Vendas

7 maneiras de como as equipes de vendas podem definir metas melhores

Andris A. Zoltners, Prabhakant Sinha e Sally E. Lorimer
23 de julho de 2019

Grande parte das equipes de venda usa as metas para concentrar a atenção no que é importante e orientar os vendedores sobre o que fazer. Os objetivos energizam as pessoas e dão-lhes incentivo para continuar. Frequentemente as empresas associam pagamento de incentivo para equipe de vendas a atingimento de meta. Isso torna a definição de metas essencial para nortear e motivar as equipes de vendas e controlar os custos de bonificação de vendas.

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Mesmo hoje, em um ambiente rico em dados, geralmente é difícil superar a incerteza que envolve a definição de metas. A incerteza do mercado e da economia dificultam esse processo para vendas razoáveis e justas. Definir metas para novos produtos é particularmente difícil e se torna ainda mais complicada quando se trata de canais digitais e influenciadores, que podem persuadir os clientes de maneira diferente e desfocar o efeito dos vendedores quanto às decisões de compra.

Se as metas forem muito altas, os vendedores tendem a desistir. Se as metas forem muito fáceis de alcançar, os vendedores recebem pagamentos de incentivos que não merecem. E se alguns vendedores recebem metas muito difíceis, enquanto outros obtêm metas fáceis demais, o desequilíbrio visível irá distrair a força de vendas e gerar dissonância.

Quais são, então, as estratégias que as empresas podem usar quando a definição de metas está suscetível a erros? Eis a seguir sete delas:

Recompense por uma margem de desempenho

Em vez de definir metas que convergem a atenção para um número fixo, defina uma margem de desempenho. Por exemplo, em vez de uma meta específica – digamos, de USD 2 milhões para um vendedor – defina uma “margem de desempenho” entre USD 1,8 milhão e USD 2,2 milhões. Introduza um pagamento de incentivo a cada USD 1,8 milhão e aumente de acordo com o desempenho. Caso você não tenha muita segurança acerca da precisão da sua definição de meta, opte por uma “margem de sucesso” mais ampla com um aumento mais lento para pagamento de incentivo.

Aloque uma porcentagem das vendas nacionais para cada vendedor

Esse método funciona quando você tem uma boa compreensão de como a oportunidade é distribuída entre os territórios, mas não tem certeza da oportunidade global. Atribua a cada vendedor uma porcentagem das vendas nacionais que ele/ela deve contribuir. Em seguida, permita que as metas em dólar subam ou desçam de acordo com o desempenho nacional. O lado negativo desta abordagem é que ela pode estimular os vendedores a competirem uns com os outros, em vez de se concentrarem externamente em vencer os concorrentes. É possível alcançar resultados semelhantes sem esse lado negativo, oferecendo ao vendedor metas mais fáceis com incentivos modestos e permitindo que os incentivos subam de acordo com o desempenho da empresa.

Defina metas com períodos de curto prazo

Quando as metas se tornam irracionais, os períodos de curto prazo limitam os possíveis danos. Esta estratégia funciona melhor em equipes de venda que executam muitas transações com ciclos de vendas curtos. No caso de transações maiores e ciclos de vendas mais longos, as metas de curto prazo podem não designar tempo suficiente para que a variabilidade das vendas se estabilize.

Use limites de ganhos ou desaceleradores

Esses recursos não são muito populares entre vendedores e podem diminuir a motivação dos melhores funcionários. De qualquer forma, os limitadores e desaceleradores protegem dos custos excessivos com incentivos quando as metas são definidas com valores baixos demais, especialmente no caso de grandes transações com ciclos de vendas longos. Um limitador de ganhos por transação limitará os pagamentos de incentivos indevidos para grandes ganhos inesperados que os vendedores não influenciam significativamente.

Defina metas para atividades de vendas em vez de resultados

Caso não consiga prever as vendas, pense na opção de medir e definir as metas para atividades que contribuam para elas. Esses recursos podem incluir novos leads gerados, conversas no nível de VP ou chamadas de vendas conjuntas para produtos de venda cruzada. A definição de metas de acordo com as atividades de vendas pode manter a motivação do pessoal de vendas durante todo o seu longo ciclo. As metas de atividades funcionam melhor como parte de um processo de gestão de desempenho, embora geralmente não sejam recomendadas para determinar o pagamento de incentivos. A medição da atividade pode motivar um aumento na quantidade da atividade desejada, mas uma diminuição na qualidade.

Elimine metas e pague incentivos sobre as vendas ou sobre o aumento delas

Pagar vendedores pela obtenção de metas aumenta a imparcialidade quando há diferenças de oportunidades entre territórios, desde que suas metas reconheçam essas diferenças. No entanto, as metas não são necessárias para a imparcialidade se os territórios tiverem oportunidades iguais ou se nenhum território estiver perto de aproveitar sua oportunidade. Elas também são menos importantes quando o volume de vendas é baixo (ou seja, poucas vendas ocorrem sem esforço de vendas de curto prazo). Quando uma empresa de biotecnologia lançou um produto em um mercado desconhecido, todos os territórios de vendas tiveram enormes oportunidades de vendas inexploradas. No primeiro ano após o lançamento, a empresa pagou aos vendedores uma comissão sobre todas as vendas, além de um pequeno bônus caso a meta fosse atingida. No segundo ano, foi mais fácil prever as vendas do território. A empresa começou a associar as comissões ao atingimento de meta do território.

Pague a equipe de vendas como você paga a administração

As metas de vendas de curto prazo não são a única forma de orientar e motivar a equipe de vendas. Por exemplo, se o pessoal de vendas trabalha em equipes e em grandes transações com longos ciclos de vendas, opte por usar uma abordagem semelhante no programa de bonificação da administração. Em vez de associar os incentivos ao atingimento de metas de vendas em curto prazo, use métricas que reflitam o desempenho da equipe em longo prazo e o esforço individual que contribui para os resultados da equipe (por exemplo, por investir esforço extra para satisfazer as principais tomadas de decisão ou por engajar especialista da empresa para auxiliar os clientes). Conforme discutido no nosso artigo anterior da HBR, talvez essa mudança na filosofia de gestão de vendas seja inevitável no ambiente atual de vendas. Os canais digitais estão reduzindo o impacto do pessoal de vendas sobre as vendas e desafiando a capacidade das empresas para medir o impacto. Isso faz com que os tradicionais incentivos com base em metas sejam menos eficazes para a administração de vendas.


Andris A. Zoltners é professor emérito da faculdade de administração Kellog da Northwestern University em Evanston, Illinois, cofundador da ZS Associates, uma empresa de consultoria de negócios globais com sede em Evanston, e coautor do livro The Power of Sales Analytics.


Prabhakant Sinha é co-presidente da ZS Associates.


Sally E. Lorimer é consultora de marketing e vendas e escritora sobre negócios, e mora em Northville, Michigan. É coautora de três livros sobre administração de equipe de vendas, incluindo The Power of Sales Analytics.

 

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