Gestão de projetos

8 maneiras para os profissionais de marketing mostrarem os resultados financeiros de seus trabalhos

Paul Magill, Christine Moorman e Nikita Avdiushko
2 de setembro de 2019

Quando pedimos para cerca de 300 líderes de marketing nos EUA identificar as atividades que consideram mais desafiadoras, a primeira coisa que relataram, com ampla margem de vantagem, foi “demonstrar o impacto das ações de marketing nos resultados financeiros”.

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Este é um desafio de longa data para os profissionais de marketing. Eles querem demonstrar impacto financeiro para mostrar que são responsáveis pelos resultados dos negócios, conquistar o respeito de outros líderes empresariais e garantir investimentos futuros – mas as métricas de marketing são frequentemente menos precisas do que as de outras atividades do negócio.

Como os profissionais de marketing podem superar esse desafio? Consultamos os dois lados dessa questão: CMOs que procuram demonstrar o impacto financeiro destas ações, e CFOs, COOs e CEOs que procuram tomar decisões eficazes sobre investimentos em marketing. Com base em ambas perspectivas, acreditamos que esses oito passos possam ajudar.

  1. Comece com o valor do negócio. A tarefa de demonstrar como o marketing afeta o resultado final frequentemente leva à uma visão de métricas precisas, elaborados dashboards de métricas e a irrefutável responsabilidade por resultados financeiros. No entanto, concentrar-se apenas no que é mais facilmente mensurável subestima o impacto total do marketing. Acreditamos que os CMOs deveriam ter uma visão mais abrangente do valor de negócio que as ações de marketing criam.

Muitas vezes os CMOs desempenham vários papéis em sua função, para criar valor de negócio – são facilitadores de crescimento, catalisadores de inovação, defensores da estratégia de “customer centric”, idealizadores de novas competências e administradores da marca corporativa que serve como polo de atração de talentos. Também criam valor de negócios fora de suas áreas de competência colaborando com outros integrantes do C-suite (diretores) para concretizar a estratégia da empresa e os objetivos do CEO. Os líderes de marketing devem estruturar o impacto das suas ações de forma abrangente, para que incluam todas as possibilidades de como o marketing pode beneficiar a organização. Julgar seu impacto através de métricas pode ser o próximo passo.

  1. Entenda o que valor de negócio representa para cada departamento.Os líderes de marketing devem traduzir o que é criar valor para os diferentes departamentos com os quais interagem. As vendas podem definir o valor do negócio como aumento de receita; o financeiro pode pensar nisso como volume, preço, margem e gerenciamento de custos; a cadeia de suprimentos pode chamar isso de previsibilidade da demanda. Os líderes de marketing devem adaptar seus relatórios de impacto às métricas mais pertinentes para cada departamento e incluir outras evidências que façam sentido, como por exemplo, depoimentos de clientes sobre vendas, tendências positivas e variâncias para o financeiro, além de previsões mais exatas e reduções de falta de estoque para a cadeia de suprimentos. Com certeza, em algumas empresas podem ter métricas para o valor de negócios que são compartilhadas entre todos os departamentos (como as NPSs / satisfação do cliente), e os líderes de marketing também podem indicar seu impacto nessas métricas.
  2. Conheça suas próprias métricas.Há mais do que apenas métricas, para demonstrar o impacto das atividades de marketing nos resultados financeiros. No entanto, em algum momento, você vai precisar de métricas. A maioria dos líderes de marketing tem um conjunto de KPIs que usam para demonstrar impacto nos resultados financeiros, e é fundamental que tenham conhecimento profundo disso. Isso significa que, além de terem uma planilha para revisar na reunião da diretoria, devem também entender profundamente como as métricas são construídas. Para o MROI, por exemplo, quais custos foram incluídos como investimento — custos do programa ou custos de pessoal também? O que foi computado no retorno desse investimento — aumento de lucro ou apenas aumento de receita? Quais parâmetros estão sendo usados (sem contar as atividades de marketing) para os resultados financeiros? Qual o período que está sendo considerado para avaliar o impacto? Por que essas escolhas fazem sentido?
  3. Explique as incertezas inerentes às métricas de marketing.O profundo conhecimento de métricas pode construir sua credibilidade quando você está falando sobre isso com outros executivos, mas ajuda a explicar as incertezas inerentes ao marketing. O ambiente de marketing é normalmente mais “barulhento” que o chão da fábrica, com relação a fatores desconhecidos, imprevisíveis e incontroláveis, dificultando medidas precisas. As atividades de marketing podem também estar sujeitas a efeitos do sistema, onde o portfólio de táticas de marketing trabalha em conjunto para produzir resultados – digamos, uma campanha digital que só funciona complementada pela presença de TV.

As ações de marketing podem também acontecer durante períodos diversos. Por exemplo, se por um lado a geração de demanda acontece no trimestre atual, a construção de marca pode levar anos para acontecer. Por fim, é muito difícil atribuir resultados financeiros única e exclusivamente ao marketing porque, normalmente, os negócios acontecem em diversas áreas responsáveis pela geração de resultados. Por exemplo, talvez uma mudança ocorrida na força de vendas tenha sido responsável pelo sucesso da atividade de marketing no trimestre passado. Estas incertezas devem ser explicadas à diretoria como sendo inerentes aos desafios de marketing, e não o resultado de algum sistema medíocre de métricas.

  1. Dê mais ênfase a “ser válido” do que a “ser preciso”.Para executivos acostumados a gerir seus negócios pelo escrutínio dos números, as incertezas do marketing podem ser frustrantes. Como diz o ditado, “O que é bem medido, pode ser gerido”. Se é difícil medir as ações de marketing de forma precisa, como podemos administrá-lo? A resposta: existem métricas válidas em marketing e com elas, suas atividades podem ser avaliadas e geridas. O teste A/B e pesquisas de mercado podem confirmar ou refutar hipóteses com os mais razoáveis níveis de confiabilidade. Táticas de construção de marca podem ser avaliadas em questionários quantitativos e discussões em grupo. Muitas táticas do marketing moderno (especialmente o digital) são muito simples de monitorar.

CMOs deveriam enfatizar que suas métricas são válidas quando estão avaliando se suas atividades de marketing funcionam como o esperado, e que a imprecisão inerente a mensurar os resultados financeiros do marketing não devem determinar se as atividades são válidas ou não. Os líderes de marketing precisam também se proteger contra superindexar o mix de marketing com táticas mais fáceis de monitorar simplesmente porque oferecem mais precisão.

  1. Construa um histórico das verbas.Uma coisa que muitas vezes mina a credibilidade dos executivos no impacto gerado pelo marketing é a impressão de que o orçamento de marketing não é administrado com rigor. Outras áreas de negócios geralmente acreditam que o pessoal de marketing gera custos desnecessários. Consequentemente, isso ajuda a desmistificar o orçamento de marketing e a demonstrar rigor em sua administração. Mostre claramente o total gasto, como o investimento está alinhado às estratégias de negócios e as suas prioridades, e como o investimento com o que funciona foi otimizado e como o investimento com o que não funciona foi readequado. Estes elementos podem ser usados para tecer um histórico de verbas para explicar a lógica por trás de investimentos e estabelecer a credibilidade do marketing como sendo um administrador responsável dos recursos da empresa.
  2. Construa uma história de transformação no marketing.Mais credibilidade ainda pode advir de demonstrações de melhorias em andamento na efetividade e eficiência do marketing. Existem alguns fatores responsáveis pelo aumento ou diminuição de custos que podem ser controlados em algumas áreas, como por exemplo, consolidar a arquitetura de marca para que o foco seja investir mais em menos marcas, racionalizar o portfólio de agências e a quantidade de websites, e criar serviços compartilhados por toda a empresa através de processos de automação, viabilizados pela tecnologia. Executivos de outras áreas de negócios querem ter a certeza de que o marketing está minimizando o desperdício e está à frente em efetividade, eficácia e agilidade.
  3. Faça reuniões individuais.Os líderes de marketing normalmente participam mensalmente de reuniões de diretoria, ou fóruns equivalentes. Nossas observações sugerem que estes ambientes não são propícios para se demonstrar o impacto do marketing nos resultados. O tom é normalmente dado pelo CFO e/ou presidentes de divisão que estão revisando números. A precisão é necessária. Discrepâncias ou decepções nos números são extremamente questionados. Crédito e culpa são procurados e evitados, mesmo que não seja por meio de palavras. Pode ser difícil para um líder de marketing seguir os conselhos acima sem correr o risco de dar a entender que está se justificando. Na agenda dos encontros mensais é dado muito pouco tempo ao marketing para que possa fornecer uma visão abrangente e esmiuçada de sua contribuição financeira.

Isso deveria acontecer individualmente, com o CMO investindo tempo considerável na educação dos colegas de mesmo nível funcional sobre os pontos acima. Com o tempo, os esforços feitos individualmente podem fazer com que as reuniões de diretoria sejam um ambiente mais acolhedor para o marketing.

Os CMOs que venham a dominar os passos acima estarão em posição de serem muito bem sucedidos em suas funções. E se ensinarem esses passos para suas equipes, o cenário estará montado para que um entendimento muito maior sobre o marketing se estabeleça em toda a empresa. Com o tempo, o marketing pode vir a ser visto como um investimento estratégico, rigorosamente gerido, adaptado às incertezas do mercado, e que de forma demonstrável move o termômetro dos resultados financeiros.


Paul Magill é Diretor Presidente da Deloitte Consulting LLP e ex-CMO da Abbot.


Christine Moorman é a T. Austin Finch e professora titular de Administração de Empresas na Fuqua School of Business da Duke University e editora-chefe do Journal of Marketing e diretora da The CMO Survey.


Nikita Avdiushko concluiu recentemente seu MBA na Fuqua School of Business da Duke University com especializações em Marketing e Estratégia.

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