Psicologia

A psicologia por trás do comportamento antiético

Merete Wedell-Wedellsborg
30 de abril de 2019

Numa noite quente, depois de um trabalho sobre estratégias realizado fora da empresa, um grupo de executivos chega a um famoso restaurante local. O grupo está ansioso por um jantar com todos juntos, mas o CEO não está satisfeito com a mesa e pede uma mudança para outra. “Esta não é a mesa que a minha assistente normalmente reserva para mim,” diz ele. O garçom avista o gerente, que diz não haver outras disponíveis.

Leia também: 

Com os pés no chão: como integrar a ética à sua estratégia de drone

A liderança essencial na transição de ética social

A conversa no grupo continua, mas, mais uma vez, o CEO interrompe.  “Eu sou o único aqui que não gosta desta vista? Por que tem barulho de construção hoje?”, pergunta ele. O garçom tenta dar uma explicação, mas sem sucesso. “Vocês realmente precisam melhorar isso aqui”, afirma o CEO. O ambiente ficou tenso. Depois que o garçom se retirou, alguém fez uma piada a respeito da competência dele. Essa atitude agradou ao CEO, que respondeu com uma piada desrespeitosa. O grupo deu risada.

Se você estivesse presente nesse jantar, você diria ao CEO que não gostou do seu modo de falar e do seu comportamento? Você faria algum comentário, ou não diria nada?

Esta cena engloba três dinâmicas da psicologia que ultrapassam o limite ético. A primeira é a onipotência: quando alguém se acha tão grandioso e competente, a ponto de acreditar que as regras de um comportamento apropriado não se aplicam a ele. A segunda é a cultura da indiferença: quando pessoas aceitam tudo o que os outros fazem e adotam as mesmas   atitudes reprováveis.  E por fim, a negligência justificada: quando as pessoas não falam a respeito das violações da ética por pensarem em recompensas imediatas, como ter boa relação comercial com os poderosos.

As mesmas dinâmicas entram em ação quando muitos dos limites são ultrapassados na esfera corporativa: as alegações de corrupção na Nissan,  as acusações de  assédio sexual na mídia, a violação de privacidade na Facebook, a lavagem de dinheiro no setor financeiro e o papel dos farmacêuticos na crise dos opioides.

Embora seja difícil – mas não impossível – encontrar provas de que os líderes em geral se tornaram menos éticos ao longo dos anos, alguns estão acendendo a luzinha amarela. Warren Buffett, ao explicar as práticas na Berkshire Hathaway na carta anual aos acionistas, afirma que ele e o vice-presidente Charlie Munger “já viram comportamentos corporativos de todos os tipos, tanto na contabilidade quanto no setor operacional,  causados pela vontade da gestão da empresa de satisfazer os anseios de Wall Street. Aquilo que começa como algo inocente para não decepcionar “o mercado” – por exemplo, o excesso de mercadoria perante a menor demanda ao final do trimestre – o trade-loading, a recusa em ver o aumento nas perdas dos seguros, ou acabar com as reservas – pode ser o primeiro passo para uma fraude grandiosa”.

A observação de Buffett é importante porque acontece com a maioria de nós – nem santos, nem criminosos, porém líderes bem-intencionados que, às vezes, não consultam sua bússola moral quando aceleram demais num cenário repleto de fios detonadores e armadilhas. Para essa maioria, a liderança moral não é somente uma questão de agir de boa ou de má fé, mas, sim, de saber transitar nessa ampla lacuna existente entre as duas.

Sendo assim, como saber se você ou sua equipe estão indo de encontro ao colapso ético? Neste artigo, listamos maneiras de identificar a onipotência, a cultura da indiferença e a negligência justificada em você ou na sua equipe, bem como algumas dicas para combater cada dinâmica:

A onipotência

Muitas transgressões morais podem ser justificadas pelo sentimento de que você é invencível, intocável e supercompetente; essas características podem motivar e gerar a sensação de realização. Para o líder onipotente, as regras e as normas valem para todos – menos para ele. Ultrapassar os limites não soa como transgressão, mas sim como algo que lhe é devido. Eles acham que têm o direito de desrespeitar ou estipular novos limites. No exemplo do jantar, não é coincidência a atitude arrogante do CEO vir após um dia de estratégias e planejamentos para os próximos passos da empresa.

A onipotência não é de todo ruim. Às vezes o sentimento resultante de uma atitude audaciosa é o que precisamos para obter resultados positivos ou progresso naquilo que estamos fazendo. No entanto, quanto mais alta a sua posição, maior será sua responsabilidade civil pelos seus atos. Tal fato é verdade, se cada vez menos pessoas à sua volta estiverem dispostas e serão capazes de apoiá-lo. Se ninguém o contrariar com um “não”, você terá problemas. Uma maneira de saber se você atingiu o grau máximo da onipotência é verificar se suas decisões são acatadas somente por meio de aplausos, condescendência e silêncio.

O contrapeso psicológico da onipotência é ser responsável pelos seus defeitos. É a capacidade madura de se olhar no espelho e reconhecer que você não é melhor do que ninguém, principalmente se possui um cargo de liderança e assumir que tem pontos fracos que devem ser analisados com frequência.

Às vezes, é preciso ter alguma ajuda para com isso. Os melhores executivos que conheço têm amigos próximos, coaches, ou mentores que têm coragem de lhes dizer a verdade com relação ao desempenho e ao julgamento. É importante manter um grupo de colegas confiáveis que poderão lhe dizer a verdade, mesmo que seja amarga. Além disso, diga aos membros da sua equipe que eles têm “a obrigação de discordar” entre eles.

A cultura da indiferença

Independentemente de seguir princípios, é preciso reconhecer que, com o tempo, a sua bússola moral sofrerá mudanças de acordo com a cultura da empresa ou da sua equipe.

No meu trabalho com a polícia, infiltrando unidades militares em grupos de criminosos, pude ver exemplos de como a cultura da indiferença faz os líderes passarem dos limites. Isso normalmente começa de maneira sutil: os policiais precisam conhecer e se infiltrar numa cultura nova, fazer parte do grupo, e tentar falar a mesma língua – vestindo-se do mesmo jeito e se comportando conforme as regras para terem sucesso. Contudo, ao agir dessa maneira, correm os riscos de irem longe demais: imitando a cultura dos membros da gangue da qual não fazem parte – e que devem ser eliminadas – e serem envolvidos pelos valores desse grupo.

O mesmo tipo de “conquista moral” acontece nas empresas – não de um dia para o outro, mas de maneira gradual. Em termos psicológicos, você está fazendo uma troca entre a sua adaptação à cultura da empresa e a manutenção dos seus valores.

Primeiramente, ela pode tomar a forma de uma distância irônica ou de uma resignação desiludida quando há alguma discrepância entre os itens acima, ou entre os ideais que a empresa apoia e os que você vê recompensados. No entanto, a mente precisa de firmeza. Então, com o tempo, você não mais percebe o momento em que uma palavra ofensiva se torna comum, e nem que você começa a se portar de uma certa maneira que você jamais   esperou pudesse fazer parte de seu repertório.

Foi na cultura da indiferença onde pude ver as quebras mais sérias em liderança ética pelo fato de serem tão difíceis de identificar. Aqueles líderes que passaram dos limites nunca descrevem essas atitudes como escolhas, mas como um trajeto nebuloso pelo qual passaram e não conseguiram mais distinguir o certo e o errado. Eles descrevem como sendo um processo onde se tornaram indiferentes à maneira como os outros se expressaram e se portaram – consequentemente, à sua própria maneira – perdendo o senso de objetividade. Na essência, o alarme de aviso simplesmente deixou de tocar.

Portanto, é preciso começar a perceber os sinais de captura moral: aquele momento em que você não se reconhece e nem a outro sinal, mostrando que você está se deixando levar pelas normas deturpadas do coletivo. Uma avaliação normal que você pode fazer é perguntar se você se sentiria à vontade contando a um jornalista ou a um juiz o que está acontecendo.

Ao mesmo tempo, você não deve confiar em si mesmo em situações como essas. Com relação à onipotência, obtenha uma visão externa de alguém que não esteja envolvido e converse com um amigo ou parente capaz de identificar mudanças em você, as quais você mesmo não consegue notar. Lembre-se, também, de se subtrair mentalmente da empresa para poder comparar e avaliar as diferenças de culturas em relação a outras empresas; lembre-se de que o resto do mundo pode não funcionar da mesma maneira.

A negligência justificada

A mente humana sabe como justificar pequenas invasões quando existe uma recompensa tangível em risco – e quando o risco de ser pego é baixo.

Na linha de produção de uma indústria farmacêutica, por exemplo, uma assistente apressada se esqueceu de remover a maquiagem. Uma gota do rímel que estava usando pingou, acidentalmente, numa porção de medicamento suficientemente grande para suprir um país de médio porte por um ano. Num instante, a partícula de impureza desenha uma trilha de cor amarelada, mas logo some, tornando sua detecção impossível. O medicamento salva a vida das pessoas e é de grande valor, porém contém uma partícula de maquiagem, provavelmente inofensiva.

Você contaria o incidente ocorrido? Se você fosse o diretor a quem as pessoas perguntariam, sutilmente, o que fazer, você destruiria essa porção de medicamento?  Você mudaria de opinião, sabendo que pacientes poderiam sofrer ou até mesmo falecer por causa de um atraso na produção do medicamento? O orçamento para a produção contínua e a situação financeira incerta da empresa teriam impacto na sua decisão? Você contaria o incidente aos seus superiores, sabendo que aqueles que têm a participação maior nos resultados, poderiam simplesmente ignorar o fato ocorrido?

Muitos líderes têm tido dificuldades de escolher entre obter a recompensa e fazer o que é certo. O deslize começa exatamente no ponto em que você começa a pensar nas atitudes e afirma a si mesmo e aos outros que “esse foi um caso atípico”, ou “temos que burlar as regras um pouco para resolvermos o incidente,” ou “estamos aqui para termos lucros, e não fazer caridade.”

Esses deslizes no início desencadeiam outros deslizes, que se tornam hábitos que você sabe que são ruins, mas que começam a ter razões para acontecer, tornando-se desculpáveis e até aceitáveis; com o passar o tempo, se tornam parte da sua estrutura moral. Não é fácil identificar com precisão quando o limite é ultrapassado, mas é muito mais fácil voltar atrás logo na fase inicial do deslize do que quando você já foi muito além do que é correto.

Lembre-se de que o poder corrói muito mais do que corrompe, normalmente resultante de justificativas espertas de negligência ética. É possível evitar essa dinâmica psicológica estabelecendo contratos sociais e formais que exigem de você e de seus colegas uma atitude correta, definindo e compartilhando seus limites. Este último pode ser a elaboração de uma lista de coisas que você não fará em prol do lucro ou por prazer; mantenha essa lista num local de fácil acesso, para que você possa ler com frequência e, de vez em quando, mostrar à sua equipe como um simples lembrete.

****

A realidade é que, para muitos líderes, não há um caminho justo e certo a percorrer. Você vence as etapas à medida que avança. Sendo assim, a liderança ética tem muito a ver com o seu discernimento pessoal. Por conta disso, os dilemas morais e éticos que você tem podem parecer únicos ou um taboo – esforços que você não deseja que seus colegas vejam. Às vezes pode parecer vergonhoso admitir que você está moído por dentro ou que ainda não sabe direito como proceder. Contudo, é importante reconhecer que isso faz parte da vida profissional e que é preciso lidar com isso direta e abertamente.

Embora muitas empresas possuam pesos e contrapesos culturais e estruturais, inclusive valores, diretrizes de Responsabilidade Social Corporativa (CSR, em inglês), e até cargos de delatores, os líderes devem conhecer as condições psicológicas que impulsionam as pessoas – até eles mesmos – a ultrapassar os limites da ética. Compreender os perigos da onipotência, da cultura da indiferença e da negligência justificada é o mesmo que instalar os primeiros alarmes na longa estrada da sua carreira. Você, inevitavelmente, enfrentará obstáculos; no entanto, quanto mais bem preparado você estiver para lidar com eles, maior a probabilidade de sua integridade se manter intacta.


Merete Wedell-Wedellsborg trabalha como consultora para líderes sênior e equipes. Ela tem atuado em psicologia clínica e tem trabalhado intensivamente no setor financeiro. É autora do livro Battle Mind: Performing Under Pressure e tem Ph.D. em Economia Corporativa e Mestrado em Psicologia Organizacional.

Compartilhe nas redes sociais!

replica rolex