O Airbnb é uma das startups mais fes-tejadas da última década. A história de como surgiu é bem conhecida: em 2007, dois estudantes de design em San Francisco, nos Estados Unidos, tiraram um punhado de colchões infláveis do armário e alugaram parte do apartamento que dividiam para participantes de um congresso que não tinham conseguido reserva em hotéis. Faturaram US$ 1 mil. Um ano depois, viraram notícia no país todo ao ajudar a encontrar hospedagem para militantes do Partido Democrata durante a convenção nacional em Denver. Em 2012, o Airbnb já arrecadara US$ 120 milhões em capital de risco e era avaliado em mais de US$ 1 bilhão. Mas, por mais repetida que seja sua história, é comum deixarem de fora um detalhe essencial para o sucesso da empresa: o modelo de negócios foi estruturado de forma que o pagamento antecipado por usuários ajudou a bancar as operações no começo, tornando o Airbnb menos dependente do que muitas outras startups de fontes externas de financiamento.

É uma estratégia que mais empresas em estágio inicial deveriam considerar: cobrar de clientes antes de gastar para que o produto ou serviço seja vendido (contabilmente falando, ter “necessidade de capital de giro negativa”). A tática de cobrar antes para financiar operações não é novidade, claro; aliás, em muitos segmentos de produtos e serviços é a regra. Quem paga alguma taxa mensal a um escritório de advocacia, por exemplo, está pagando na prática por um trabalho que ainda não foi feito — e esse pagamento vai ajudar a financiar dito trabalho.

Isso posto, é impressionante o número de startups de fundo tecnológico e operações “escaláveis” que vem achando um jeito de botar as mãos logo cedo no dinheiro de clientes. Uma das grandes vantagens é que isso permite que os fundadores se concentrem em criar, testar, burilar e provar o modelo de negócios, em vez de ficar cortejando investidores. Além disso, empresas que esperam um pouco mais para receber um investimento externo em geral são mais bem avaliadas, financeiramente falando. E o modelo de financiamento pelo cliente é particularmente útil quando fontes tradicionais de crédito, como o bancário, são escassas, realidade vivida neste momento em muitos mercados.

Minha equipe de pesquisa e eu identificamos cinco modelos de negócios bancados pelo cliente. Embora as categorias de modo geral possam ser conhecidas, novos atores em cada uma delas acharam formas inovadoras de serem financiados por clientes e de se dar bem com isso.

Modelo do intermediário

O modelo de negócio de certas empresas consiste exclusivamente em unir compradores e vendedores. Esta estratégia pode reduzir drasticamente a necessidade de capital, já que a empresa não precisa manter estoques e o custo de venda de mercadorias é extremamente baixo. Lojas que operam em regime de consignação e corretores de imóveis fazem isso há séculos. Entre os exemplos mais recentes estão eBay e Expedia.

O modelo do intermediário se popularizou ainda mais com a descoberta, por empresas, do poder do “consumo colaborativo”: a partilha de recursos subutilizados, prática cada vez mais promovida e coordenada por aplicativos digitais e mídias sociais. O Airbnb, o site de crédito “peer-to-peer” Zopa e até uma empresa chamada DogVacay (que une donos de bichos de estimação a gente disposta a cuidar deles) faturam ao casar compradores e vendedores — e, no processo, reduzir a própria necessidade de capital.

Modelo do adiantamento

Nos Estados Unidos e em vários outros mercados, o modelo de negócios tradicional de agências de turismo sofreu o ataque de sites voltados diretamente ao consumidor, como Expedia, Travelocity e Priceline. Já na Índia, a startup de viagens FlightRaja (hoje Via) cresceu de forma explosiva graças à aposta no espaço B2B.

Em 2006, quando foi criada, a FlightRaja explorou o fato de que a Índia tinha poucas conexões velozes à internet — o que atrapalhava o consumidor interessado em comprar bilhetes por conta própria e limitava a capacidade de agências de turismo de localizar e emitir passagens em tempo real. O que a empresa fez foi convencer essas agências a lhe entregar US$ 5 mil, cada uma; em troca do adiantamento, garantiria uma conexão em tempo real e capacidade de emissão de passagens. Em dois meses, a FlightRaja tinha convencido 180 agências e já estava emitindo 200 bilhetes por dia. Três meses depois, saíra do vermelho; quando fez um ano, já reunia três mil agências em 290 cidades e estava emitindo cinco mil bilhetes por dia. Em 2012, seu faturamento anual foi de quase US$ 500 milhões.

Assim como muitas startups que provam depressa sua viabilidade, a FlightRaja logo atraiu o interesse do capital de risco. Mas, devido à tática de pedir adiantamentos de clientes, conseguiu um capital inicial crucial sem ter de recorrer a fontes externas.

Modelo da assinatura

Em 2005, Krishnan Ganesh contratou três professores em Bangalore, deu a cada um deles um computador equipado com uma espécie de lousa digital, webcam e conexão VoIP e lançou a TutorVista: um serviço de reforço escolar que, por US$ 100 ao mês, dá aulas particulares de matemática, ciências e inglês a estudantes do mundo todo — tudo via internet. Com 14 meses, a TutorVista já tinha dois mil pupilos em 13 países e contratara 240 professores. Em 2011, quando vendeu o controle acionário para a editora educativa Pearson (hoje dona da empresa), era a maior empregadora privada de professores na Índia e seu valor de mercado chegara a US$ 213 milhões.

O modelo de assinatura da TutorVista foi fundamental para esse crescimento. Já que os clientes pagam uma mensalidade (cifra conhecida de antemão), a empresa pode usar o capital de modo altamente eficiente e sua receita cresce a um ritmo mais previsível do que a da maioria das startups. Jornais e operadoras de TV a cabo há anos usam o modelo de assinatura e empresas surgidas mais recentemente, como a Netflix, tiveram um crescimento espetacular com a aposta em mensalidades fixas. Mas a TutorVista é um exemplo de empresa que opera no modelo de assinatura num espaço no qual esse esquema não é comum. A americana Massage Envy é outra. A empresa cobra US$ 59 por um pacote mensal de massagens, em vez de fazer o que a maioria dos massagistas faz (esperar que o cliente marque um horário quando precisar e cobrar por sessão). Graças à nova estratégia, a Massage Envy já abriu mais de 800 estabelecimentos nos EUA no espaço de dez anos.

Modelo da padronização e revenda

Em 1993, quando comprou a fabricante de refrigerantes Thums Up, da Índia, a Coca-Cola topou com um problema desconhecido para empresas acostumadas a mercados desenvolvidos: a falta de mapas confiáveis do lugar. Logo, embora a Thums Up tivesse uma rede complexa de engarrafadoras, cada qual com um território de distribuição só seu, não havia uma representação visual das fronteiras desses territórios (em vez de mapas, usavam-se descrições como “ao longo do rio”). A Coca-Cola não era a única multinacional que vivia esse drama na Índia. Uma joint venture da Essar e da Cellular One
,
por exemplo, vinha penando para definir onde instalar torres de telefonia celular.

Isso abriu uma oportunidade para Rakesh e Rashmi Verma, que vinham licenciando programas de mapeamento criados nos EUA para tentar melhorar a capacidade da Índia nessa área. A dupla foi sondar o interesse da Coca-Cola, da Cellular One e de outras empresas — e saiu dessas conversas com contratos para criar mapas digitais que trouxessem informações do interesse de cada empresa (territórios de engarrafadoras, digamos) ou detalhes topográficos (lugares elevados adequados para torres de celular). Os dois receberam uma verba adiantada das empresas, o que permitiu que fizessem mapas de alta qualidade que depois poderiam ser modificados e vendidos a outros clientes, incluindo o Ministério da Defesa da Índia. Na década de 2000, a MapmyIndia — a empresa da dupla — começou a lançar mapas na internet; a certa altura, migrou para aparelhos de GPS, soluções de rastreamento de veículos para empresas de táxi e transporte rodoviário e aplicativos para celular.

A estratégia de fechar um primeiro contrato com um determinado cliente e, na sequência, vender uma versão modificada do produto para um público maior pode surtir efeito para empresas pequenas. Um dos exemplos mais conhecidos vem dos primórdios da Microsoft, quando Bill Gates fechou um contrato para fornecer um sistema operacional para a IBM; o programa resultante foi o germe do sistema Windows, mais tarde instalado na maioria dos computadores do planeta.

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Modelo da escassez

Há, por fim, empresas que usam a escassez para levar o cliente a não esperar para comprar (e pagar). Essa tática, especialmente útil no varejo, explora o fato de que lojistas em geral só vão pagar os fornecedores lá na frente.

A espanhola Zara, que lançou o conceito de fast-fashion, cria mais de dez mil “looks” distintos por ano — peças que vão do estúdio de criação para as lojas, sempre em lotes reduzidos, em menos de duas semanas. Já que sabe que o sortimento nas araras não vai ser o mesmo na semana seguinte, o público não espera para comprar quando gosta de algo. A Zara negocia com fornecedores prazos longos de pagamento, o que cria uma necessidade negativa de capital de giro — o que ajudou a garantir o rápido crescimento da empresa. O Vente-privée, um site francês que vende roupas e acessórios de grife com fortes descontos, usa um modelo parecido — e só foi precisar de investimento externo quando já tinha seis anos de atividade.

Cada um desses modelos permitiu que um empreendedor criasse uma empresa com pouco ou nenhum financiamento externo e usasse seu tempo não para buscar potenciais investidores, mas para aprimorar o modelo de negócios. Em todos os casos, os fundadores acabaram achando firmas de capital de risco dispostas a investir no negócio — em parte porque já tinham provado a viabilidade da empresa.

Modelos financiados pelo cliente não servem para toda situação. Projetos que irão consumir altos volumes de capital, e exigir fábricas ou qualquer outra infraestrutura, quase sempre vão depender de financiamento tradicional. Mas, como muitos fundadores de outros tipos de empresa descobriram, se a ideia por trás de sua startup tiver mérito, a clientela inicial pode acabar entrando com muito mais do que os primeiros pedidos.

John Mullins é professor associado da London Business School, no Reino Unido, e coautor de Getting to Plan B (Harvard Business School Press, 2009).

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