RESUMO

Uma equipe de liderança incapaz de che­gar a um acordo busca no presidente a de­cisão final — e, em geral, fica insatisfeita com o resultado. Frisch chama esse fenômeno de síndrome do ditador-por-exclusão. Muitas empresas recorrem a exercícios de comunicação e fortalecimento da equipe para tentar resolver o problema. Só que isso não funciona, diz o autor, pois o problema não está nas pessoas, mas no processo decisório. Tentar chegar a uma preferência coletiva com base em preferências individuais é complicado por natureza. Ao perceber que a culpa é da matemática do sistema de eleição, a equipe pode parar de perder tempo com exercícios psicológicos irrelevantes e adotar medidas práticas para evitar o impasse. 

Para começar, é preciso reconhecer o problema e entender suas causas. Quando há mais de duas opções na mesa, o palco está armado para que o presidente vire um ditador involuntário. E mesmo a escolha entre uma coisa e outra traz dificuldades, pois sempre há uma terceira alternativa implícita: “Nenhuma das anteriores”. 

Se entenderem qual a origem do pro­blema, o presidente e a equipe podem adotar as seguintes táticas para minimizar a disfunção: articular claramente o resultado desejado, formular uma série de alternativas para que essa meta seja atingi­da, determinar se obstáculo é “cerca” (que pode ser movida) ou “muro” (que não pode), sondar preferências logo cedo, apresentar prós e contras de cada opção e formular alternativas novas que preser­vem o que as anteriores tinham de melhor. 

Ao adotar essas táticas, a equipe deve seguir duas regras básicas. Primeiro, deve garantir que as deliberações sejam confidenciais, pois um clima seguro permite a integrantes da equipe dar sugestões e costurar acordos. Segundo, deve dar tempo suficiente para que esses membros analisem as opções e os argumentos contrários. Só assim pode atingir um verdadeiro alinhamento.

LEIA NA ÍNTEGRA

Impasses na diretoria estão fazendo de você um ditador involuntário? Pare de culpar a equipe e comece a dar um jeito no processo.  

A equipe executiva está deliberando sobre uma questão estratégica crucial — mas, por mais tempo e energia que dediquem, seus integrantes não conseguem chegar a uma decisão satisfatória. Chega, então, aquele momento incômodo no qual todos os olhos se voltam para o presidente. A equipe espera o chefe bater o martelo — mas, quando isso ocorre, pouca gente fica satisfeita com a decisão. Um joga a culpa no outro, embora ninguém diga nada. O presidente culpa os executivos pela indecisão. Os executivos culpam o presidente por agir como um ditador. Se a cena soa familiar, você já passou por aquilo que chamo de síndrome do ditador-por-exclusão. 

 

Durante décadas essa dinâmica foi diagnosticada como um problema de liderança ou de trabalho em equipe — ou até de ambos. Para combatê-la, muitas empresas se valem de exercícios de comunicação e de entrosamento da equipe que ensinam o executivo a ter conversas assertivas, a dar e receber feedback e a estabelecer confiança mútua. Com isso, no entanto, ignoram o verdadeiro problema, que não está nas pessoas, mas no processo. Esse tipo de impasse é inerente ao ato de chegar a uma preferência coletiva com base em preferências individuais. Ao entender que a culpa, aqui, é da matemática do sistema de eleição, a equipe gestora pode parar de perder tempo com exercícios psicológicos irrelevantes e tomar, no lugar, providências práticas para romper o impasse. Essas medidas — cuja eficácia já foi comprovada em levas de reuniões externas para discussão de estratégias de empresas de todo porte — permitem à equipe deixar para trás o ciclo da culpa e adotar um estilo decisório sem acusações. 

Missão impossível

Partir daquilo que cada indivíduo prefere e chegar a uma decisão coletiva é uma ciência imperfeita. Quando um grupo de três ou mais pessoas tenta estabelecer prioridades entre três ou mais itens, os desejos da maioria podem se chocar.  Esse “paradoxo do voto” — observado ainda no século 18 pelo Marquês de Condorcet, matemático e teórico social francês — ocorre porque cada subconjunto de uma população pode gerar maiorias conflitantes para todas as alternativas possíveis (veja o quadro “O chefe nunca tem razão”). Um século e meio depois, o célebre economista Ken Arrow desenvolveu o teorema da impossibilidade, que estabeleceu uma série de provas matemáticas com base no trabalho de Condorcet. 

Suponhamos que uma equipe gestora com nove integrantes esteja considerando três alternativas para reduzir custos: (a) fechar fábricas, (b) trocar a força de vendas direta por distribuidores e (c) reduzir salários e benefícios. Ainda que cada executivo seja capaz de ordenar suas preferências, é possível obter uma maioria, simultaneamente, para cada uma das alternativas. Cinco indivíduos talvez prefiram “fechar fábricas” a “transferir vendas para distribuidores” (a>b). Já outros cinco talvez prefiram “transferir vendas” a “reduzir salários e benefícios” (b>c). Por transitividade, “fechar fábricas” deveria ser uma opção preferível a “reduzir salários e benefícios” (a>c). O paradoxo, no entanto, é que cinco integrantes da equipe podem preferir “reduzir salários e benefícios” a “fechar fábricas” (c>a). Em vez de transitivas, as preferências são circulares. 

Quando o presidente por fim é obrigado a se decidir por uma opção, somente uma minoria dos integrantes da equipe irá concordar com a decisão. Seja qual for a alternativa eleita, é provável que maiorias distintas irão preferir outras saídas. Além disso, como demonstrou Arrow, não há método de eleição — alocação de pontos a cada alternativa, hierarquização de opções, nada — capaz de sanar o problema. É possível contorná-lo, mas não resolvê-lo. Embora haja uma boa compreensão desse efeito nas ciências políticas e na economia, e entre alguns teóricos da organização, o conceito ainda não chegou à prática da gestão. Entender esse paradoxo pode alterar radicalmente o modo como equipes executivas tomam decisões. 

Encare o problema

Para evitar a síndrome do ditador-por-exclusão, o presidente e a equipe precisam, primeiro, entender as condições que permitem que o problema se instale. É possível que a crise seja mais visível quando os executivos se reúnem fora da empresa, em retiros, mas o problema pode surgir em qualquer reunião importante da cúpula. 

Na prática, a maioria das equipes executivas é uma legislatura. Com exceção do presidente, cada membro representa um público relevante na organização — marketing, operações, finanças. Por mais que o presidente peça aos integrantes da equipe que deixem de lado interesses paroquiais e encarem a organização de forma holística, esses executivos têm dificuldade para se desligar das atribuições de sua área. Já que a equipe em geral está alocando recursos e definindo prioridades, cada integrante tenta atrair recursos e obter autorização para projetos de seu interesse. Quando há mais de duas opções sobre a mesa, arma-se o palco para que o presidente se transforme em um ditador involuntário. 

Pior ainda, o problema aparece mesmo quando a equipe tem apenas duas opções a sua frente — apesar do fato de que o paradoxo de Condorcet requer três ou mais alternativas. A impressão é que formular considerações de estratégia como uma escolha binária — “Ou entramos com tudo nesse mercado ou desistimos de vez dessa linha de negócios” — serviria para evitar o problema. Contudo, mesmo uma escolha dessas traz uma terceira alternativa implícita: “nenhuma das anteriores”. Em outras palavras, pode haver maiorias circulares para que a empresa invista no mercado, abandone a área ou não faça nada disso. 

Peguemos, por exemplo, o chamado business case, a justificativa de um projeto. Em geral, traz uma recomendação única, afirmativa: “Devíamos entrar com tudo nesse mercado, já”. A única alternativa aparente é abandonar o mercado — mas certos integrantes da equipe talvez prefiram uma investida mais moderada, outros talvez queiram entrar em um mercado adjacente, e outros ainda podem querer adiar a decisão até que o potencial do mercado fique mais claro. 

O uso desse instrumento, que apresenta a decisão como uma questão de sim ou não, é uma admissão tácita de que um grupo não é bom para discutir e priorizar várias alternativas. Além disso, quando uma equipe de analistas passou seis meses armando a defesa do projeto e a pauta da reunião reserva apenas meia hora para sua discussão, dissidentes na equipe podem relutar em se manifestar. Se o diretor de vendas ou o de marketing — que tiveram apenas um dia ou dois para ler o brief

ing do business case e 20 minutos para conferir a apresentação em PowerPoint — questionarem algo, é bem provável que a pergunta seja tratada como algo inoportuno, um estorvo. Logo, a equipe segue calada — presa, sem querer, do paradoxo do voto. A certa altura, para passar para o item seguinte, a equipe parece chegar a um consenso ou o presidente solta sua decisão. Na verdade, contudo, pode haver opiniões discordantes, opiniões majoritárias alternativas e insatisfação com o desfecho — nada disso verbalizado. 

Administre o impossível

Se conseguirem entender o porquê da dificuldade de tomarem decisões, o presidente e sua equipe podem adotar táticas bem simples para minimizar potenciais disfunções. 

Articule claramente o resultado buscado. É incrível a freqüência com que um grupo de executivos pensa estar falando sobre a mesma coisa quando, na verdade, um nem está ouvindo o outro. Em uma conversa sobre crescimento, por exemplo, uns estão se referindo à receita, outros à participação de mercado e, outros ainda, ao lucro líquido. Toda discussão deve começar com um consenso sobre o objetivo que a equipe tem em mente. Se é crescimento, todos os presentes estão de acordo quanto aos indicadores mais relevantes? 

Na falta de metas claramente articuladas, os envolvidos farão sua escolha com base em premissas tácitas, não raro muito divergentes — criando condições perfeitas para que se instale a síndrome do ditador-por-exclusão. Vejamos o caso da divisão de uma grande empresa manufatureira: a capacidade de produção de um bem comoditizado feito nos Estados Unidos e de um produto especial fabricado na Europa estava se esgotando. Já que o custo da mão-de-obra e da matéria-prima nos dois lugares era elevado, a equipe de liderança estava considerando o que parecia uma saída óbvia: fechar a fábrica nos EUA e abrir outra na China, onde o custo era mais baixo e a matéria-prima estava mais perto. Essa fábrica assumiria a produção comoditizada e absorveria qualquer crescimento no produto especial. A maioria dos integrantes da equipe achava que o desfecho desejado era atingir o maior retorno possível sobre os ativos líquidos — algo que a transferência para a China muito provavelmente garantiria. 

O presidente, no entanto, vinha conversando com executivos da matriz cuja principal preocupação era a alocação de custos fixos por toda a empresa. A mudança para a China significaria fechar uma outra fábrica — que fornecia insumos para as instalações nos EUA —, o que teria implicações para o lucro da empresa. Quando por fim entendeu o que a matriz realmente buscava — minimizar custos fixos sem prejuízo para o lucro —, a equipe da divisão pôde buscar uma solução para o problema de capacidade sem entrar em choque com os ditames da matriz. 

É essencial que a discussão sobre os resultados desejados não se confunda com a discussão sobre como atingi-los. Às vezes, a simples verbalização do resultado buscado irá afastar ou dissipar divergências sobre soluções, já que é possível contrastar cada opção com uma premissa aceita. Pode, ainda, ajudar a prevenir o toma-lá-dá-cá político que pode ter lugar quando executivos tentam proteger seus interesses em vez de mirar uma meta comum. 

Dê uma série de opções para que se atinja o resultado. Na empresa manufatureira do exemplo acima, uma vez que a equipe tinha articulado o desfecho desejado, foi possível desmembrar alternativas simplistas — “aceitar”, “rejeitar” e “adiar” — em um leque mais matizado de opções: erguer uma fábrica de produtos especiais na China; ampliar as instalações na Europa; ou erguer uma fábrica para produção comoditizada na China e, aos poucos, desativar a fábrica nos EUA. 

Determine se obstáculo é cerca ou muro. Quando exortada a pensar sobre alternativas, uma equipe se concentra, quase que imediatamente, naquilo que não pode fazer — sobretudo dentro de uma divisão, onde talvez se sinta cerceada por políticas (reais ou imaginárias) da matriz. Muitas vezes, a equipe inteira presume não só que um obstáculo é real — mas também bate em retirada quando a discussão se aproxima do tema. Quando integrantes de uma equipe citam uma suposta barreira, meus colegas e eu pedimos que determinem se é um muro, que não pode ser removido, ou uma cerca, que pode. 

Uma divisão de uma empresa global de serviços financeiros, por exemplo, estava buscando novas avenidas para crescer. Embora ampliar as atividades da divisão com a oferta de serviços bancários fosse uma possibilidade promissora, a equipe executiva nunca considerara a hipótese, pois supunha que a política da matriz proibia a empresa de mexer com operações bancárias. Quando resolveu tirar a dúvida com seu superior, a diretora da divisão descobriu que o que realmente era proibido — o muro — era fazer algo que implicasse novos deveres regulamentares. Munida dessa informação, a equipe executiva da divisão conseguiu formular alternativas estratégicas que incluíam certos recursos da atividade bancária, mas evitavam mais regulamentação. 

Sonde preferências logo cedo. Como se fosse um júri, a equipe executiva pode ter uma idéia inicial de suas inclinações com uma votação sem caráter definitivo logo no começo da discussão. Outra idéia é fazer sondagens antes de reuniões para identificar pontos de divergência, bem como potencial de impasses. 

Uma operadora mundial de cartões de crédito tentava decidir onde investir para crescer. Normalmente, os integrantes da equipe executiva teriam embarcado em uma discussão de caráter aberto na qual vários países seriam considerados — tática que teria gerado a possibilidade de várias maiorias. Em vez disso, fizeram uma votação informal. O resultado? Países que não receberam nenhum voto foram rapidamente eliminados, e a discussão foi concentrada nos dois lugares em torno dos quais havia mais consenso. 

Usar preferências ponderadas é outro jeito de estreitar o campo de decisão e ajudar a prevenir a síndrome do ditador-por-exclusão. A divisão de seguro de vida e previdência privada de uma grande seguradora criara um plano de negócios que previa um crescimento de US$ 360 milhões no lucro. A equipe executiva tentava, agora, determinar que linha de negócios geraria esse crescimento. Em vez de dar votos de peso igual para linhas de negócios distintas, cada executivo recebeu fichas de pôquer representando US$ 360 milhões e uma grade com quadrados que representavam produtos e canais da empresa. Cada um pensou em onde, a seu ver, se concentraria o crescimento — e com base nisso distribuiu as fichas. Depois de discutir os resultados, o exercício foi repetido; a essa altura, já gerara um certo consenso.  

Na terceira e última rodada do exercício, a votação ponderada ajudara o grupo a concentrar a discussão em torno de um punhado de atividades e canais. Ali começou a surgir um verdadeiro alinhamento entre os integrantes da equipe. Com votos de peso igual, a equipe executiva talvez tivesse ficado presa ao paradoxo do voto. Já a técnica adotada dissolveu a falsa igualdade de alternativas — que não raro está na raiz do problema. Sugerir opções logo cedo e permitir que sejam adaptadas diminui a probabilidade de que executivos sejam levados a um impasse que o presidente tem de romper. 

Apresente prós e contras de cada opção. Em vez de participar de exercícios para aprender a dar feedback ou travar conversas assertivas, o executivo gastaria melhor seu tempo se buscasse garantir que os dois lados de cada opção sejam apresentados com vigor. Isso talvez exija um advogado do diabo. 

O conceito do advogado do diabo surgiu no processo de canonização da Igreja Católica Romana. Nele, um advogado é destacado para argumentar contra a canonização de um candidato — por mais santo que este pareça. No direito, também, cada lado apresenta sua tese; à defesa não cabe simplesmente responder sem preparo prévio ao argumento da acusação. 

Já no meio empresarial o defensor de uma determinada alternativa em geral faz uma apresentação que, ainda que aborde certos riscos envolvidos, segue sendo obra de alguém que acredita na idéia. Dos integrantes da equipe executiva espera-se que acatem ou ataquem a justificativa apresentada — ainda que tenham recebido o material a poucos dias da reunião, quando já não havia como produzir uma refutação igualmente detalhada nem oferecer alternativas sólidas. Além disso, atacar a justificativa de um projeto é, não raro, o equivalente a atacar a pessoa que o representa. Com freqüência, os únicos executivos com permissão para fazer perguntas duras, inquisitivas, são o presidente e o diretor de finanças — mas mesmo estes podem não conhecer o tema com o mesmo grau de detalhe da equipe que defende o projeto. 

Ao decompor o falso binarismo da justificativa de um projeto em várias alternativas explícitas e implícitas, e colocar um advogado do diabo para criticar cada opção, é possível despersonalizar a discussão e fazer da contra-argumentação — exaustiva e neutra — parte esperada da deliberação estratégica. Essa abordagem é particularmente útil quando todos sabem qual a preferência do presidente ou de outros membros influentes da equipe. Se destacar um advogado do diabo para cada opção soar complicado demais, tente uma variante mais simples: pedir que o presidente ou um facilitador de reuniões exorte cada integrante da equipe a dar duas ou três sugestões da perspectiva de sua área funcional. Em vez de pedir que executivos pensem como um presidente — algo despropositado, que normalmente produz silêncio ou comentários desimportantes —, essa tática joga cada membro da equipe no terreno firme de seu conhecimento e transforma um binarismo falso, insatisfatório, em muito mais opções para discussão. 

Uma grande empresa de entretenimento na internet adotou uma nova versão desse advogado do diabo: a empresa mantém um conselho para considerar seu vasto leque de possíveis investimentos — de modernização do parque de servidores à adoção de novas tecnologias para criar eventos especiais de diversão na web. No passado, cada oportunidade era apresentada ao conselho na forma de um business case por um defensor do investimento — e cada justificativa dessas era avaliada isoladamente. 

Frustrada com essa abordagem pouco metódica, a empresa adotou um novo sistema: agora, o conselho considera as propostas de investimento como uma carteira em reuniões mensais de estratégia. Toda proposta segue um mesmo modelo, permitindo a fácil comparação e o emprego de um sistema uniforme de pontuação. Por último, cada uma precisa da aprovação final de um executivo independente. 

O sistema incorpora o papel do advogado do diabo em dois níveis. Para cada proposta, o executivo que dá a autorização final — que não quer ser acusado de otimismo desmedido — considera todos os argumentos contrários, confere se a proposta é realista e certifica-se de que o defensor da idéia ajuste sua pontuação com base nisso. No nível da carteira, o sistema de pontuação comparativa lembra à equipe que as propostas estão disputando recursos limitados, o que gera uma avaliação mais crítica. 

Formule opções novas que conservem os melhores traços das anteriores. Por maior que seja o empenho da equipe, ainda assim pode haver impasse entre executivos. É um indício tanto do peso de certas decisões estratégicas quanto da dificuldade de se eliminar o paradoxo do voto — não sendo, necessariamente, sinal de disfunção na equipe executiva. 

A equipe deve seguir reformulando suas opções de modo a preservar a intenção original — seja um retorno maior sobre ativos líquidos ou um crescimento maior. Ao sentir o impulso a engessar a decisão à fórmula “ou isso ou aquilo”, deve parar e formular um leque maior de opções. A equipe executiva da divisão de seguro de bens e responsabilidade civil de uma grande seguradora queria crescer com um aumento considerável dos negócios da empresa com corretoras existentes ou com o aumento do total de corretoras que vendiam seus produtos. Antes que se decidisse por uma
das duas rotas, a equipe de liderança precisava decidir se oferecia uma linha completa de seguros ou uma cesta menor. Com isso, a equipe se viu considerando quatro modelos de negócios: (1) linha completa de produtos, corretoras grandes, existentes; (2) linha menor de produtos, corretoras grandes, existentes; (3) linha completa de produtos, mais corretoras menores; e (4) linha menor de produtos, mais corretoras menores. Insatisfeita com essas opções, decompôs as atividades em 16 atributos de valor, incluindo marca, serviço de indenizações, compensação de corretoras, competitividade de preços, escopo da linha de produtos e tecnologia voltada a corretoras. Alguns desses atributos de valor podiam valer para todos os quatro modelos de negócios originais; outros, a três ou menos. A tecnologia voltada a corretoras, por exemplo, é típica do trabalho com muitas corretoras pequenas — já que essa pulverização impede um relacionamento de contato freqüente com cada uma.
 

O passo seguinte foi avaliar a seguradora e várias concorrentes em cada atributo desses para achar brechas competitivas que casassem com a disposição e a capacidade de investir da divisão. Em vez de quatro opções estáticas, a equipe tinha, agora, um número muito maior de alternativas com base em combinações distintas de atributos de valor. No final, decidiu melhorar vários atributos para que chegassem ao padrão do mercado, levar outros a um nível superior ao do mercado e enfatizar de forma agressiva um terceiro conjunto de atributos. Foi, em última instância, um redirecionamento bem menos radical do que a equipe julgara necessário a princípio. 

Duas regrinhas essenciais

Até aqui, tracei várias táticas que uma equipe de liderança pode usar para evitar a síndrome do ditador-por-exclusão. Essas táticas podem surtir efeito se usadas tanto isoladamente como em conjunto. Para que consiga prevenir a síndrome, no entanto, a equipe deve respeitar duas regras básicas. 

Confidencialidade nas deliberações. É vital haver um clima seguro para a discussão — clima que permita a integrantes da equipe dar sugestões e costurar acordos. Se temer que seus comentários especulativos sobre fechamento de fábricas possam se espalhar pela empresa um executivo hesitará em participar da livre troca de idéias exigida por uma discussão de estratégia sem restrições. Além disso, a confidencialidade pode preservar a imagem de integrantes da equipe cujas prioridades não saiam vitoriosas da deliberação. Se vier à tona que um indivíduo desses “foi derrotado” ou abriu mão de algo muito prezado para o público que representa, sua futura eficácia como líder pode ser prejudicada. 

Tempo adequado para deliberações. É comum a pauta de uma reunião externa dedicada à estratégia incluir itens como “Estratégia para o mercado chinês”, com 45 minutos reservados para essa decisão. O resultado é uma discussão que não vai a lugar nenhum ou uma decisão arbitrária do presidente — decisão que passa por cima de maiorias que apóiam outras alternativas. Quando surge uma nova opção ou uma alternativa existente é desmembrada em várias, os integrantes da equipe precisam de tempo para estudá-las detidamente e avaliar argumentos contrários. Dividir a discussão em várias reuniões separadas por um intervalo considerável e enriquecidas com análise e pesquisa adicionais dá a todos a chance de reconsiderar suas preferências. Além disso, permite que preparem aqueles sob sua responsabilidade para mudanças que provavelmente decorrerão da nova estratégia. 

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Exercícios de liderança e comunicação têm seus méritos. Não há como uma equipe tomar decisões eficazes se seus integrantes não confiam uns nos outros ou não escutam o que os colegas têm a dizer. O problema que vejo com mais freqüência, no entanto, não pode ser solucionado apenas com as ferramentas psicológicas comumente alardeadas pela literatura administrativa. Se empregarem as táticas aqui descritas, feitas para reparar o processo decisório, executivos serão muito mais capazes de atingir um verdadeiro alinhamento. 

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Bob Frisch (rfrisch@strategicoffsites.com) é sócio-gerente da consultoria americana Strategic Offsites Group. É um dos autores de “Off-sites que funcionam” (HBR Junho 2006).  

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