lista da segunda rodada, um painel de parceiros da Innosight votou para reduzi-la para 27 finalistas. Na terceira rodada, as seguintes empresas foram selecionadas como as Transformation 20 e  classificadas pelo painel de especialistas em gerenciamento (ver juízes).

Cada uma dessas empresas desenvolveu negócios de novo crescimento fora de seu núcleo tradicional, que se tornaram uma parcela significativa dos negócios em geral. No entanto, acreditamos que foi a decisão que injetou um novo propósito maior na cultura da empresa, norteando decisões estratégicas e oferecendo clareza às tarefas diárias, que impulsionou essas corporações na direção do sucesso.

A empresa nº 1, Netflix, é um exemplo disso. Em 2013, o CEO Reed Hastings lançou um memorando de 11 páginas para funcionários e investidores, detalhando o compromisso de passar de simples distribuidor de conteúdo digital para se transformar em líder produtor de conteúdo original que ganharia Emmys e Oscars.

Como dito no memorando, “não podemos e nem competimos em fôlego com Comcast, Sky, Amazon, Apple, Microsoft, Sony ou Google. Para sermos enormemente bem-sucedidos temos de ser uma marca focada na paixão. Starbucks, não 7-Eleven. Southwest, não United. HBO, não Dish.”

Desde que divulgou esse novo objetivo, a receita da Netflix triplicou, seus lucros se multiplicaram 32 vezes e o CAGR de ações aumentou 57% anualmente, contra 11% no S&P 500

Encontrar um novo propósito

De forma semelhante, a missão orientada por objetivo no setor de assistência médica preventiva tem testemunhado grandes mudanças em outras grandes organizações que constam da lista. O grupo chinês AIA deu um passo para além do plano de saúde, tornando-se uma empresa de bem-estar, ao passo que a gigante holandesa do segmento eletrônico diversificou seu antigo negócio de iluminação para se concentrar em tecnologia voltada para o setor de saúde.

As empresas de tecnologia na nossa lista também descobriram maneiras de injetar propósitos em suas organizações como parte de suas mudanças fundamentais.

A Siemens foi além do objetivo de maximizar o valor do acionista para uma missão de “servir à sociedade”. Essa transformação foi iniciada em 2014 através de um plano batizado de Vision 2020 que incluiu aproveitar tecnologias como IA e Internet das Coisas. No entanto, mudar a missão também necessitou mudar a cultura. “O maior obstáculo para qualquer transformação é literalmente o jeito que sempre fizemos as coisas”, diz Barbara Humpton, CEO da Siemens nos EUA. Infundir um objetivo maior na empresa exigiu empurrar a tomada de decisões do centro para todas as unidades de negócios, para que os gerentes e funcionários de nível médio possam sentir que têm uma participação no sucesso futuro. “A cultura de propriedade é fundamental em tudo”, afirma Humpton. Essa mudança na cultura da Siemens impulsionou planos para diversificar seus principais negócios de petróleo e gás e reimplementar o capital para sua unidade de Indústrias Digitais e negócios de Infraestrutura Inteligente, focados em eficiência energética, armazenamento de energia renovável, energia distribuída e mobilidade de veículos elétricos.

No caso da Tencent Holdings, a empresa foi fundada em 1998 para aproveitar a oportunidade da Internet, lançando  fóruns online de bate-papo e videogames para a nova geração digital de chineses. A partir e 2005, logo após seu IPO, a Tencent definiu seu objetivo em termos de “implementação da nossa estratégia de Estilo de Vida On-line, que se esforça para atender as necessidades básicas dos nossos usuários”.

Apenas nos anos subsequentes, o fundador e CEO Pony Ma Huateng ampliou a perspectiva da empresa, abraçando a missão de “melhorar a qualidade de vida humana por meio da inovação digital”. Desde 2011, a Tencent investiu pesadamente em crescimento, variando desde educação e lazer a veículos autônomos e compartilhados a fintech e internet industrial – áreas que juntas agora representam 25% de sua receita de US$ 46 milhões. Por meio de sua unidade de negócio voltada para Educação, a Tencent está desenvolvendo conteúdo e serviços educativos para pessoas físicas, escolas e gestão educacional. Todo esse crescimento ajudou a Tencent a se tornar a primeira empresa asiática a superar a marca dos US$ 500 bilhões na avaliação de mercado.

Em 2019, a Tencent refinou sua missão mais uma vez, em resposta à crescente reação global contra o domínio da tecnologia na nossa vida, resumindo em: tecnologia para o bem social.

Várias empresas acreditaram que redirecionar o foco da organização em prol da salvação do planeta pode ser especialmente uma ação poderosa. A Ecolab, nº 16 da nossa lista, é um ótimo exemplo.

No início dos anos 2000, quando Douglas Baker Jr. tornou-se CEO, a Ecolab era uma empresa de 80 anos, crescendo 10% ao ano, vendendo produtos de limpeza industrial e serviços de segurança na área alimentícia. “Nosso plano estratégico foi vender mais do que tínhamos”, afirma Baker. Para crescer muito além de seus US$ 3,8 bilhões em receita, a empresa poderia ter continuado a expansão para mercados adjacentes ou novas geografias, mas Baker sentiu que isso não era suficientemente ousado.

A transformação começou com conversas com clientes, diz Baker. Os mesmos clientes que estavam comprando seus principais produtos também estavam comunicando preocupações em torno do acesso à água limpa. E eles não estavam sozinhos. As projeções para o ano de 2030 mostraram que 70% do PIB mundial seria baseado em regiões com estresse hídrico, sendo a Califórnia e o sul da Índia exemplos perfeitos.

Em 2011, a Ecolab tinha um valor de mercado avaliado em US$ 12 bilhões ao adquirir a empresa de tecnologia de água Nalco em um acordo de US$ 8 bilhões. A empresa combinada é agora um dos principais fornecedores mundiais de hardware, software e química, que ajuda os fabricantes e empresas prestadoras de serviço a se tornarem usuários mais eficientes de água. Uma métrica primária que impulsiona a organização é a quantidade de água economizada por seus clientes anualmente, que agora é de 188 bilhões de galões, contra uma meta de 300 bilhões de galões economizados em 2030.

“Ampliamos nossa visão e nosso objetivo mudou”, afirma Baker. “À medida que nossas equipes aumentaram a conscientização sobre questões globais, nosso orgulho foi aprimorado”. O mesmo ocorre com relação ao valor de mercado da Ecolab, que ultrapassou US$ 55 bilhões, colocando-se entre as 100 empresas mais valiosas dos EUA.

Realizar a missão impossível

Essas transformações nunca são fáceis. Quando a empresa agora conhecida como Ørsted diversificou seus negócios de petróleo e gás natural e começou a eliminar gradualmente o carvão, isso criou uma enorme brecha nos lucros que precisava ser preenchida com urgência. A empresa havia investido em energia eólica offshore, mas a tecnologia era muito cara, produzindo energia que era mais do que o dobro do preço da energia eólica onshore.

Sob a direção de Poulsen, a Ørsted embarcou no que os críticos chamaram de missão impossível: um programa sistemático de “custo” para reduzir o preço da energia eólica offshore e alcançar escala. A empresa conseguiu reduzir o custo em mais de 60%, construindo três grandes parques eólicos oceânicos no Reino Unido e adquirindo uma empresa líder nos EUA.

Resultado: Anteriormente com cerca de 80% pertencendo ao governo dinamarquês, o IPO da Ørsted em 2016 foi um dos maiores do ano. O lucro líquido aumentou em US$ 3 bilhões desde o início da transformação, e a Ørsted é agora a maior empresa de energia eólica offshore do mundo, com cerca de um terço do mercado em termos de crescimento global.

A lição aprendida dessas mudanças de missão é clara: Em uma era de mudanças implacáveis, uma empresa sobrevive e prospera com base não em seu tamanho ou desempenho, mas em sua capacidade de se reposicionar para criar um futuro e de alavancar uma missão norteada por propósitos para esse fim. Essa é a razão pela qual a transformação estratégica pode vir a ser a liderança de negócios imperativa do século 21.

Painel de juízes da T20

  1. Rita McGrath, professora de administração da Columbia Business School
  2. BEH Swan Gin, Presidente do Conselho do Singapore Economic Development
  3. Phil Coughlin, Diretor de Estratégia do Expeditors (Seattle)
  4. Amantha Imber, CEO da Inventium (Sydney, Austrália)
  5. Nathan Furr, Professor de Estratégia, INSEAD

Nota do editor: Toda classificação ou índice é apenas uma maneira de analisar e comparar empresas ou locais, com base em uma metodologia e conjunto de dados específicos. Na HBR, acreditamos que um índice bem projetado pode fornecer informações úteis, embora, por definição, seja um instantâneo de um quadro maior. Sempre solicitamos que você leia a metodologia cuidadosamente.


Scott D. Anthony é parceiro sênior da empresa de consultoria de estratégia de crescimento Innosight e coautor da obra Dual transformation: how to reposition today’s business while creating the future.

Alasdair Trotter é sócio da Innosight com sede na Califórnia que colabora com líderes seniores em transformação digital.

Evan I. Schwartz, escritor especializado em inovação e liderança, é ex-diretor de Storytelling da Innosight’.

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