No início da revolução digital, executivos de empresas sólidas fizeram o melhor possível para ignorar o movimento, convencidos de que o desenvolvimento de novas tecnologias nunca chegaria a ser tão ameaçador. Enquanto essa condição hesitava, vários deles mudaram seu pensamento, concluindo que o mundo digital inexoravelmente acabaria com suas posições. Tudo indicava que para sobreviver teriam de parar de investir nos antigos negócios, salvar o que pudessem e lançar-se em arriscadas iniciativas digitais independentes. As unidades existentes provavelmente não sobreviveriam, mas negócios digitais revolucionários poderiam substituir os zumbis no portfólio de uma empresa.

As duas visões estão equivocadas. O fracasso da primeira quase nem precisa de explicação: certamente nenhuma empresa ignora as mudanças acarretadas pelas tecnologias digitais. O fracasso da segunda pode ser menos óbvio, mas já está bem documentado. Empresas que exploraram negócios já existentes enquanto apostavam em startups digitais independentes sem vantagem competitiva, geralmente acabaram se desfazendo de bens físicos valiosos acumulados durante décadas e perdendo milhões em valor real. A Sears Holdings é um exemplo típico desse tipo de erro de cálculo: por subinvestir em suas lojas, enquanto esbanjavam recursos em iniciativas online, suas ações sofreram uma queda de 75% nos últimos sete anos. Exemplos como esse foram comuns nos negócios.

O principal problema de cada um dos extremos é que ele falha quando se leva em conta como os consumidores mudaram: eles agora unem tão fortemente seu mundo “fisital” (união de físico e digital) que não conseguem compreender por que as empresas também não fizeram o mesmo. Vou relatar um caso pessoal que ilustra o problema.

Em dezembro passado minha filha Stacy queria comprar o videogame Just Dance 4 para sua filhinha. Ela encontrou o game no website de numa grande loja por US$ 29,97. Para não correr riscos — o Natal estava se aproximando —, ela decidiu ir à loja local para comprar o produto. Lá, no entanto, o preço de venda era de US$ 47,97, uma diferença de 60%. Ela ficou surpresa, mas, como a empresa garantia a venda pelo preço mais baixo, perguntou ao caixa por que não poderia levar  o produto pelo preço online. “Não posso fazer nada”, foi a resposta do caixa — a garantia se aplica somente em relação ao preço da concorrência.

 

 

“Espere”, disse Stacy. “Eu posso comprar o video-game online e mandá-lo para a loja sem pagar frete, certo?” O caixa concordou, mas advertiu que poderia demorar vários dias. Minha filha retrucou: “Mas ele está na prateleira agora. Não posso somente
pagar por ele online e pegá-lo na prateleira?”. “Infelizmente não”, foi a resposta. A loja e as operações online eram negócios separados, e isso atrapalhava tudo. Ainda de pé, no caixa, Stacy pediu o produto por telefone e alguns dias depois ela voltou à loja para retirá-lo — outro processo exasperante.

As pessoas vivenciam experiências de desconexão como esta o tempo todo. Estamos na revolução há um quarto de século e, no entanto, as empresas ainda relutam em investir recursos significativos em capacitação digital.  As que investiram tendem a realizar suas operações digitais como unidades de negócio independentes — a forma como as empresas preferem administrá-las, ao contrário de como os clientes esperam utilizá-las.

À medida que a revolução progride, algumas empresas seguiram os passos da Tower Records (cadeia de revenda de CDs, DVDs e games), com seus negócios completamente abalados e destruídos por alternativas digitais. Mas a maioria concorda que precisam unir os mundos físico e digital, exatamente como os consumidores estão fazendo. Observe seu próprio negócio: a parte física vai realmente desaparecer? As inovações que fundem o mundo físico e o digital poderiam representar novas oportunidades? E mesmo que algumas dessas fusões acabem sendo transições de 10 a 20 anos e que levem ainda mais transformação, não seriam a melhor forma de ampliar sua atividade básica de negócio, gerar caixa para financiar a continuação da evolução e construir as capacidades essenciais para seu futuro sucesso?

Meus colegas e eu estudamos mais de 300 empresas do mundo todo e também trabalhamos diretamente com outras centenas de negócios que estão tentando superar as mudanças fascinantes, mas desanimadoras que o mercado vem sofrendo. Descobrimos que a maioria das empresas ainda se encontra nos primeiros estágios da transformação fisital (ver quadro “Momento de crescimento fisital”). Também descobrimos que a maior barreira para adotar estratégias de fusão não é o ceticismo sobre suas promessas, mas a inexperiência na sua execução. Executivos estão intrigados com as possibilidades e reconhecem seu potencial, mas estão inseguros sobre como operacionalizá-las.

Não é de surpreender que as melhores práticas na área ainda estejam emergindo. Mas inspirados em nosso estudo com líderes de 20 empresas globais, identificamos cinco regras que abrangem a maior parte das diferenças entre sucesso e fracasso. Algumas têm bom senso, mas nem sempre é praticado. Outras podem parecer heréticas, pelo menos para os proponentes da revolução digital. Mas os líderes que estudamos relataram grandes oportunidades de crescimento, enquanto as rivais permanecem torcendo as mãos. Por isso vale a pena examinar o que fizeram, e como.

 

 

 

Regra #1

Construa sua estratégia em torno da fusão físico-digital. Pode ser seu novo diferencial competitivo.

Alguns dos mais proeminentes especialistas em estratégias do mundo declararam a morte da vantagem competitiva sustentável. Eles explicam que atualmente a tecnologia avança tão rapidamente e as vantagens são copiadas numa tal velocidade que as empresas precisam aprender a saltar continuamente de uma onda de oportunidades para a próxima — mesmo que cada nova onda seja provavelmente menor, mais concorrida e menos conectada com a anterior. O problema com essa abordagem é que a empresa pode acabar jogando fora vantagens importantes enquanto esbanja recursos em iniciativas de risco sem diferencial competitivo ou direito de vencer. Para superar as dificuldades, ou você precisa ter muita sorte ou encontrar alguma vantagem que seu negócio possa fornecer para a nova empreitada e vice-versa. Essas vantagens podem incluir insights das informações dos clientes, capacidades especiais e formas de capitalizar sobre as vulnerabilidades da concorrência.

Fusão fisital pode alavancar o potencial de uma empresa para fornecer exatamente essa
margem. Veja o caso do Banco da Comunidade das Nações (CBA, na sigla em inglês), na Austrália, fundado em 1911 e que atualmente opera com 52 mil funcionários em doze países. Quando Ralph Norris foi nomeado CEO, em 2005, o CBA tinha o pior ranking de satisfação do cliente entre bancos de varejo e estava perdendo participação de mercado em várias áreas importantes. Como outros grandes bancos, ele tentou reduzir custos, mas era assustador o fato de que a internet talvez tornasse obsoletas as agências bancárias. Por isso elas foram reduzidas de 1.756 em 1993 para 1.006 em 2005. O fechamento não só permitiu que os bancos online conquistassem espaço, mas também encorajou a entrada e expansão de novos competidores que operavam com agências, incluindo os investimentos da Aussie Home Loans (AHL), a maior organização financeira do mercado imobiliário e de outras empresas de crédito não bancários. Esses rivais agressivos absorveram muitos executivos, analistas de crédito e clientes das antigas agências do CBA.

Norris começou suas atividades no cargo visitando as filiais e analisando as reclamações dos clientes. Ele descobriu que os clientes criticavam praticamente todos os pontos de contato — eles se referiam a produtos de má qualidade, longas filas, funcionários ineptos e altas taxas de erros. Norris, cujo background é em TI, também examinou a infraestrutura digital do banco. Ele descobriu sistemas obsoletos com os quais era praticamente impossível, mesmo para os melhores funcionários, oferecer serviços de qualidade aos clientes.

A ideia de Norris era construir a melhor organização de serviços financeiros da Austrália tendo como diferencial a assistência aos clientes. Ele estabeleceu a meta de passar do último para o primeiro lugar na satisfação ao cliente, vinculou o sistema de recompensa de todos os executivos seniores a essa métrica e focou em cinco áreas para promover melhorias: empréstimos da casa própria, depósitos, depósitos a prazo fixo, caderneta de poupança e sistemas de relacionamento com o cliente. Ele também resolveu desenvolver as capacidades digitais que viabilizariam sua meta, contratando e promovendo talentos de TI de primeira linha que estivessem comprometidos com sua visão. Ele persuadiu o conselho a empreender um programa de “modernização nas principais atividades do banco” a um custo total de US$580 milhões em quatro anos (e posteriormente foi expandido para US$ 1 bilhão em seis anos). Simultaneamente, lançou um programa para renovar a rede de agências para melhorar os níveis de conveniência e de serviços.

Esses esforços produziram uma sucessão impressionante de inovações físico-digitais. O projeto “Excelência online” modernizou os serviços bancários pela internet e combinou-o com canais pessoais para eliminar problemas mais frequentes como a incapacidade de ligar contas pessoais a contas comerciais. O aplicativo imobiliário para dispositivos móveis reconhece fotos de imóveis, mostra planta baixa, ajuda os clientes a calcular se há condições de pagar por determinada casa e inicia o processo de solicitação da hipoteca. O aplicativo Kaching foi um dos primeiros a permitir vários tipos de pagamento via smartphone, incluindo o Facebook. (A empresa responde a perguntas em tempo real pelo Facebook.) Atualmente o CBA oferece aprovação de crédito

 

online em 24 horas, em vez dos 14 a 21 dias necessários anteriormente, e em 2013 lançou o SmartSign —  serviço que permite ao cliente assinar documentos de empréstimos eletronicamente usando um portal seguro online. As filiais também são incluídas em videoconferências permitindo que clientes — principalmente de áreas rurais — se conectem com mais facilidade com especialistas do banco.

O sistema do CBA está tão solidamente implantado que continua a ganhar força mesmo quando concorrentes investem na melhoria de seus próprios sistemas e serviços. Suas estratégias baseadas na fusão ajudaram a colocar o banco no posto mais alto do ranking de satisfação do cliente em bancos de varejo em 2013. As ações do CBA subiram mais de 80% de meados de 2006 a meados de 2014, em comparação com um aumento de 9% no índice S&P/ASX 200 no mesmo período. Mas o mais importante é que as plataformas tecnológicas, a cultura focada no cliente e os processos acelerados de inovação que o CBA desenvolveu nesses oito anos, aparentemente, ainda não foram copiados pelos competidores.

Regra #2

Acrescente conexões e reforce as ligações na experiência do cliente.

Acredita-se que Thomas Edison tenha inventado a lâmpada incandescente, mas o filamento de carbono, na verdade, foi só uma melhoria de modelos já existentes. A contribuição real de Edison foi criar um sistema de geração e distribuição de energia elétrica que permitia o funcionamento das lâmpadas. Ele calculou cada elemento do sistema, instalou uma espécie de “fábrica de ideias” para desenvolver inovações para cada elemento e comercializou um após o outro. Os resultados transformaram o mundo.

As inovações físico-digitais são similares. Elas não mudam apenas os produtos e serviços de empresas como a CBA. Elas permitem que as empresas identifiquem instrumentos que reforcem o negócio central e criem novos fluxos de receita. Como Edison, uma companhia fisital inteligente pensa sistematicamente em cada item da experiência do cliente. Ela desenvolve componentes inovadores e os envolve num sistema holístico que aumenta vantagens competitivas e acelera o crescimento.

A Nike ilustra essa abordagem. Durante muitos anos foi uma empresa solidamente assentada no mundo físico como qualquer outra, produzindo tênis, artigos de vestuário e equipamentos esportivos para serem vendidos em lojas varejistas. Seu primeiro website surgiu em 1996, mas ela recusou-se a vender qualquer produto online durante três anos. Em 1999 as coisas começaram a mudar, com o lançamento do programa NikeiD. Compradores poderiam visitar o nike.com e personalizar alguns tênis, escolhendo o solado, cores dos detalhes e adicionar um “toque pessoal” ao produto. A Nike então começou introduzindo inovações físico-digitais em outros pontos da cadeia de experiência do cliente. Em 2006 ela apresentou o Nike+, um aplicativo que conecta um sensor embutido no tênis a um minúsculo receptor do iPod Nano. Corredores podem acessar seus dados sobre tempo, distância, calorias queimadas e ritmo na tela do Nano ou ouvir as informações usando fones de ouvido. Depois de treinar, eles podem sincronizar o Nano ao computador e mapear o progresso de suas atividades. Podem até conseguir um treinador personalizado.

Atualmente mais de 30 milhões de clientes usam Nike+, rastreando e partilhando metas de corridas, treinamentos e condicionamento físico — e fornecendo à empresa dados preciosos sobre quem são seus clientes e o que eles mais valorizam. Pulseiras eletrônicas Nike+ FuelBand SE levam ainda mais longe o envolvimento de pós-venda, medindo todos os movimentos do usuário ao longo do dia e gravando indicadores como passos dados e calorias queimadas. Da mesma forma que com Nike+, os usuários podem acessar esses dados, aco
mpanhar e registrar seu nível de atividade e partilhar a informação em redes sociais.

Os resultados de toda essa inovação têm sido extraordinários. A Nike desfruta do maior engajamento em mídias sociais com clientes. Ela registrou crescente participação no mercado em áreas importantes (incluindo Europa Ocidental e futebol — segmentos antes dominados pela Adidas), 42% de aumento nas vendas de comércio eletrônico nos anos fiscais de 2013 a 2014 e uma taxa de crescimento geral que ultrapassa significativamente a de suas principais concorrentes. E isso pode ser apenas um aquecimento. “Esporte digital é incrivelmente importante para nós”, revelou Mark Parker, CEO da Nike, para a CNBC em abril de 2014. “O digital se integrará cada vez mais em outros produtos nossos.” Segundo ele, por meio de parcerias com a Apple e outras empresas, a Nike espera estender o alcance do sistema Nike Fuel e de outros aplicativos a 100 milhões de usuários no mundo todo.

 

Regra #3

Transforme sua forma de abordar a inovação.

Quando empresas tradicionais incluem aspectos digitais nos programas de inovação, sua abordagem geralmente se torna uma cascata. Profissionais de marketing e designers de produtos produzem ideias em profusão, constroem protótipos e depois os lançam na correnteza para TI, com instruções para desenvolver características digitais específicas. “Estamos lançando um novo produto e uma campanha publicitária. Queremos o aplicativo para dispositivos móveis para ajudar a produzir mensagens publicitárias, cupons e facilitar o envio de e-mails quando os clientes têm dúvidas sobre assistência.” O CEO avisa que tudo precisa estar pronto em quatro semanas.

Mas outra forma de unir o físico ao digital é começar criando uma equipe adicional de especialistas. Equipes desse tipo não são novas, mas a inovação fisital requer uma integração extremamente profunda e ampla. Líderes envolvem especialistas digitais em todos os estágios da geração: de ideias ao desenvolvimento, dos testes ao lançamento, e montam equipes para todos os tipos de projeto de inovação. Sua abordagem gera mais soluções inovadoras e integradas de amplo espectro, porque a expertise de todos os membros da equipe pode reunir o melhor do mundo digital e do físico em todos os aspectos do projeto.

A Disney seguiu esse caminho desde que começou o projeto da Disneylândia em 1952. Mas mesmo as habilidades físico-digitais da Disney foram abaladas quando a companhia lançou um projeto revolucionário em 2009. A meta era criar uma “experiência mais envolvente, contínua e pessoal” para os visitantes e reunir dados em tempo real sobre seu comportamento que ajudariam a organização analisar padrões de tráfego e hábitos de gastos, administrar eficiência no trabalho e otimizar despesas de investimentos futuros da empresa. O projeto abrangeria todas as operações do parque temático e seria tomado somente nos pontos de contato do cliente. Para a Disney esse era um projeto de mais de US$1 bilhão, muito maior que tudo que sua famosa equipe de imagenharia (imaginação e engenharia) formada por designers e desenvolvedores de produtos jamais tinha assumido, e ele exigia um novo tipo de organização. A Disney então fundou uma unidade empreendedora denominada Next Generation Experience, que acabou empregando mais de mil pessoas de todas as áreas da empresa.

Líderes da Next Generation envolveram especialistas em TI, imagenharia, operações de parques temáticos, marketing e outras áreas funcionais. Sua primeira produção, o sistema MyMagic+, combina tecnologia digital com o parque temático 3-D: My Disney Experience, um novo aplicativo para website e dispositivos móveis, que permite planejar férias e coletar informações sobre preferências pessoais. O FastPass+ permite que os visitantes reservem atrações, períodos para saudar personagens e assentos para espetáculos. E os MagicBands (pulseiras com sistema se identificação por radiofrequência, RFID — na sigla em inglês), que funcionam como ingressos, chaves de quarto, checagem do FastPass+ e cartões de crédito, permitem que os visitantes paguem refeições ou lembranças com um girar do pulso. As pulseiras também interagem com sensores distribuídos pelo parque e transmitem informação comportamental que permite à administração da Disney melhorar ainda mais a experiência do visitante. Outras aplicações podem incluir a personalização de passeios e atrações — o ursinho Puff, por exemplo, pode cumprimentar uma criança pelo nome e desejar-lhe um feliz aniversário. Graças a essa iniciativa, a Disney está a caminho de embolsar um lucro adicional anual de uns US$ 500 milhões com 20% de margem de operação. Se esses números se sustentarem, ela terá um retorno apreciável de seu investimento de bilionário.

 

 

 

Regra #4

Separação organizacional é somente um passo intermediário.

A opção pela revolução digital e transformação fisital tem implicações radicais no modelo operacional e no projeto organizacional de uma empresa. Mas essas implicações podem não ser percebidas no início, porque todos os casos inovadores bem sucedidos, normalmente começam separando itens da revolução, da atividade básica do negócio. A separação permite que essas empresas atraiam talentos e programadores inovadores que se encontrem em São Francisco, Cambridge, Tel Aviv, Hiderabade ou em qualquer outra parte do mundo. Uma capacidade especializada — desimpedida de burocracia corporativa e não contaminada pelo velho estilo de pensamento — pode ser construída rapidamente. Uma cultura pretensiosa pode desafiar o status quo e procurar desenvolver inovações radicais. Planos de recompensa e incentivos podem ser confeccionados especificamente para as necessidades do novo, mas não do velho. Em algum momento, porém, essas empresas precisam tomar uma decisão. Mas, ao atravessar uma revolução digital, elas podem manter o negócio básico separado por um longo tempo — talvez para sempre. A parte central do negócio, afinal de contas é um concorrente a ser explorado e, somente em último caso, destruído. O negócio compete por fatia de mercado, atenção da administração e recursos financeiros, numa batalha mortal. Só um sobreviverá. Esse foi provavelmente o modelo que a Sears escolheu. Com o CEO Edward S. Lampert, a Sears investiu pesadamente num empreendimento de comércio eletrônico totalmente separado dos negócios da empresa. Uma análise do Credit Suisse avaliou que “seu website é melhor que qualquer outro varejista que conhecemos”. Vendas online cresceram continuamente, e no fim de 2013 tinham atingido US$ 1,2 bilhões por ano, de acordo com analistas. Mas a redução de investimentos da empresa no comércio físico foi significativa.

 Em 2012, por exemplo, a Sears gastou, em média, US$ 13,14 por metro quadrado em suas lojas, em comparação com a média de US$ 85,05 por metro quadrado gasto por suas quatro maiores c
oncorrentes, de acordo com o New York Times. Vendas online são responsáveis por somente 2,5% do total de vendas, que vêm diminuindo continuamente desde 2007. A receita gerada pelo comércio eletrônico provavelmente não crescerá suficientemente rápido para substituir receita perdida pelas lojas.

Transformações físico-digitais têm objetivos diferentes e, consequentemente, diferentes modelos operacionais. O alvo inicial é adquirir habilidades digitais tão fortes como as de qualquer empresa com foco num único negócio revolucionário. Mas a meta final é criar o melhor nos dois mundos, desenvolvendo capacidades que empresas com foco num único produto serão incapazes de copiar, ou não querem copiar. Por isso a separação é encarada como uma transição. Ao longo do tempo a empresa, provavelmente, construirá pelo menos alguma integração, que tem suas próprias vantagens: satisfazer os desejos dos clientes numa experiência físico-digital contínua, proporcionar maior eficiência e economia de escala e melhorar a coordenação, evitando duplicação de esforços. A integração também facilita a comunicação no momento certo e a execução de decisões, reduzindo assim o conflito. Um negócio integrado pode alavancar os bens da empresa de forma muito mais compensadora que uma unidade separada.

 

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Esse tipo de fusão está funcionando muito bem no caso da Macy’s. Em 2005 a empresa dedicou consideráveis recursos e capacidade de infraestrutura ao website e em 2011 ela traçou uma estratégia “multicanal”— um plano de longo prazo que incluía uma grande quantidade de iniciativas projetadas para oferecer aos clientes experiências contínuas, tanto nas lojas como online. Sabendo que os clientes que usavam os dois canais para comprar eram cinco vezes mais lucrativos que aqueles que compravam somente online, a Macy’s investiu pesadamente na sua loja central icônica da cidade de Nova York e em centenas de filiais e começou a integrá-las com seus negócios online. Praticamente todas se tornaram centros multicanais de satisfação: clientes podem comprar online e retirar as compras na loja local. A matriz está passando por uma renovação avaliada em US$ 400 milhões e disporá de diretorias interativas, total disseminação do uso de etiquetas RFID para rastrear itens individuais e um aplicativo para dispositivos móveis para orientar clientes enquanto compram. Vendedores equipados com aparelhos móveis poderão solicitar sapatos da sala do fundo sem abandonar o cliente.

Mudanças organizacionais refletem a integração crescente da Macy’s. Em janeiro de 2013, por exemplo, Robert B. Harrison, que antes havia sido vice-presidente executivo da estratégia de multicanal, tornou-se o primeiro diretor executivo de multicanal a se reportar ao CEO Terry Lundgren. Ele também integra o conselho executivo da empresa. Enquanto administrava o desenvolvimento de estratégias para integrar rigorosamente lojas, compras online e operações móveis, Harrison assumiu a responsabilidade por sistemas e tecnologia, logística e funções operacionais relacionadas.

A fusão físico-digital da Macy’s foi prodigiosa para seu desempenho financeiro.  As vendas totais cresceram perto de US$ 4,4 bilhões, 19% a mais que nos últimos quatro anos e, recentemente, a empresa relatou crescimento pelo quinto ano consecutivo com lucros de dois dígitos. O valor de suas ações aumentou sistematicamente de 2010 a 2013, registrando uma alta de 43% somente em 2013 (em comparação com cerca de 30% do índice S&P 500).

 

 

Regra #5

Forme uma equipe de liderança físico-digital inteligente e inclua o CEO.

Para que tecnologias digitais suplantem o negócio central, a tarefa básica do CEO é de mudar o mix de negócios, e não as capacidades essenciais das pessoas envolvidas. Esse tipo de evolução corporativa é muito semelhante à evolução biológica: organismos isolados não mudam, mas a população evolui à medida que espécies superiores destroem as menos adaptáveis. O CEO encoraja o comércio físico para manter o bom combate e canalizar fundos para as novas iniciativas nas quais estão depositadas as esperanças da companhia.

CEOs que lideram transformações físico-digitais enfrentam uma tarefa mais complexa. Eles precisam mudar não só o mix de negócios, mas também a capacidade das pessoas dentro e em volta desses negócios — incluindo eles mesmos, os membros do conselho, suas equipes executivas e a organização operacional. Nomear um chefe de informação e tecnologia ou digital (os títulos variam, mas a solução é comum) pode ser útil, mas não suficiente. E será prejudicial se isso criar a ilusão de que o novo executivo se encarregará dos recursos digitais e ninguém mais precisará se envolver.

Normalmente, CEOs que se sentem desafiados digitalmente não estão cientes da extensão da própria ignorância e enfrentam dificuldades em contratar pessoas tecnicamente brilhantes. Eles também têm uma tendência de enfraquecer investimentos digitais, encorajam ideias ruins e matam as boas (ou, no mínimo, exigem várias rodadas de melhorias). Mas um número cada vez maior de CEOs está melhorando sua compreensão desse papel. Eles participam do conselho de empresas digitalmente avançadas. Eles despendem muito tempo com especialistas de tecnologia — capitalistas de iniciativas de risco, equipes de starups de alta tecnologia e profissionais de suas próprias organizações. CEOs leem sobre tópicos digitais, fazem cursos a distância, contratam assessores e brincam com as tecnologias que seus clientes usam. Eles também convidam líderes de tecnologia para seus conselhos e lançam programas como “nenhum executivo fica para trás” para garantir que todos os líderes da organização acelerem seu treinamento digital. CEOs não precisam aprender a escrever códigos, mas devem entender por que a tecnologia é importante e como ela pode transformar os negócios e funções no portfólio da empresa.

A incrível transformação da Burberry — respeitável empresa de confecções do Reino Unido — demonstra algumas possibilidades (ver “Burberry’s CEO on Turning an Aging British Icon into a Global Luxury Brand,” HBR janeiro-fevereiro de 2013). Quando Angela Ahrendts assumiu o cargo mais importante da Burberry em 2006, a marca tinha começado a tropeçar, mas estava se esforçando para atrair o público jovem. Ahrendts tinha uma nova visão. Ela acreditava que a Burberry deveria mirar explicitamente em clientes até então esquecidos — a geração do milênio — e se comunicar com eles na sua própria língua: digital. Ela contratou uma nova equipe de marketing, a maioria dos integrantes com menos de 25 anos, e inovou com uma linha
extremamente popular, a Tweetwalk em parceria com o Tweet, que mostrava fotos dos bastidores das coleções da Burberry antes do desfile na passarela. Ela também montou uma nova parceria de cúpula formada por ela mesma, o diretor executivo de criação, Christopher Bailey, e o diretor executivo de tecnologia, John Douglas. Ela criou um “conselho de inovação estratégica” formado, de acordo com sua visão, pelos diretores mais jovens e de pensamento mais avançado da empresa. O conselho desenvolveu experiências físicas e digitais profundas — uma série de desfiles ao vivo, vídeos exibidos em telões gigantescos, espelhos digitais, que se transformavam em telas exibindo cenas de passarelas — que transportavam os clientes da loja para o “mundo digital Burberry”. Todos os artigos da loja eram identificados com etiquetas RFID, de modo que, se um cliente pegasse um item, poderia ver imediatamente informações do produto e material de marketing numa tela. Essa estratégia fisital contribuiu para provocar uma alta significativa nas ações da Burberry: desde a época que Ahrendts assumiu a empresa até o início de 2014, um pouco antes de sua saída, as ações da Burberry triplicaram, enquanto o índice FTSE 100 mostrou uma elevação de aproximadamente 19% no período.

Futuro fisital

Inovações físico-digitais estão impulsionando companhias líderes num gama crescente de negócios. As vendas do Ford Fiesta superaram a concorrência, em parte, por causa da tecnologia Ford Sync pioneira. Mais da metade dos compradores do Fiesta relatam que essa tecnologia é a principal razão para sua decisão de compra. A Delta Airlines estava falida em 2005 e ocupava a última posição na lista da revista Fortune entre as linhas áreas favoritas em 2007, no entanto, atualmente ela é altamente lucrativa e ocupa a primeira posição na lista da revista. Uma das muitas razões de seu desenvolvimento podem ter sido os pesados investimentos para melhorar digitalmente aspectos físicos de voo. Seu aplicativo Fly Delta, por exemplo, não só fornece informação sobre itinerários de voos, de aeronaves e de aeroportos, mas também permite que os passageiros localizem pontos de estacionamento, façam check in, troca de assentos, recuperem cartões de embarque, paguem excesso de bagagem, rastreiem bagagem embarcada e vejam o solo sob o avião (com o aplicativo Glass Bottom Jet). O aplicativo extremamente popular já foi baixado aproximadamente 11 milhões de vezes até abril de 2014.

Talvez a sinal mais seguro de que tecnologias digitais estão transformando negócios físicos, e não os destruindo, seja o número crescente de empresas digitais que estão se encaminhando para a integração físico-digital. Dois pioneiros que precederam o comércio online — E*Trade e ED Ameritrade — investiram em lojas físicas. A Google, que teve início claramente como uma máquina de busca digital, atualmente produz smarphones, tablets e óculos inteligentes. Ela também construiu carros que dispensam motoristas, adquiriu empresas de robótica, estendeu fibras físicas, criou serviços de distribuição de mercadorias e chegou a dispositivos conectados dentro de casa. Varejistas digitais como Warby Parker e Bonobos estão lançando lojas físicas. Andy Dunn, CEO da Bonobos, observa: “Estávamos errados no início. Em 2007 fundamos a empresa e dissemos: ‘O mundo inteiro vai se tornar online. Tudo o que fizermos será online’. Mas o que descobrimos recentemente é que a experiência física de tocar e sentir as roupas não vai desaparecer”.

Uma lente fisital mudará a forma como as pessoas percebem e administram praticamente todas as atividades na vida e nos negócios. Tente usá-la. Distancie-se de sua cadeia de experiências com clientes para entender como as tecnologias digitais se aplicam. Integrar o físico e o digital promete transformar praticamente todos os elementos de praticamente todas as empresas, incluindo a sua. 

Darrell K. Rigby é parceiro da Bain & Company do escritório de Boston, e chefia as operações varejistas globais da empresa. É autor de Winningin Turbulence (Harvard Business Review Press, 2009), entre outros livros.

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