Quanto mais difícil, melhor. Este é o princípio que nos move aqui na Diebold Brasil, desde quando ainda éramos Procomp — empresa criada por quatro engenheiros em 1985, que foi comprada pela americana Diebold em 1999. Ao longo desses anos, influenciados pela liderança marcante de Eric Roorda, presidente da empresa até 2001, desenvolvemos um forte espírito de equipe. Nossos 300 engenheiros e projetistas adoram um desafio. Por isso, quando a Caixa Econômica Federal abriu a Licitação Loterias 2005 — um edital para contratar um novo fornecedor de tecnologia e de serviços de manutenção para 25 mil terminais lotéricos —, abriu também a porta de uma oportunidade de ouro para nossa empresa. Era um contrato no valor de R$ 212 milhões para fornecimento dos terminais — por meio de leasing — e para prestação de serviços de manutenção. Depois de enfrentar sérios problemas com seu fornecedor até então (a GTech), em 2004 a Caixa decidiu partir para um in-sourcing, ou seja, trazer para dentro de casa o controle e a gestão dos terminais lotéricos.
Além da parte financeira e da chance de ampliar nossa participação no mercado, nos interessamos pelas dificuldades que o negócio representava: se ganhássemos, teríamos de desenvolver uma tec­no­logia totalmente nova e apresentar o primeiro protótipo à Caixa em dois meses. A Diebold Brasil era fornecedora de caixas eletrônicos para quase todos os bancos brasileiros — entre eles, a própria Caixa — e das 450 mil urnas eletrônicas usadas nas eleições em todo o Brasil. Mas não conhecíamos nada de terminais lotéricos. Antes mesmo de participar da concorrência com uma proposta, portanto, precisávamos encontrar um parceiro para garantir nossa capacidade de desenvolvimento da tecnologia de acordo com as especificações do edital da Caixa e na velocidade que o cronograma exigia.
Com o edital debaixo do braço, começamos a procurar empresas ao redor do mundo que pudessem nos ajudar. Conversamos com companhias na Itália, Suécia, Grécia… e acabamos optando pela sul-coreana NW, que já tinha alguma experiência com terminais lotéricos. Juntos, teríamos que desenvolver um aparelho que atendesse às especificações e que pudesse ser fabricado no Brasil — uma das exigências do edital da Caixa. Trabalhamos muito com parceiros asiáticos, porque sempre participamos de concorrências para projetos em que boa parte dos componentes é importada da Ásia; desta vez, além dos componentes, precisávamos também adquirir know-how. O fato de a empresa estar na Coreia do Sul também apresentava a vantagem do fuso horário: trabalharíamos 12 horas aqui e eles 12 horas lá, assim renderíamos o dobro — o que era importante para desenvolver o produto no prazo estipulado. Mas era preciso convencer a NW a aceitar nossa exigência: nós queríamos adquirir o domínio da tecnologia do produto. Pagaríamos royalties, mas a propriedade intelectual tinha que ser da Diebold Brasil.
Fomos para a Coreia pessoalmente, nosso vice-presidente de operações e eu. Foi um processo de negociação muito duro. Ficamos uma semana nos reunindo diariamente com os coreanos, e em muitos momentos eu cheguei a achar que não seria possível chegar a um acordo, pois a toda hora esbarrávamos em algum ponto do contrato. Vivemos muitos momentos de impasse. Nós brasileiros somos mais abertos para discutir todos os aspectos, os orientais são mais reservados. No último dia de negociações, o presidente da NW levantou da mesa no meio da reunião e foi embora, sem dizer nada. Aí meu colega e eu ficamos nos olhando, achando que tudo tinha acabado mal… foi quando um intermediário, que entendia português e coreano — as línguas e também as culturas —, nos tranquilizou dizendo: “Ele vai voltar”. Dez minutos depois o presidente da NW realmente voltou, e conseguimos fechar o acordo.
Evitar ao máximo qualquer mal-entendido por conta dessas diferenças culturais e idiomáticas era algo muito importante para garantir o sucesso da negociação. Uma das iniciativas que tomamos neste sentido foi usar uma lousa. Na sala de reuniões na sede da NW, íamos negociando e escrevendo nela os pontos nos quais concordávamos. No final de cada reunião, tirávamos fotos da lousa, e foram essas fotos que serviram de base ao contrato final. Era algo bem concreto, objetivo, à prova de dúvidas. As fotos mostravam tudo especificado: quem faria o que, quais as responsabilidades de cada um, como faríamos os pagamentos… Antes de entrar na licitação, já havíamos determinado todas as bases e etapas do que e como faríamos se ganhássemos. Mas dependíamos também da ajuda deles durante o leilão para negociar o preço — por isso a NW mandou um representante da Coreia para ficar ao nosso lado durante o leilão.
Concorreram conosco a Itautec e a Positivo. O leilão foi muito disputado: dez horas ininterruptas e mais de mil lances — não me lembro de nenhum outro com essa duração desde que entrei na empresa e comecei a participar de concorrências, há 21 anos. O pregão foi presencial, em Brasília — mandamos nosso representante comercial, nosso gerente de propostas e nossa advogada.
Finalmente, nós vencemos e, no dia seguinte ao leilão, já começamos a trabalhar, pois estava tudo engatilhado — o que cada empresa ia fazer, como seria a remuneração, qual seria a responsabilidade de cada um, como seria a propriedade intelectual, a correção de problemas que poderiam aparecer… Voltamos à Coreia imediatamente para começar o que havíamos combinado. Sabíamos que o tempo era curto.
 
Quatro meses em dois
Quando entramos em um projeto novo, sempre aparecem muitos problemas no meio do caminho para resolver, e foi gratificante perceber que desta vez, graças à sintonia com o pessoal da NW e à vantagem do fuso horário diferente, quando um problema era detectado e reportado pela nossa equipe aos nossos parceiros da NW no final do dia, assim que chegávamos ao trabalho na manhã do dia seguinte, era como mágica: tudo o que ficara pendente fora resolvido pelos coreanos. E vice-versa. Mandamos gente daqui para lá e gente de lá veio para cá. Foi um trabalho de doi
s meses que valeu por quatro.
Foi muito interessante também sentir que, apesar das dificuldades iniciais para fechar a questão da propriedade intelectual com o pessoal da NW, depois de tudo acertado viramos parceiros de fato, sentimos que estávamos todos no mesmo barco durante a licitação e a fase inicial de produção. Durante aquelas dez horas e aqueles mil lances da licitação, passamos o dia telefonando para fornecedores, tentando abaixar preços, reduzindo custos, abrindo mão de margens… criou-se um espírito de equipe, o importante era vencer — todos abrimos mão de alguma coisa, porque se todos não se empenhassem para o bem comum, não conseguiríamos.
Aumento de 20%
Mesmo dando muitos descontos sobre o preço inicial para vencer a licitação, o negócio valeu a pena. Na época de produção e entrega dos terminais lotéricos, entre 2005 e 2006, a receita obtida com a venda dos aparelhos chegou a representar de 25% a 30% do nosso faturamento (em 2010 o faturamento chegou a R$ 1,4 bilhão). E significou um aumento de 20% no total do nosso volume financeiro de vendas. Desde então, a receita com esses terminais se resume praticamente à manutenção — a não ser quando a Caixa abre um programa de expansão que requer novos terminais, como ocorreu no ano passado. Hoje, a Caixa tem 35 mil terminais, que realizam 400 milhões de transações por mês, por onde passa praticamente a metade de todos os pagamentos de contas no Brasil.
Manutenção é uma frente de receita importantíssima para a Diebold: por conta dos serviços prestados a esses terminais, hoje somos uma das empresas de TI com maior alcance geográfico no Brasil; estamos onde estão todos os mais de dez mil pontos com terminais lotéricos da Caixa. Já tínhamos um alcance extenso por conta dos caixas dos bancos que atendemos — hoje temos cerca de 50% do market share neste mercado — e das urnas eletrônicas. A parte de manutenção sempre foi estratégica para nós, mas os terminais lotéricos reforçaram nossa posição, alavancaram nossa competitividade, pois nos obrigaram a prestar manutenção on-site em todos estes mais de dez mil pontos — no caso das urnas, por exemplo, há centrais espalhadas pelo País que reúnem urnas de localidades mais distantes, e são nesses centros que prestamos manutenção. Por isso, hoje somos capazes de participar de qualquer projeto que envolva tecnologia, mesmo que o cliente precise ser atendido no interior do Piauí ou na margem esquerda do rio Negro.
Enfim, reforçamos nossa expertise em megaprojetos de abrangência nacional, aumentado a escala do que já fazíamos com as urnas eletrônicas. E ainda abrimos oportunidades de exportar essa tecnologia, assim como fizemos com as urnas eletrônicas. Recentemente, vencemos outro projeto com estas características em uma licitação do Ministério da Educação, com o desenvolvimento do Projetor Integrado Multimídia.
Deste interessante e desafiador episódio na história da Diebold Brasil, com lances pouco ortodoxos como os da lousa e da retirada intempestiva do presidente da NW da mesa no final das negociações, do leilão mais longo de que já participei e do prazo quase impossível de cumprir, aprendi que espírito de equipe é fundamental. Nossos engenheiros e projetistas são mais ou menos como os apaixonados por esporte, torcem e jogam para ganhar. Mas sabem que, depois de trabalhar muitas noites e finais de semana, vem uma compensação atraente — bônus, férias em dobro…
Nosso turnover é muito baixo. Entre os engenheiros, metade do time tem mais de dez anos de casa. São todos muito motivados e comprometidos. Quem não se enquadra, acaba saindo. A cultura organizacional que privilegia o trabalho em equipe na empresa é uma coisa histórica, vem de cima. Costumo dizer que o peopleware é mais importante para nós do que o hard-ware ou o software. Esta experiência com os terminais lotéricos da Caixa reforçou também a crença que sempre tive, de que ter bons parceiros e uma equipe altamente motivada é fundamental para se atingir rapidamente bons resultados.”
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Carlos Alberto Pádua é vice-presidente de tecnologia da Diebold Brasil, formado em engenharia eletrônica pela Poli-USP.
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