Amrita Trivedi não pôde deixar de ouvir a discussão acalorada que se desenrolava na porta da sua sala. Como diretora-geral do escritório da KGDV na Índia, uma empresa global de terceirização de processos do conhecimento (KPO, na sigla em inglês), ela sempre encorajou discussões saudáveis em sua equipe, mas estava surpresa que o chefe de RH, Vijay Nayak, e o diretor-executivo de projeto, Matt Parker, chegariam a esse ponto no corredor.

“É um benefício que eles conquistaram Vijay!”,disse Matt. “E eles trabalham de verdade. Não é o mesmo que simplesmente pegar nossos funcionários prediletos e mandá-los para casa assistir TV e fritar bolinhos.”

“Mas estamos criando um sistema de duas classes”, respondeu Vijay.

“As pessoas que permanecem no escritório se sentem desmoralizadas. Elas também querem trabalhar em casa.
E não entendem por que não podem.”

“Elas poderão, quando conquistarem esse direito!”, respondeu Matt, quase gritando. Amrita abriu a porta. “Vijay”, disse, “você está pronto para nossa reunião”? Matt, embaraçado, se desculpou e afastou-se. “Por que essa discussão?”, perguntou Amrita, enquanto ela e Vijay se sentavam. “Matt é a favor dos que trabalham em casa”, ele respondeu. Com um escritório central em Nova Jersey e outro em Manila, a KGDV oferecia uma variedade de produtos, incluindo marketing e pesquisa jurídica, mas seu maior e florescente negócio era a indústria editorial — traduzindo, indexando e fazendo resumos de artigos de periódicos, que seus clientes, principalmente editores localizados nos EUA, então vendiam para bibliotecas, instituições de pesquisa e assinantes individuais. Como muitas empresas KPO, ela remunerava seus funcionários de acordo com a produção. Quanto mais produziam, mais ganhavam — e no caso do projeto para bibliotecas que Matt geria, era mais comum ter permissão para trabalhar remotamente.

Mas Vijay não estava satisfeito com o rumo que as coisas estavam tomando. “Estamos enfrentando uma situação potencialmente desastrosa”, disse.
“O que você quer dizer com isso?, perguntou Amrita. “As avaliações de Matt mostram enormes saltos de produtividade. Na semana passada, ele me disse que quer envolver ainda mais gente no programa. E eu só tenho ouvido coisas boas sobre funcionários que trabalham em casa.”

“Esse é o problema”, respondeu Vijay. “Você só ouve falar bem deles. Enquanto isso, as centenas de funcionários que trabalham no escritório se sentem em desvantagem. Mesmo que trabalhem até mais tarde e com dedicação, parecem não produzir tanto como os colegas que trabalham remotamente. Essa lacuna de produtividade continua aumentando, o que significa que a lacuna de remuneração também aumenta. Tenho receio de que vamos começar a perdê-los. Talvez em massa.”

“Espere. Há seis meses você e Matt é, vocês dois, sentaram-se bem aqui, elogiando as vantagens do programa.”

Era verdade. Com pouco mais de um ano, o projeto para bibliotecas vinha crescendo tão rápido que a empresa estava procurando desesperadamente espaços para as novas contratações necessárias. Matt tinha convencido Vijay de que poderiam acomodar mais funcionários, no longo prazo, se algumas pessoas trabalhassem em casa. Um programa semelhante tinha sido bem-sucedido no escritório da KGDV de Manila, por isso Amrita aprovou o teste.

Matt tinha ajudado Vijay a identificar 20 candidatos dispostos, entre os 25% melhores profissionais de sua equipe e os tinha mandado, com a tecnologia e suporte necessários, trabalhar em casa. No começo houve alguns problemas, principalmente relacionados a questões técnicas, mas foram resolvidos logo no primeiro mês. Depois de dois meses, os funcionários remotos estavam gerando quase o dobro da produção normal. Por isso Amrita tinha concordado em deixar Matt transferir mais 25 funcionários para o programa. Quatro meses depois, eles tinham aumentado o número para 75, e preenchido as vagas com novas contratações, sem custos adicionais de infraestrutura. E agora Matt tinha cem pessoas trabalhando remotamente.
“Eu estava plenamente de acordo, mas isso foi antes de eu ver os efeitos colaterais”, explicou Vijay.

Caso_img1

“Você sabe que a sede espera um crescimento do projeto para bibliotecas de 25% neste ano fiscal”, Amrita lembrou. “A demanda simplesmente continua aumentando.”Na verdade, ela deveria fazer uma apresentação dos planos de expansão na reunião trimestral, na semana seguinte. “Nós estamos com 98% de capacidade neste prédio. Para atender à demanda, Nova Jersey está sugerindo que teremos de mandar pelo menos outros 200 — talvez 300 — funcionários trabalhar remotamente e preencher suas vagas aqui.”

Caso_img2

“Eu sei. Mas, se o moral continuar caindo, teremos um conjunto bem diferente de postos vagos para preencher. Francamente, Amrita, Matt não está conseguindo ver o cenário todo. Eu realmente penso que precisamos de tempo para avaliar completamente o programa antes de ampliá-lo mais uma vez.”

A maré vai virar?
Mais tarde, no fim do expediente, Amrita dirigia-se para a academia no subsolo do prédio quando se encontrou casualmente com Matt.
“Eu estava procurando você”, ela disse.

O rosto de Matt enrubesceu. “Peço desculpas pelo que aconteceu hoje.”

“Tudo bem. Você tem tempo para conversar agora?”

“Aqui?”

“Por que não? Acho que somos as últimas pessoas no escritório.” Eles se sentaram nos degraus.

“Eu sei que Vijay está preocupado com a retenção de pessoal, mas eu acredito que ele está sendo cauteloso demais”, disse Matt. “Você viu como é muito mais eficiente ter funcionários trabalhando em casa. Nossa produção está crescendo e ao mesmo tempo estamos economizando dinheiro. E, até agora, só tem ajudado na retenção, e não prejudicado. Nossa porcentagem de evasão é baixa, da ordem de 5%, o que é extraordinário. Os funcionários veem a oportunidade de trabalhar remotamente como um privilégio.”

“Mas Vijay acredita que a maré vai virar. Se as pessoas que estão presas no escritório se sentem como cidadãos de segunda classe, que jamais alcançarão a meta de trabalhar remotamente, por que não deixariam a empresa?”

“Ele está valorizando muito os comentários de uma ou duas pessoas insatisfeitas — pessoas que eu nem preciso mencionar, que não são os melhores executores. Se eles não conseguem atingir um nível de produtividade que os qualifique para trabalhar remotamente, então talvez eles não estejam preparados para isso.”

De fonte segura
Mais tarde, naquela semana, Matt bateu na porta do escritório de Amrita e pediu para entrar. Ele estava acompanhado por Nisha e Amal, dois membros da equipe do projeto para bibliotecas.
“Eu quero que você conheça duas de minhas estrelas”, disse ele. Matt explicou que Nisha fez parte da primeira leva de funcionários que começou a trabalhar em casa. E ela adorou.
“Eu venho ao escritório uma ou duas vezes por mês para reuniões, mas, acima de tudo, eu prefiro fazer meu próprio horário”, disse Nisha a Amrita. “Se eu estou cansada, vou dar uma volta. Se me sinto disposta às 3 da manhã, eu trabalho. Essa é a forma mais agradável de trabalhar que eu já encontrei.”

“Nisha foi quem mais produziu nos últimos seis meses”, disse Matt.

Depois foi a vez de Amal. Matt explicou que Amal tinha sido contratado somente há dois meses, por isso ainda não estava qualificado para trabalhar em casa, mas ele estava se esforçando para melhorar sua produção. “E é principalmente por isso que estou aqui”, Amal explicou. “A maioria de outros empregos pelos quais me interessei eram todos dentro do escritório e implicavam um grande deslocamento de casa para o escritório.”

Se Amrita não conhecesse Matt muito bem, ela teria pensado que ele tinha orquestrado aquele script. Mas ele era muito honesto para isso.

“Eu realmente fico muito feliz que vocês tenham vindo — principalmente você, Nisha”, disse Amrita.

“Sem problema — de qualquer forma eu estava a caminho de um treinamento”, respondeu Nisha.

Depois que os dois funcionários saíram, Matt perguntou a Amrita o que ela achava. “Eu queria que você ouvisse a opinião diretamente da fonte”, concluiu.

“Eles foram persuasivos, mas são apenas dois de 500 funcionários, Matt. Se funcionários insatisfeitos tivessem tanta disposição para conversar com o chefe, eu estou certa de que Vijay também poderia me apresentar dois dos dele. Por que nós três não sentamos e decidimos isso?”

Questão de sobrevivência
Eles se encontraram naquela tarde na sala de reuniões do quarto andar que parecia fora da cidade. Amrita reiterou que teria de fazer uma recomendação para a equipe executiva. Se seus planos de crescimento estivessem em risco, ela teria de informar a equipe.

Matt foi diretamente ao ponto. “Trata-se da sobrevivência do escritório da Índia. Nesse momento, nossos clientes têm mais trabalho do que podemos fazer, e se deixarmos que escapem — ‘desculpe, não temos capacitação, infraestrutura e pessoal’ — eles procurarão nossos concorrentes. Existem muitas empresas KPO na Índia — e cada dia aumentam mais — para nos darmos o luxo de recusar trabalho.”

“Mas precisamos crescer de maneira inteligente”, disse Vijay. “E esse programa vem se expandido depressa demais. Podíamos fazer uma pausa e avaliar onde estamos antes de avançar mais.”
“Você não ouviu o que acabei de dizer?”, retrucou Matt. “O navio está partindo e a KGDV precisa estar nele. Estamos jogando dinheiro fora bem nesse momento, e estamos a ponto de perder alguns de nossos maiores clientes.”

“Que tal colocar mais uns 20 funcionários no escritório de uma vez? Poderíamos fazer o projeto crescer mais devagar?”, perguntou Vijay.

“Onde sentarão? Vamos colocar dois em cada mesa? Passar metade de nosso pessoal para o turno da noite? Ou esperar um ano e investir mais de US$ 1 milhão construindo novas instalações — e recusando trabalho enquanto isso?”

Amrita olhou para Vijay e encolheu os ombros. “Ele tem razão.”

“Mas esse projeto tem apenas um ano”, disse Vijay. “Se o dobrarmos agora, sem saber como funcionará no longo prazo, estaremos correndo um risco enorme. Obviamente o aumento da produção e a redução de custos têm sido impressionantes. Mas são resultados de curto prazo. Não sabemos se essas pessoas continuarão produtivas no próximo ano e depois disso. E está prejudicando o desenvolvimento de nossos funcionários. Pensávamos que esse programa poderia criar competição saudável, mas ele criou duas classes. Os que têm bom desempenho tornam-se ainda melhores, e os com pior desempenho pioram ainda mais.”

“Você está recebendo mais queixas?”, perguntou Amrita.

“Sim.”

Amrita percebeu que Matt revirava os olhos. “Se eles estão tão desesperados para trabalhar em casa, que trabalhem”, disse Matt. “Eu não vejo por que mais funcionários não podem aproveitar o programa. Vamos diminuir o patamar de produção e até liberar mais mesas. Já tivemos a comprovação — não no nosso escritório, mas no de Manila e em toda a pesquisa que foi feita lá. As pessoas são mais produtivas em casa. Ponto final. Esse é o futuro, Vijay: empresas sem escritórios.”

Vijay sacudiu a cabeça. “Não estamos sendo realistas. Certo, muitas empresas indianas permitem que funcionários trabalhem remotamente, mas apenas um ou dois dias por semana. Funcionários remotos do projeto para bibliotecas quase nunca estão aqui. Não temos contato com eles. Nem sabemos como conseguem produzir tanto em tão pouco tempo.”
“Você acha que estão trapaceando?” Matt estava começando a se irritar novamente.

“Não, não é isso que estou dizendo”, replicou Vijay. “Se não podemos vê-los trabalhar lado a lado com eles, então não sabemos o que é que estão fazendo tão bem. Não podemos aproveitar suas melhores práticas e compartilhá-las com os outros. É vantajoso para a empresa ter as pessoas trabalhando juntas no mesmo prédio, e acredito que não estamos aproveitando essas vantagens. Em vez disso, estamos mandando nossos melhores e mais brilhantes executores trabalhar em casa, no vazio. Não haverá coesão se todos estiverem espalhados em diferentes cantos da cidade.”

Matt permaneceu calado por um momento. Depois disse: “Amrita, você conversou com Nisha. Ela veio fazer o treinamento e participar de reuniões. Não é como se ela fosse um número sem rosto. Ela é uma ótima funcionária”.

“Mas para cada Nisha que você me apresenta, eu posso lhe mostrar uma pessoa frustrada, e cada vez mais desestimulada por estar presa ao escritório”, contrapôs Vijay.”
Matt retrucou. “Amrita, eu respeito os sentimentos de Vijay.

Mas os números dizem claramente que deveríamos seguir em frente, e a todo vapor.”

Caso_img3

Caso_img4
Amrita precisa proceder com cautela. Antes de expandir para o nível que Matt sugere, ela poderia testar o programa num projeto similar. Isso lhe daria uma visão melhor do que está e do que não está funcionando, para que ela possa aumentar a capacidade sem criar uma situação de risco.

A mentalidade de Vijay — que funcionários devem ser tratados imparcialmente, ou pelo menos ter a mesma oportunidade de ganhar dinheiro que os colegas — é comum no mundo em desenvolvimento. Tradicionalmente, pessoas com aproximadamente o mesmo nível de habilidades eram agrupadas numa faixa de remuneração, e não eram permitidas grandes discrepâncias de vencimentos dentro do grupo. Você certamente não veria uma pessoa produzindo o dobro de outra no mesmo grupo de habilidades. Mas essa visão está mudando, principalmente nos setores de processamento do conhecimento e de tecnologia. Atualmente muitas empresas estão percebendo que recompensar regiamente estrelas da empresa pode ser uma abordagem inteligente. Na indústria de software, por exemplo, um desenvolvedor pode ganhar US$ 30 mil, enquanto outro com a mesma formação e experiência ganha US$100 mil — simplesmente porque ele é um gênio no que faz e, portanto, muito mais lucrativo para a empresa.

Esse caso se assemelha vagamente com minha experiência num dos escritórios da Innodata. Como Vijay na KGDV, nós tínhamos três preocupações sobre o programa de trabalho remoto: equidade, estar desconectado dos demais funcionários e sustentabilidade de resultados. Mas resolvemos todos eles.

Em resposta às reclamações sobre remuneração equitativa, nós oferecemos aos funcionários internos da empresa treinamento de produtividade (no horário de trabalho), o que ajudou muitos deles a melhorar o suficiente para se candidatar ao programa de trabalho remoto.

Para evitar a falta de contato com os funcionários que trabalham em casa, deixamos um sexto de seus lugares no escritório vazios de modo que eles poderiam vir temporariamente para atualização, treinamento e reuniões com seus chefes.

Em relação à sustentabilidade de resultados, monitoramos a produtividade — e ocasionalmente observamos quedas individuais, mas não do programa como um todo. Havia dias que alguns de nossos melhores profissionais não produziam tanto, devido a uma situação passageira, como um compromisso familiar. Então pedimos a todos que nos informassem quando tivessem dificuldades para atingir seus níveis de produção. Isso nos ajudou a prever melhor os resultados.

Amrita também deveria lembrar que nem todos querem trabalhar remotamente. Ficamos surpresos ao descobrir que, embora cerca de metade de nossos funcionários estivesse ansiosa para aproveitar as vantagens do programa, a outra metade não estava interessada porque eles perderiam a atmosfera social do escritório.

As preocupações de Vijay são motivo suficiente para Amrita tirar o plugue da tomada ou até interromper o programa. Seu objetivo não é mais trabalho realizado com o mesmo número de cadeiras, e é isso que o programa de trabalho remoto está oferecendo. Mas ela precisa de mais evidências de que ele pode ser implementado de forma mais ampla. Por isso a expansão poderia acontecer lentamente, com a ajuda de Matt e Vijay.

Comentários da comunidade hbr.org

Uma abordagem mais equitativa
Usar o trabalho remoto como recompensa alimenta ressentimentos, negatividade e cria um sistema de classes, levando à queda do moral e redução da produtividade. O programa deveria ser encarado como um bônus voluntário e disponível para todos os funcionários.

Rachana Nair, executivo sênior de projeto, Alcatel-Lucent
Esforço de colaboração
Como uma pessoa que mudou para trabalho remoto a um oceano de distância, posso atestar que colaboração e aprendizado de outros agora é mais desafiador. Mas eu adorava trabalhar em casa. Se eu estivesse suficientemente perto do escritório, eu o visitaria regularmente para construir relacionamentos e aprender novas habilidades.
Angela Scott, planejadora sênior de suprimentos, HAVI Global Solutions

Queda de lucros
Se os ganhos de produtividade decorrentes do programa de trabalho remoto compensam os custos de nova infraestrutura, é o que deve ser feito. Mas eu sugeriria uma expansão lenta. A lei de redução de lucros, mais cedo ou mais tarde, tem seus efeitos.

Vikrant Rai, executivo, conteúdo e comunidade, Adobe

Caso_img5
Como diretora-geral do escritório na Índia, Amrita tem um objetivo principal: promover o crescimento que a sede espera. Ela pode fazer isso com o programa de trabalho remoto e deveria, definitivamente, expandi-lo.

Matt tem um argumento irresistível: a produtividade está aumentando e a retenção está melhorando. Ele tem as evidências necessárias, mas eu não concordo que Amrita deva deixá-lo sozinho nessa empreitada. Na verdade, esse sucesso não deveria se limitar ao projeto para bibliotecas, que é basicamente um piloto (com a experiência do escritório de Manila como reforço). Está na hora de Amrita assumir o programa e definir como ele pode ser expandido por todo o escritório na Índia e, ao mesmo tempo, resolver cuidadosamente as falhas que Vijay apontou. Uma vez comprovado que funciona na Índia, o programa poderá ser testado e estendido para Nova Jersey.

Foi isso que fizemos na TELUS. Há nove anos tentamos um programa de trabalho remoto numa divisão, ajustando-o na base do aprendizado e depois o estendemos a todas as nossas principais localidades pelo Canadá. Atualmente 65% dos nossos aproximadamente 30 mil funcionários no Canadá trabalham em casa, em tempo parcial ou integral.

E não poderíamos estar mais satisfeitos. Reduzimos nossos gastos com imóveis em cerca de US$ 50 milhões por ano, avançamos em nossa meta de reduzir em 25% das emissões de carbono por volta de 2020 e tornamos nossos funcionários, que queriam mais liberdade, muito felizes. Alguns queriam evitar os longos traslados de ida e volta para o trabalho em cidades como Toronto e Vancouver, outros tinham interesses pessoais em reduzir seu impacto nas mudanças climáticas. E outros ainda valorizavam o fato de serem mais produtivos num ambiente mais tranquilo.
Isso não quer dizer que as preocupações de Vijay não sejam válidas. Elas são, e devem ser resolvidas. Não é de surpreender que as pessoas no escritório sintam inveja de seus colegas que têm permissão para trabalhar em casa. Quando lançamos nosso programa, havia preocupações semelhantes sobre desigualdades. Mas Amrita pode resolver isso, se retroceder um pouco e analisar o programa como um todo.

A primeira questão que ela precisa responder é: que funções podem ser realizadas em casa? Na TELUS, por exemplo, os funcionários que atendem clientes em lojas, obviamente não podem aproveitar as vantagens do programa. (No entanto, eles podem progredir e chegar a funções que lhes permitam participar do programa.) A segunda questão é: como uma pessoa se qualifica? Aqui, Amrita poderia tornar os critérios preto no branco: desde que os funcionários atinjam suas metas de desempenho, poderão trabalhar em casa.

Vijay também está certo por se preocupar em manter camaradagem e colaboração. Isso é essencial. Para resolver essa questão na TELUS, treinamos nossos líderes nas melhores práticas. Líderes de equipes decidem como e quando reunir as pessoas. Muitos de nossos grupos espalhados se reúnem pessoalmente uma ou duas vezes por semana.Os que estão geograficamente mais dispersos podem participar de vídeoconferências semanalmente e encontrar-se pessoalmente uma ou duas vezes por ano.

Matt já tomou algumas dessas medidas, como estabelecer claras qualificações de desempenho, mas clareza sobre as regras e normas é decisivo. Amrita e Vijay poderiam ajudá-lo a divulgar mais amplamente quem está apto a participar do programa, como qualificar-se, e por quê. Transparência é a única forma de garantir que os funcionários entendam que o programa é justo.
Se Amrita não está completamente convencida, ou se as preocupações de Vijay persistem, ela deve pensar em trazer um avaliador externo — um professor da faculdade de administração local, ou um consultor — para avaliar o programa e apresentar sugestões. Em 2013, trabalhamos com a Ivey Business School para avaliar nosso programa. Recebemos críticas terríveis, mas também aprendemos como implementá-lo ainda mais.

Matt fez um ótimo trabalho. Agora é hora de Amrita assumir e garantir que um programa extensivo a todo o escritório receba o apoio adequado. Se ela fizer isso, não só atenderá às expectativas de seus chefes sobre o projeto para bibliotecas, mas também poderá até superá-las.

Sangeeta ShahBharadwaj é professor de gestão da informação no Instituto de Desenvolvimetno de Gestão, em Gurgaon, Índia.

Share with your friends









Submit