Gênero

A igualdade de gênero está ao nosso alcance

Melinda Gates
6 de dezembro de 2019

Nunca tivemos uma oportunidade como essa antes. Saiba como aproveitá-la.

Em janeiro de 2010, Rosie the Riveter (ícone que representa as operárias da indústria de armamentos da Segunda Guerra Mundial) apareceu na caixa de correio da minha casa perto de Seattle, flexionando seu icônico bíceps na capa da revista Economist.

A reportagem de capa anunciava, em tom triunfante: “Numa época em que o mundo tem poucos motivos a comemorar, eis uma possibilidade: nos próximos meses, as mulheres ultrapassarão o limiar de 50% e se tornarão a maior parte da força de trabalho americana”. Para celebrar a ocasião, a revista mudou o famoso apelo da Rosie de “Nós podemos!” para “Nós conseguimos!”.

Por mais que eu entendesse o entusiasmo de Rosie, sua declaração de vitória parecia prematura. Embora as mulheres americanas tenham atingido esse limiar de 50% em 2010 (e, atualmente, representam 49,8% da força de trabalho não agrícola), as mesmas velhas desigualdades nos seguiram para novos lugares. Ainda não ganhamos tanto, avançamos tanto ou temos a mesma voz na tomada de decisão.

Em todos os aspectos da vida americana, na maioria das vezes, são os homens que definem as políticas públicas, alocam recursos, lideram empresas, moldam mercados e determinam quais histórias serão contadas. Mas, de modo geral, os ganhos obtidos não chegam a todas as mulheres. Historicamente, as mulheres mais marginalizadas dos Estados Unidos — incluindo as mulheres negras, pobres, lésbicas e transexuais — ainda são as que têm maior probabilidade de trabalhar por um salário mínimo, as que têm menor probabilidade de desempenhar papéis de gestão e as mais propensas a enfrentar assédio sexual e violência de gênero.

O Índice Global de Desigualdade de Gênero do Fórum Econômico Mundial (FEM) mede a igualdade de gênero com base na representação das mulheres na força de trabalho e em cargos públicos, bem como em dados de saúde e educação. De acordo com as projeções do FEM, mantida a taxa atual, os Estados Unidos ainda estão a 208 anos de alcançar a igualdade de gênero (ante 51 anos para o Canadá e 74 anos para o Reino Unido). Apesar do ritmo frustrante do progresso — ou talvez por causa disso —, algo fundamental começou a mudar nos Estados Unidos e em todo o mundo. As mulheres começaram a compartilhar suas histórias, a fazer manifestações, a retirar-se em protesto, a concorrer em eleições e a vencer em números recordes. A mídia amplifica essas vozes e faz perguntas difíceis às instituições que ainda excluem as mulheres. Líderes empresariais sofrem pressão inédita para mostrar que suas empresas se preocupam com a igualdade de gênero e estão comprometidas a fazer parte da solução. Espera-se agora que os líderes globais apresentem propostas para encaixar mulheres e meninas em suas agendas.

Neste momento, a energia e a atenção sem precedentes em torno da igualdade de gênero possibilitam um progresso extraordinário, viabilizando metas ambiciosas e ousadas. Adotar objetivos pouco ambiciosos será o mesmo que subestimar as mulheres. Buscar a paridade na força de trabalho não é suficiente. Tentar resolver problemas intrincados, como assédio e disparidade salarial de forma fragmentada — sem reconhecer que fazem parte de um todo mais amplo —, também não é suficiente. Para aproveitar esta oportunidade, precisamos definir nossos objetivos com cuidado.

Acredito que nosso objetivo deve ser expandir o poder e a influência das mulheres na sociedade. Penso em poder e influência como a capacidade de tomar decisões, controlar recursos e construir visões. É algo que as mulheres fazem em suas casas, seus locais de trabalho e suas comunidades. Reconheço que, historicamente, “poder e influência” não são palavras que associamos às mulheres — nem são palavras que todas as mulheres associam a si mesmas. Também reconheço que, devido à riqueza de minha família, tenho acesso a certos tipos de poder e influência que poucas pessoas exercem. Ainda assim, uso essas palavras, por mais imperfeitas e imprecisas que possam ser, porque é a melhor maneira que conheço para descrever o que, há muito, os homens dos Estados Unidos — em particular os homens brancos — têm e as mulheres não têm.

Para expandir o poder e a influência das mulheres, uma série de coisas será necessária — talvez o mais importante seja capital estratégico e colaboração de stakeholders. O esforço para promover a igualdade de gênero tem sido subfinanciado de forma crônica nos Estados Unidos. Por exemplo, dados do Directory Online da Candid Foundation revela que doadores privados doam US$ 9,27 para o ensino superior e US$ 4,85 para as artes para cada US$ 1 doado para a causa das mulheres. Para que os resultados apareçam, mais filantropos, venture capitalists, empresas e formuladores de políticas públicas precisam investir em intervenções focadas em gênero. Eles também precisam estar dispostos a trabalhar juntos — não só entre si, mas também com outros atores já mobilizados, desde organizações que se dedicam há anos a essas questões até os mais de quatro milhões de mulheres que participaram das marchas das mulheres em 600 cidades desde 2017.

Minha equipe na Pivotal Ventures, uma empresa de investimento e incubação que fundei em 2015, trabalha para impulsionar o progresso social de mulheres e famílias nos Estados Unidos. Nossas pesquisas sugerem que novos investimentos e esforços devem ser canalizados em três intervenções de alta alavancagem: derrubar as barreiras mais comuns ao avanço profissional das mulheres, acelerar a carreira de mulheres em setores de alto impacto social e amplificar a pressão externa nas instituições que podem reinventar o status quo. Usando essa estratégia tripla, podemos acelerar o ritmo do progresso e alcançar resultados mensuráveis ​​até 2030.

O que acontecerá em caso de sucesso? Será um futuro em que as mulheres criam uma parcela maior do conteúdo de notícias, entretenimento e diálogo público; entram em maior número em setores lucrativos e de rápido crescimento e neles são promovidas; ocupam mais cargos executivos seniores em organizações nos setores público, privado e social; e compartilham com os homens, de forma mais equilibrada, as responsabilidades da dupla jornada. Em um nível fundamental, será um futuro em que um número crescente de americanos deseja que as mulheres exerçam maior poder e influência na sociedade.

ESTRATÉGIA 1:
DERRUBE BARREIRAS

Nossa análise sugere que, para muitos, a desigualdade de gênero no desenvolvimento profissional é um reflexo de escolhas da própria mulher — e não evidência de um sistema desigual. Mas a história demonstra que, muitas vezes, as escolhas das mulheres são restringidas por suas opções. Por exemplo, minha mãe, como a maioria das mulheres de sua geração, não fazia faculdade nem seguia uma carreira. Como muitas mulheres de minha geração, fiz as duas coisas. Isso certamente tinha menos a ver com minhas próprias habilidades ou ambições — ou mesmo escolhas — do que com uma lei conhecida como Title IX.

A Title IX, aprovada em 1972, é o marco legal sobre direitos civis que proíbe a discriminação de homens e mulheres por instituições educacionais financiadas pelo governo federal (que, na prática, são quase todas). O impacto da lei no papel das mulheres na sociedade americana foi tremendo. Nas últimas cinco décadas, o percentual de mulheres com diploma universitário mais do que triplicou. E não apenas mais mulheres se formam, mas o fazem em áreas de maior renda. Antes da Title IX, os programas de pós-graduação em áreas especializadas como direito, medicina e engenharia adotavam cotas para limitar o número de mulheres que admitiam. Como resultado, poucas mulheres se tornavam advogadas, médicas e engenheiras. Claro, isso não acontecia porque as mulheres não queriam entrar nesses campos; mas porque políticas e práticas discriminatórias garantiam que não o fizessem.

Hoje, as instituições não podem mais discriminar abertamente com base no sexo. As barreiras que as mulheres enfrentam hoje são, portanto, mais difíceis de enxergar e, de certa forma, mais difíceis de combater. Para entender as mais difundidas e perniciosas delas — as mais prejudiciais ao avanço profissional das mulheres —, eu e minha equipe vasculhamos dados demográficos, pesquisas populacionais e a literatura acadêmica. Nossa pesquisa sugere que três barreiras específicas impedem o acesso das mulheres ao poder e à influência. Veja como podemos enfrentá-las de frente.

Questione representações estereotipadas. Da televisão aos livros didáticos, as histórias que contamos sobre poder e influência quase sempre focam os homens — e, na maioria das vezes, os homens brancos. No cinema e na TV, as mulheres têm probabilidade significativamente menor de serem retratadas como profissionais, e as personagens femininas que têm emprego têm probabilidade seis vezes maior de serem secretárias do que os homens. Para piorar, a explicação dada é de que o mundo sempre foi assim. Nos livros didáticos de história, menos de 3% das palavras se referem a mulheres e apenas 5% de todas as imagens de personagens históricos são de mulheres negras.

Todas essas informações influenciam a forma como enxergamos o mundo, os outros e a nós mesmos. Por exemplo, um estudo recente descobriu que, com seis anos, a criança já tende a adivinhar que uma história sobre “uma pessoa muito, muito inteligente” é sobre um homem, não uma mulher. Se você associa inteligência aos homens e você não é homem, pode pensar que certas carreiras são menos acessíveis. Mas estudos também descobriram que é possível abalar essas normas. Depois de assistir a clipes de TV com mulheres nas áreas de STEM (traduzido do inglês: ciência, tecnologia, engenharia e matemática), meninas apresentaram probabilidade 150% maior de desenhar uma cientista mulher do que meninas que não assistiram aos clipes. Mulheres expostas a anúncios que retratam mulheres em funções não estereotipadas têm maior probabilidade de afirmar que almejam um cargo de liderança.

Empresas podem ajudar se dando conta de que contar histórias novas e melhores sobre mulheres é um negócio inteligente. Considere a indústria de entretenimento. Uma forma de avaliar o tratamento das personagens femininas em um filme é o “teste de Bechdel”, que verifica se, em algum momento do filme, duas mulheres aparecem na tela conversando sobre algo que não seja um homem. Aparentemente, o resultado também está relacionado à lucratividade. Um estudo divulgado no ano passado constatou que, de 2014 a 2017, em todas as principais categorias de orçamento, os filmes que passaram no teste de Bechdel tiveram, em média, maior arrecadação do que os filmes que não passaram no teste. Além disso, todos os filmes que excederam US$ 1 bilhão em receita desde 2012 passam no teste de Bechdel. Os executivos de entretenimento que desejam apoiar projetos com personagens femininos fortes não estão apenas aumentando a visibilidade das mulheres; também se colocam em posição estratégica para obter retornos financeiros consideráveis.

Outros setores podem resolver esse problema à sua própria maneira. Por exemplo, empresas de livros didáticos podem, nas próximas edições, diversificar conteúdo e imagens, e filantropos e venture capitalists podem ajudar a incubar e escalar empresas de jornalismo comprometidas com a contratação de repórteres com origens e experiências diversas para relatar questões que afetam principalmente as mulheres. As histórias que encontramos na tela e nas páginas não devem refletir os preconceitos existentes na sociedade; devem colocá-los em xeque.

Acabe com o assédio sexual e a discriminação no local de trabalho. Embora o assédio sexual, a discriminação e a violência não sejam novidades, o movimento #MeToo, liderado por sobreviventes, colocou em destaque o enorme alcance desses problemas e seu tremendo custo para a sociedade. Cerca de 85% das mulheres sofrem assédio sexual ao longo da vida, e seu impacto sobre seu poder e influência é altamente nocivo. Por exemplo, é mais provável que as mulheres sejam assediadas sexualmente quando trabalham em uma área dominada por homens, o que pode ser um dos fatores que levam as mulheres a entrar em áreas de menor renda e dominadas por mulheres. E 80% das mulheres que relatam ser assediadas sexualmente deixam o emprego em dois anos, o que interrompe a continuidade que muitas vezes é fundamental para o avanço profissional
(A maioria dos CEOs passa 15 anos em suas empresas antes de conquistar o cargo).

As empresas estão sofrendo pressão considerável para sinalizar que levam esse problema a sério. No entanto, muitos líderes dispõem de pouca orientação ou de evidências sobre o que realmente funciona para reduzir o assédio sexual e a discriminação no local de trabalho. Uma forma significativa de demonstrar o compromisso de fazer parte da solução é ajudar a desenvolver esse conhecimento — por exemplo, encomendar estudos para testar intervenções no local de trabalho e disseminar amplamente as melhores práticas.

Obviamente, nem todas as mulheres trabalham em escritórios corporativos que adotam medidas para melhorar a cultura do local de trabalho. Muitas trabalham todos os dias em ambientes bem mais arriscados: a garçonete do restaurante, que depende de gorjetas e não pode ofender o cliente cujas insinuações a deixa desconfortável, a massagista que se vê sozinha com um cliente agressivo, a trabalhadora rural cujo status de imigrante torna ainda mais perigosa a denúncia pelos maus-tratos.

É por isso que é tão importante que empresas, filantropos e ativistas sigam o exemplo de organizações como a TIME’S UP e a Collaborative Fund for Women’s Safety and Dignity, ambas comprometidas na luta por igualdade para todas as trabalhadoras. A TIME’S UP faz parceria com grandes organizações, como a National Women’s Law Center e a National Women’s Soccer Team dos Estados Unidos, para promover uma agenda de políticas públicas que defenda a expansão dos direitos e das proteções das mulheres, seja na diretoria ou no chão de fábrica. A Collaborative Fund for Women’s Safety and Dignity tem como objetivo garantir que as sobreviventes de assédio sexual — e as mulheres negras em particular — tenham papel central na criação de soluções para acabar com a violência de gênero no trabalho. As ideias iniciais da Collaborative incluem a construção de um hub de comunicação com base em evidências para ajudar a gerar mensagens mais eficazes e a propagação e aumento de escala de programas orientados por dados que desenvolvam a capacidade de liderança em movimentos liderados por sobreviventes.

Ajude os funcionários a gerenciar a dupla jornada. Geralmente, as crianças americanas saem da escola por volta das 15h. No entanto, normalmente, os pais só podem deixar o trabalho depois de pelo menos 5 da tarde. Esse é apenas um exemplo das muitas maneiras, grandes e pequenas, pelas quais nossa sociedade ainda é construída com base na premissa desatualizada e imprecisa de que a maioria das famílias vive em lares de casais heterossexuais, nos quais o pai é o ganha-pão e a mãe é a cuidadora em tempo integral. Se é que os americanos, em algum momento, se enquadraram nessa norma (não é de hoje que muitas mulheres, especialmente as mulheres negras, trabalham duro querendo ou não), eles certamente não o fazem mais.

Agora, a maioria das mulheres nos Estados Unidos trabalha em período integral, mas ainda gastamos cerca de duas vezes mais tempo cuidando das crianças do que os homens. Setenta e cinco por cento das mães perderam oportunidades de trabalho, trocaram de emprego ou pararam de trabalhar para cuidar dos filhos. As mães têm uma probabilidade três vezes maior que os pais de largar o emprego para cuidar dos filhos ou de outros membros da família. Mais de 60% das mulheres não empregadas citam as responsabilidades familiares como a razão de não estarem trabalhando. Um terço das mulheres da geração Baby Boomer cuida do pai ou da mãe idosos e 11% delas pararam de trabalhar para prestar cuidado em período integral.

Para piorar, os Estados Unidos são o único país desenvolvido sem uma política pública federal de licença-parental e médica pagas. A licença remunerada não apenas resulta em melhorias para a saúde de mulheres e crianças, mas também fortalece a segurança econômica das famílias e incentiva os homens a se tornarem cuidadores mais ativos — e também ajuda a manter as mulheres na força de trabalho. Um estudo descobriu que entre as empresas americanas que expandiram as férias remuneradas, a taxa de desligamento de novas mães caiu em até 50%.

Vários estados aprovaram novas leis de licença remunerada — os mais recentes foram Washington, Massachusetts, Connecticut, Oregon e Washington, D.C. —, o que indica um crescente ímpeto de mudança. Mas, mesmo em estados sem essas leis, muitas empresas estão adotando políticas pioneiras em apoio às famílias e demonstrando que ajudar as mulheres a gerenciar a dupla jornada beneficia empregadores e empregados.

A introdução de novas políticas é um primeiro passo — e um passo importante. Mas as empresas também precisam mudar as normas do local de trabalho para que os funcionários se sintam capacitados a tirar proveito dos novos benefícios. Se e quando uma lei nacional de licença remunerada for aprovada, ainda caberá às empresas incorporá- la à sua cultura e sinalizar aos funcionários que eles podem e devem usá-la sem ser penalizados.

ESTRATÉGIA 2:
AVANÇO ACELERADO DE CARREIRA

No ano passado, o New York Times publicou um artigo que começava com esta observação deprimente: “Nos corredores do poder nos EUA, encontrar um homem chamado John é tão fácil quanto encontrar uma mulher”. Uma das conclusões mais memoráveis da investigação foi que, em 2018, a lista de CEOs da Fortune 500 tinha mais homens chamados James do que mulheres. Embora a porcentagem de CEOs do sexo feminino tenha aumentado ligeiramente em 2019, apenas uma das mulheres na lista da Fortune 500 é negra. Não é 1%. É uma única mulher.

Claro, não é coincidência que os Estados Unidos sejam liderados por homens chamados John e James — sempre foi assim. Oito dos 56 signatários da Declaração de Independência e sete dos 39 signatários da Constituição se chamavam John ou James. O sistema em que vivemos e trabalhamos foi criado por eles e para eles. Em vez de esperar que os setores mais poderosos e influentes do país superem séculos de história por conta própria, precisamos encontrar maneiras de acelerar o acesso profissional das mulheres a setores-chave e seu avanço neles.

Para determinar quais setores devem ser priorizados, minha equipe e eu fizemos uma comparação com base em seis fatores. Utilizamos quatro métricas quantitativas: tamanho do setor, taxa de crescimento, remuneração média e desigualdade de gênero nas funções de liderança. Também usamos duas métricas qualitativas: visibilidade (até que ponto o setor e seus líderes influenciam o discurso e as narrativas públicas na sociedade) e alcance (até que ponto as empresas ou líderes do setor afetam materialmente a maneira como outros setores da economia operam e se comportam). Nossa análise revelou seis setores prioritários: serviço público, tecnologia, academia, mídia, investimento e empreendedorismo.

Por que começar focando apenas alguns setores, em vez de tentar fazer com que as mulheres avancem em todos os setores ao mesmo tempo? Acreditamos que a segmentação dos setores mais poderosos e influentes do país terá um efeito cascata em toda a sociedade — acelerando, em última análise, o progresso das mulheres que trabalham em outros setores (ou que não trabalham). Se aplicássemos nosso esforço e financiamento de maneira uniforme em todos os setores, provavelmente veríamos um padrão de melhoria incremental semelhante ao que prevalece hoje. Aqui estão duas maneiras fundamentais de acelerar o avanço das mulheres nesses setores.

Abrir novos caminhos em setores prioritários. Em um passado não tão distante, empresas e setores com grande desigualdade de gênero e pouco interesse em diminuí-la lavavam as mãos e culpavam o mercado profissional. Não contratamos mais mulheres, argumentavam, porque não há candidatas suficientes com qualificação. Agora sabemos que, historicamente, o mercado profissional para setores dominados por homens produz candidatos masculinos porque, intencionalmente ou não, foram projetadas dessa maneira. Por exemplo, o canal de acesso tradicional às vagas em tecnologia funciona melhor para pessoas que descobrem cedo o interesse pela ciência da computação. Isso é bom para os garotos, que, por adorar videogames, tendem a se interessar por computação na mais tenra idade. Mas não funciona tão bem para as meninas, que geralmente descobrem sua paixão pelo assunto mais tarde. O resultado: as mulheres representam apenas 19% dos formandos em ciência da computação, e a maioria delas são mulheres brancas e asiáticas.

Para transformar os setores mais importantes será necessário substituir os tradicionais canais de acesso, que beneficiam os homens de modo desproporcional por um sistema de trajetórias que cria novos pontos de entrada. Em vez de assumir que, de forma natural, todos chegarão ao ponto de acesso do mesmo canal, devemos criar oportunidades para que mais pessoas de diferentes origens entrem nessas áreas de formas diferentes e em momentos diferentes de suas vidas.

Também precisamos entender que quando as intervenções para criar novos pontos de acesso são projetadas sem levar em consideração o gênero ou a raça, correm o risco de reforçar antigas desigualdades e privilegiar as pessoas historicamente mais privilegiadas. Por isso, esses novos pontos de acesso devem ser projetados para priorizar as pessoas mais marginalizadas pelo sistema. Por exemplo, como mencionei, a maioria das mulheres que se formam em ciência da computação é branca e asiática. Embora as negras, latinx (homem ou mulher de origem latino-americana) e indígenas representem aproximadamente 16% da população, constituem apenas 4% dos bacharéis em computação. Para ajudar a criar novas trajetórias para as mulheres nessa área, fiz uma parceria com mais de uma dúzia de empresas líderes em tecnologia para formar a Reboot Representation Tech Coalition, cujo compromisso é dobrar o número de mulheres negras, latinx e indígenas que se formam em computação até 2025. Os primeiros investimentos da coalizão incluem uma iniciativa chamada Women in Technology and Entrepreneurship in New York (conhecida como WiTNY), que incentiva jovens mulheres a considerar a possibilidade de seguir uma carreira na área, convidando empresas de tecnologia locais para oferecer estágio aos estudantes e, durante as férias, “invernadas”. Ao exigir que esses estágios e “invernadas” sejam pagos, a WiTNY garante que sejam uma opção viável para estudantes de todas as origens socioeconômicas.

A política americana é outro setor que precisa de novos pontos de acesso para as mulheres. No ritmo atual, ainda falta pelo menos 60 anos para que as mulheres atinjam a paridade no congresso. As mulheres ocupam apenas 24% das vagas no Senado e na Câmara dos Deputados. Vinte e seis estados nunca elegeram uma mulher negra para o Congresso e 20 nunca foram governados por uma mulher.

No entanto, os dados mostram que o problema não é que as mulheres não ganhem — elas têm menor propensão a concorrer. Mesmo nas eleições de meio de mandato de 2018, que enviaram um número recorde de mulheres ao Congresso, 77% dos candidatos eram homens. Indivíduos e empresas gastam milhões de dólares a cada ciclo eleitoral para eleger mulheres, mas a grande maioria desse dinheiro ajuda determinadas mulheres a vencer campanhas individuais. Apenas uma pequena fração é investida na construção de infraestrutura para, de início, incentivar mais mulheres a concorrer. Para transformar o governo, precisamos construir e fortalecer a capacidade de organizações como She Should Run, Women’s Public Leadership Network e New American Leaders. Essas organizações, e outras, usam meios não tradicionais para recrutar candidatas de diferentes origens e estilos — liberais, moderadas, conservadoras, negras, imigrantes — para entrar na política. Por exemplo, a Women’s Public Leadership Network está verificando se parcerias com as câmaras de comércio, associações de corretores imobiliários e a American Farm Bureau podem ajudar a identificar mulheres que já são ativas em suas comunidades para incentivá-las a candidatar-se a cargos eletivos.

O método de cada uma é um pouco diferente, mas o princípio geral é o mesmo: se simplesmente esperarmos que as mulheres obtenham poder e influência equivalentes através dos canais antigos — nos quais elas têm menor probabilidade de entrar do que os homens —, esperaremos por muito tempo.

Apoie o avanço profissional das mulheres. Obviamente, não basta colocar as mulheres em uma trajetória profissional se elas não forem capacitadas para o sucesso. Os dados mostram que, em todos os setores que mencionei, as mulheres têm menos acesso a redes, mentoria, patrocinadoras e capital. Isso significa que, em quase todas as áreas e em comparação com seus colegas do sexo masculino, as mulheres recebem menos apoio para avançar.

Voltemos à tecnologia. Essa é uma área pessoal para mim: estudei ciência da computação na faculdade e passei quase uma década trabalhando na Microsoft. Mas você não precisa ter um diploma de ciência da computação para participar da redução da desigualdade de gênero na área. O que acontece nesse setor afeta a todos nós. A tecnologia está definindo as fronteiras da saúde e da medicina. Está transformando a relação entre cidadãos e governo. Está permitindo que empregadores e funcionários repensem o futuro do trabalho. É essencial na disseminação do conhecimento, na aproximação das pessoas e no estímulo à inovação da economia. Enquanto as mulheres forem excluídas do setor de tecnologia, elas não terão o mesmo poder e influência para moldar o futuro.

No entanto, as mulheres não só são menos propensas a entrar na área de tecnologia, mas também a permanecer nela. De acordo com o Centro Nacional de Mulheres e Tecnologia da Informação, em 2017, as mulheres detinham apenas 26% dos empregos de computação. Parte do problema, como mencionei, é que o canal de acesso para a tecnologia não atende bem as mulheres. Mas as mulheres que ingressam no setor têm probabilidade duas vezes maior de sair do que os homens. Em 2017, o Kapor Center, uma organização dedicada à diversidade na tecnologia, encomendou o estudo Tech Leavers, o “primeiro estudo nacional que examina por que pessoas na área de tecnologia abandonaram seus empregos voluntariamente”. O estudo descobriu que a cultura do local de trabalho desempenha um papel significativo no aumento da rotatividade — especialmente para mulheres e minorias sub-representadas. Quase dois terços dos dois mil entrevistados indicaram que teriam permanecido no emprego se seus empregadores tivessem mudado a cultura. O estudo também descobriu que os problemas culturais custam caro ao setor — mais de US$ 16 bilhões ao ano.

Iris Bohnet, economista comportamental da Harvard Kennedy School, trabalha com pesquisadores, startups e empresas estabelecidas — inclusive de tecnologia — para identificar as melhores práticas para superar o preconceito na contratação, na gestão de talentos, no empreendedorismo e na cultura do local de trabalho. Ela e sua equipe compilaram dez recomendações baseadas em evidências para empresas que buscam eliminar a discriminação de seu local de trabalho. Uma dessas recomendações exige o uso de metas e transparência para diminuir as disparidades salariais. Outra sugere alocar o trabalho de forma mais deliberada, para que todos os funcionários tenham as mesmas chances de mostrar suas habilidades diante da liderança sênior e de participar do trabalho de alto nível que proporciona as promoções.

A pesquisa de Bohnet também sugere que os gestores tomam decisões menos tendenciosas sobre promoções e tarefas quando, em vez de avaliar candidatos individualmente, tomam “decisões de grupo” — ou seja, considerando vários candidatos a um cargo ou promoção ao mesmo tempo. Quando os candidatos são avaliados individualmente, é mais provável que o viés de gênero entre em ação. Porém, quando os candidatos são comparados entre si, é mais provável que sejam avaliados com base em fatores como o desempenho passado.

Em fevereiro de 2018, quando Bohnet apresentou essas descobertas sobre “decisão de grupo” aos comitês do Prêmio Nobel, a organização mudou a maneira como solicitava indicações ao prêmio, e pediu aos membros do comitê que apresentassem até três candidatos para avaliação, em vez de apenas um. Provavelmente não é coincidência que, em 2018, quando os laureados foram anunciados no outono, essa tenha sido a primeira vez que duas mulheres ganharam o Prêmio Nobel de ciências no mesmo ano.

Além de projetar a eliminação do preconceito de sistemas existentes, também podemos acelerar o progresso criando sistemas novos e melhores. Conforme o setor de tecnologia se expande para além do Vale do Silício, para cidades como Atlanta, Chicago e Pittsburgh, não há motivo para esses hubs replicarem desigualdades de origem. Se agirem rapidamente para, à medida que crescem, tornarem a representação e a inclusão das mulheres uma prioridade, poderão, de fato, desempenhar um papel enorme na diminuição da desigualdade de gênero na tecnologia. O WiTNY, mencionado anteriormente, já está preparando o terreno para escalar seu modelo em comunidades de todo o país, com planos de parceria com empresas de tecnologia, universidades e ecossistemas de inovação para criar normas e práticas inclusivas que permitirão que mais mulheres avancem na tecnologia.

Se a tecnologia é a base do futuro, uma tecnologia mais equitativa também pode ser a base para um futuro mais equitativo.

ESTRATÉGIA 3:
AMPLIFIQUE A PRESSÃO EXTERNA

Em 2008, durante a campanha, o então senador Barack Obama afirmou, de forma reiterada, que se opunha à igualdade no casamento. “Acredito”, disse ao Fórum Presidencial de Saddleback, “que o casamento é a união entre um homem e uma mulher”. As pesquisas de opinião pública da época confirmaram que a maior parte do país concordava com ele. Em 2012, no entanto, a situação havia mudado. O presidente Obama disse a Robin Roberts, da ABC: “Acho que os casais do mesmo sexo deveriam ter o direito de se casar”. Três anos depois, a Suprema Corte dos Estados Unidos decidiu que o casamento é um direito civil que pertence a todos os casais. Nesse ponto, as pesquisas já mostravam que a maioria dos americanos concordava com o Tribunal. Em tempo relativamente curto, a opinião pública e as políticas públicas mudaram — de forma rápida e profunda.

Um dos catalisadores que fizeram a questão avançar foi uma organização chamada Civil Marriage Collaborative. Fundada em 2004 por um grupo de fundações filantrópicas, trabalhou com 26 líderes nacionais LGBTQ para criar uma estratégia coordenada em torno da igualdade no casamento. A Collaborative não criou nada de novo nem substituiu as organizações que trabalhavam no problema há muito tempo. Apenas oferecia um mecanismo para as organizações já existentes trabalharem juntas e fornecia capital de forma flexível e paciente para que pudessem implementar sua estratégia.

Ao longo de uma década, a Collaborative gastou mais de US$ 150 milhões em 30 estados para exercer pressão nos tribunais, na mídia, nos estados e nas ruas. No final, exerceu tanta pressão e com tanta eficácia que os líderes se surpreenderam. A meta que estabeleceram em 2004 era, até 2020, a igualdade total de casamento em dez estados; atingiram a meta em cinco anos e em 40 estados.

Há uma lição a ser aprendida aqui sobre o efeito catalítico da coordenação. Quem deseja aumentar o poder e a influência das mulheres não pode confiar no senso de ética ou no interesse próprio de outras pessoas. Precisamos aumentar a pressão sobre elas. Três tipos de cliente — acionistas, consumidores e funcionários — exercem uma influência desproporcional sobre as instituições. Ao se mobilizar, podem traduzir essa influência em pressão direcionada.

Acionistas. O ativismo dos acionistas é uma área em que vejo muito potencial inexplorado. Recentemente, por exemplo, o Conselho de Investimentos do Plano de Pensão do Canadá usou seu poder de acionista, ameaçando votar para remover conselheiros de empresas do seu portfólio cujo conselho de administração não contava com mulheres. Em um ano, metade das 45 empresas em questão havia respondido nomeando pelo menos uma mulher. E o ativismo dos acionistas não precisa parar na composição dos conselhos de administração. O voto dos investidores pode pressionar as empresas a aprovar mudanças radicais para melhorar a igualdade de gênero, como aumentar a transparência sobre salários e promoções.

Consumidores. Os indivíduos podem usar suas decisões diárias de compra para recompensar as empresas que fazem parte da solução e punir as que não fazem. Em 2017, a Uber perdeu 10% de sua participação de mercado em menos de um ano, após acusações de que havia tentado capitalizar uma greve de taxista, e a campanha #DeleteUber ganhou força. Se os consumidores começarem ou pararem de comprar com base no histórico da empresa de apoiar o poder e a influência das mulheres, o comportamento corporativo mudará.

Para isso, várias organizações começaram a publicar dados sobre igualdade de gênero nas empresas. Por exemplo, um aplicativo, Gender Fair, atribui notas em quatro categorias: representação de mulheres em posições de liderança, desigualdade de gênero em salários e benefícios, participação de mulheres na publicidade e filantropia corporativa focada em igualdade de gênero. Usando essas informações, os consumidores podem responsabilizar as empresas cujos produtos consomem.

Funcionários. Por fim, funcionários podem atuar juntos para mudar o comportamento de seus empregadores. Considere a recente paralisação de funcionários da Google, motivada por revelações de que os principais executivos acusados ​​de assédio sexual foram recompensados ​​com generosos pacotes de indenização. Cerca de 20 mil funcionários em 50 cidades participaram das paralisações, forçando a empresa a reavaliar a forma como lidava com alegações de assédio sexual.

Cada um desses tipos de pressão externa pode afetar o comportamento das instituições mais importantes. O que ainda não vimos é uma pressão conjunta para promover as necessidades das mulheres. Uma empresa que enfrenta a cobertura negativa da imprensa, a insurgência de acionistas, o boicote de consumidores ou a paralisação de funcionários teria pouca escolha, a não ser responder às demandas e encontrar maneiras de aumentar o poder e a influência das mulheres.

Uma das ferramentas mais importantes para criar essa sinergia são os dados. No momento, porém, não há o suficiente disponível, principalmente quando se trata de gênero. No meu trabalho global na área de saúde sei exatamente onde conseguir dados: os Centros de Controle de Doenças, o Instituto de Métricas e Avaliação de Saúde e a Organização Mundial da Saúde. Porém, quando se trata de dados de gênero nos Estados Unidos, defensores da causa e ativistas precisam reunir conjuntos de dados altamente limitados e muitas vezes incompletos e confiar em extrapolações para preencher as lacunas. Acredito que os financiadores filantrópicos têm um grande papel a desempenhar aqui. Imagine se tivéssemos uma OMS para dados de gênero: uma sede institucional e centralizada dedicada à coleta e análise de dados abrangentes e precisos de todos os tipos. Isso ajudaria as pessoas a ver claramente onde estão as desigualdades e a garantir que elas tenham as informações necessárias para entrar em ação.

O capital filantrópico e privado pode ajudar a criar as condições para as pessoas de todos os setores se unirem e exigirem mudanças. Quando essas demandas são ruidosas e claras o suficiente e quando a pressão aumenta é que as antigas paredes que há muito pareciam sólidas começam a desmoronar.

NÓS PODEMOS. VAMOS FAZÊ-LO?
Há muito tempo esperamos para derrubar essas paredes. Nos primeiros dias da democracia americana, Abigail Adams exortou os criadores da Constituição a “se lembrarem das damas”, alertando que as mulheres não “se manteriam vinculadas a nenhuma lei em que não tivéssemos voz ou representação”. Na década anterior à Guerra Civil, Sojourner Truth pediu aos ativistas de igualdade de direitos que fossem mais inclusivos com as negras — lembrando aqueles que a viam apenas como ex-escrava: “Eu sou o direito de uma mulher” (sic). Na virada do século XX, Emma Lazarus ajudou a moldar a autoimagem dos Estados Unidos, compondo a poesia que saúda as famílias de imigrantes que, há gerações, chegam a Ellis Island “ansiando
por respirar livremente”.

Todas essas mulheres contribuíram para uma visão melhor e mais igualitária do nosso país, na qual ainda trabalhamos hoje. Mas nenhuma delas — nem Abigail, nem Sojourner, nem Emma, ​​nem os milhões de mulheres corajosas cujos nomes nunca saberemos, nem a própria Rosie the Riveter — teve a oportunidade que temos agora de acelerar o ritmo da mudança e mudar os rumos da história. Se não aproveitarmos esta oportunidade, talvez demore 208 anos para que alcancemos a igualdade. Estaremos perto do 500º aniversário de Abigail Adams. A igualdade não pode esperar tanto tempo.

Como muitas pessoas, tenho pensado sobre qual é meu papel neste momento — por meio do meu trabalho internacional na Bill & Melinda
Gates Foundation e da minha empresa, Pivotal Ventures. Estou comprometida a usar o poder e a influência que tenho para promover a igualdade de gênero em todo o mundo e expandir o poder e a influência das mulheres nos Estados Unidos. E sei que não estou sozinha. Longe disso.

Os leitores da Harvard Business Review têm muitas funções a desempenhar liderando o progresso em direção a um futuro melhor e mais igualitário para as mulheres deste país. Vocês são executivos seniores, empreendedores, inovadores e investidores; chefes, conselheiros e acionistas; espectadores da mídia e eleitores; funcionários, consumidores e familiares. Cada uma dessas funções oferece a você —oferece a nós — uma oportunidade de reconhecer as falhas do sistema, nomeá-las e contribuir para alterá-las.

Esta é a nossa chance. E se aproveitarmos a oportunidade, talvez na próxima vez em que Rosie apareça na caixa de correio anunciando “Conseguimos!”, ela esteja certa.

NOTA: A autora fez investimento filantrópico nas seguintes organizações mencionadas no artigo: Programa de Políticas Públicas e Mulheres (Iris Bohnet) da Harvard Kennedy School; Mitchell Kapor Foundation; National Center for Women and Information Technology (NCWIT); Reboot Representation Tech Coalition; Collaborative Fund for Women’s Safety and Dignity; Time’s Up Foundation; e Women in Technology and Entrepreneurship in New York (WiTNY)

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