Vários eventos foram programados neste ano pela Mauricio de Souza Produções (MSP) para comemorar os 80 anos do seu fundador, o cartunista Mauricio de Souza, a serem completados em outubro. A diretora comercial, Mônica Souza, sua filha, acaba de pôr à venda um aplicativo que dá acesso a mais de 500 gibis por smartphone e tablets. Mauro Souza, outro filho, cuida da reabertura do Parque da Mônica, que estava fechado desde 2010 e recebia meio milhão de crianças por ano. Marcos, neto de Mauricio e filho de Mônica, prepara a produção de games. O próprio Mauricio acompanha o lançamento de produtos licenciados no Japão, que serão a ponta de lança para a venda de histórias em quadrinhos na terra dos mangás, auxiliado por Valéria Souza, outra filha, que cuida dos negócios internacionais.

Mauricio de Souza não só transformou os dez filhos em inspiração para suas histórias em quadrinhos — o mais novo, Marcelo, de 16 anos, ganhou seu personagem neste ano —, como também, ao longo do tempo, os acolheu na empresa, fundada há 50 anos. Atualmente, seis filhos trabalham na MSP, além de sobrinhos e netos. “E devem vir mais. A Mauricio de Souza é uma empresa familiar e vai continuar sendo”, diz Mauricio, confessando gostar de viver cercado pela família, fiel a suas origens no interior de São Paulo — ele nasceu em Santa Isabel e viveu boa parte da infância em Mogi das Cruzes.

O arranjo relativamente tácito é que cada um ocupe seu espaço conforme sua especialidade, preencha os nichos vazios. Alguns estão acima da média do mercado, na avaliação do patriarca; mas já houve casos de parentes que não atenderam aos requisitos e saíram. De modo geral, os resultados são bons, avalia.

Não são raros os casos de empresas familiares em que até três gerações trabalham juntas. Isso ajuda bastante em negócios em que a rede de relacionamentos com clientes e fornecedores de matérias-primas é ponto vital no mercado. A geração mais velha transmite seus contatos para os mais novos, ao mesmo tempo que passa o conhecimento das práticas peculiares a cada negócio e como as coisas funcionam na realidade, explica o professor do Insper Fábio Mizumoto. O processo contribui para profissionalizar o herdeiro.

As gerações mais velhas também ganham com isso, assim como a empresa. As gerações mais jovens estão, em geral, mais sintonizadas com os avanços tecnológicos e inovações e trazem isso para a empresa da família, acrescentando novos canais de distribuição dos produtos e de comunicação com o mercado. Todo negócio tem seu ciclo de vida e a empresa tem que saber em que ponto está para evoluir e saber para onde deve ir, conhecer o ambiente externo e as ameaças a seu negócio, afirma Carlos Mendonça, sócio da PwC Brasil e líder de empresas familiares.

Na MSP, que segue à risca o manual das empresas familiares, tudo isso é verdade. Há alguns anos, Mauricio percebeu a expansão dos mangás no mercado brasileiro e lançou a Turma da Mônica Jovem, com temática mais típica dos adolescentes e desenho com traços mais próximos da estética dos quadrinhos japoneses. Mônica conta que seu pai sempre soube “ouvir” o mercado e perceber as mudanças e atualizações que deveria fazer. Da demanda por um personagem feminino surgiu a Mônica, que ganhou sua revista em 1970, depois de uma série de caracteres masculinos, iniciada em 1959, com o cãozinho Bidu, seu dono Franjinha, Cebolinha, Piteco, Chico Bento, Penadinho e Horácio, entre outros.

Mentores

Mas não é coincidência que o neto Marcos esteja à frente do projeto de games ou que Mônica cuide dos aplicativos e dos negócios de exibição de filmes no YouTube e nas redes Cartoon Network e Boomerang. Mônica conta que aprendeu com o pai tudo que sabe sobre o negócio.  

No programa que a PwC tem para as empresas familiares, as gerações mais velhas funcionam como mentoras das mais novas. Se a empresa pretende continuar familiar e se perenizar, deve preparar a família para ser empresária, profissionalizar os herdeiros, afirma Mary Nicoliello, diretora da PwC Brasil e especialista em empresas familiares.

A plataforma de desenvolvimento de herdeiros é diferenciada por faixa etária ou interesse. Há casos de famílias em que o processo começa aos 12 anos. O herdeiro pode se preparar para trabalhar na empresa da família ou em alguma atividade fora dela, mas continuar acionista responsável pela gestão da riqueza (gestão financeira) e da estratégia. Conforme o tipo de qualificação ou tendência, o familiar pode ter seu próprio negócio. Segundo Mary, o importante é que seja treinado para estar sempre conectado com os valores e princípios da família para garantir a perenidade da empresa.

Se é relativamente comum a convivência de três gerações trabalhando juntas em uma empresa familiar, poucas passam da quarta geração, segundo pesquisa da PwC, embora não seja desprezível a quantidade de companhias familiares com 700 a 800 anos no cenário global.  A contribuição das novas gerações é especialmente importante em empresas como a MSP, cujo negócio principal é vender conteúdo para as mais diversas plataformas.

À frente do Homem Aranha

A venda de royalties representa cerca de 90% do faturamento da MSP, que não divulga o número, mas é estimado em R$ 2 bilhões pelo mercado. Até as histórias em quadrinhos são licenciadas. A MSP faz toda a produção e entrega para a editora Panini, que imprime e distribui. São vendidos cerca de dois milhões de exemplares de revistas por mês, mais do que o Homem Aranha vende no mercado americano, quantia que representa quase 90% do mercado infanto-juvenil brasileiro.

Há ainda livros ilustrados (dois mil títulos), revistas de atividades, álbuns de figurinhas, DVDs, livros tridimensionais e em braile e os filmes, que passam em redes a cabo e na TV aberta, além dos produtos licenciados. Cerca de 150 indústrias nacionais e internacionais são licenciadas para produzir quase três mil itens com os personagens de Mauricio de Sousa, em jogos e brinquedos; roupas, calçados e acessórios; decoração; higiene pessoal; material escolar e papelaria; alimentação; vídeos e DVDs; revistas e livros. Os produtos licenciados pela MSP já foram exportados para cerca de 90 países. O restante do faturamento provém de shows, exibições em teatros e outros produtos.

A estrutura familiar de uma empresa pode tornar as decisões mais rápidas. Muitas questões importantes podem ser discutidas na mesa de almoço do domingo ou no hall do elevador. À medida que a empresa cresce, a centralização das decisões no controlador pode ser um grave empecilho operacional e produzir resultados negativos.

Apesar do controle familiar, as cobranças internas existem quando algo sai errado, diz Mônica. A intimidade tem dois lados, afirma Mauro: de um lado ajuda porque fica mais fácil expor suas ideias e há mais facilidade para se comunicar; de outro lado pode perturbar.

Para evitar conflitos, os consultores sugerem a elaboração de práticas de governança, de regras d
e conduta política para os mais diversos temas, de atendimento de demandas a pedidos de patrocínio, solicitação de palestras e entrevistas. Mas a pesquisa da PwC apurou que poucas empresas têm um documento formal a respeito da governança. Mônica diz que a MSP tem normas de ética, responsabilidade social e cuidados pessoais. “Há regras, temos nossa filosofia”, afirma Mauricio.

Além das regras

O relacionamento com os funcionários reflete essas circunstâncias. Segundo Mauricio, não raras vezes a empresa vai além do que a legislação determina na assistência a empregados em casos como problemas de saúde. Há vários funcionários com mais de 40 anos de casa que praticamente também se tornaram membros da família e são conhecidos pelo nome por Mauricio e Mônica, apesar de a MSP ter cerca de 400 funcionários. Deste total, metade trabalha na arte. Na pesquisa da PwC, o comprometimento com os funcionários é um dos traços mais fortes da empresa familiar.

Não raras vezes a empresa familiar tem uma cultura de valores admirada pelos funcionários e que motiva as equipes, que admiram os fundadores e querem estar próximas e aprender com os líderes. A empresa familiar é um repositório de relacionamento e conhecimento não só para os membros da família, mas também para os funcionários.

Como destaca Mendonça, a empresa familiar não sofre as pressões trimestrais que as companhias abertas enfrentam para apresentar bons resultados e, por isso, podem investir a longo prazo sem o compromisso de ter que apresentar retorno imediato. A tendência é planejar o futuro para cada geração, com o objetivo de entregar um negócio melhor para quem vem depois. Ao mesmo tempo, há muito comprometimento com o resultado, que é o ganha-pão da família, o legado para as gerações futuras.

Problema de DNA

Tantas vantagens não significam que a empresa familiar não deva pensar em avaliar a profissionalização de sua gestão. Até mesmo porque é geralmente difícil para a família preencher todas as funções. Como diz Mauricio, “a profissionalização da gestão já está acontecendo. Não vou escapar. Talvez por uma deficiência do meu DNA, só nasce artista na família; não nasce ninguém  ligado em ciências exatas. Tenho que trazer esses especialistas do mercado”. Assim, há diretores de fora da família cuidando da área administrativa, financeira e jurídica, por exemplo, enquanto os membros da família cuidam geralmente da área artística. Essas pessoas em geral têm bastante independência, mas às vezes o próprio Mauricio caça temporariamente essa autonomia, revela Mônica.

No caso da MSP, as competências peculiares dos membros da família acabaram determinando a necessidade de profissionalização de parte da gestão da empresa. Mas nem sempre é assim. Muitas vezes o empresário enfrenta um dilema entre trazer seu filho ou deixá-lo trabalhar fora e contratar algum profissional do mercado. Segundo Mizumoto, o que vai ser determinante nessa decisão é o tipo do conhecimento relevante para o negócio. Muitas vezes a empresa precisa de um conhecimento especializado, que o profissional de mercado reúne — aí não resta outra saída. Se alguém da família preenche os requisitos, deve ser avaliado também.

Quanto mais membros da família trabalharem na empresa, é mais interessante ter pessoas de fora na direção ou então na composição de um conselho consultivo de profissionais independentes, que possam ajudar nos momentos de transições decisivas, cada qual com seus desafios peculiares, indica Mendonça. A escolha dos profissionais de mercado com cargos executivos é um ponto delicado. Deve haver consenso a respeito de suas tarefas e de seu poder dentro da estrutura. O profissional deve também trabalhar em sintonia com os valores da família e seus objetivos. Muitas vezes o executivo vai querer investir no negócio e a família desejará receber dividendos porque tem seus objetivos financeiros particulares.

Para evitar conflitos, é importante a existência de regras de governança que definam investimentos, participação dos familiares e regras de meritocracia. Mendonça alerta que essas regras devem ser definidas quando tudo está bem, consensuadas previamente, e não no calor de uma disputa. À medida que o tempo passa, a família cresce em uma progressão mais rápida do que a empresa, o capital fica mais diluído e, então, os problemas tendem a aumentar. Por isso é importante também haver regras de saída da sociedade.

Esse tipo de providência ajuda a evitar que a empresa tenha que simplesmente fechar as portas se os herdeiros entram em conflito. “O conflito é natural do ser humano. Mas a governança ajuda a minimizá-lo”, diz Mary. 

O desafio da sucessão

O objetivo principal deve ser garantir a continuidade da empresa, perenizar o negócio — e isso tudo passa pela temida discussão da sucessão. O ideal é que se planeje e equacione a questão antes da morte do fundador da empresa, de modo a que ele transmita o comando ainda vivo e assuma outro papel na organização.

Mas isso é raro. A pesquisa da PwC apurou que apenas 11% das empresas familiares conseguem fazer isso. As famílias têm dificuldade de lidar com a questão e há uma carga emocional forte. “Há um certo tabu nessa discussão”, diz Mizumoto. Muitos entendem como se estivesse discutindo a próxima morte do fundador ou até cobiçando seu patrimônio. Para não serem mal interpretados, preferem deixar para discutir o problema quando ele acontecer.

A questão de fundo, porém, é a própria perenidade e continuidade da empresa. Ao não discutir antecipadamente o assunto, a geração mais antiga perde a oportunidade de transmitir conhecimento, relacionamento e experiência para as novas gerações, comprometendo o futuro do negócio. Nesse processo, a profissionalização da administração e a governança ajudam a alinhar a estratégia da empresa, tornando a questão da sucessão mais fluída e natural, sem falar na racionalização da transferência de patrimônio e autoridade para o comando financeiro do negócio.

Há pelo menos dez anos Mauricio de Souza discute sua sucessão, com apoio de uma consultoria jurídica e outra da área de negócios. Ele lembra que, quando levantou o assunto, suas filhas ficaram chocadas. “É um processo lento”, afirma. “Muito lento”, concorda Mônica, acrescentando que a intenção é definir como as coisas vão funcionar e como garantir que os personagens do cartunista continuem. Mauro explica que o pai quer perpetuar seus personagens e a organização e, por isso, precisa participar da discussão. Todos concordam que a questão é delicada não apenas para a família, como também para os funcionários. Felizmente há harmonia entre todos os dez irmãos, de quatro mães diferentes.

Quando a empresa familiar chega finalmente à conclusão de que deve entregar a d
ireção a um executivo profissional, isso não quer dizer que seus problemas terminaram. Pesquisa feita pela Page Executive, unidade de negócios do PageGroup especializada no recrutamento de executivos para o alto escalão, apurou que apenas um terço das empresas tem sucesso na primeira tentativa de sucessão. Aproximadamente 60% das empresas que não tiveram êxito na primeira experiência, tentam novamente. Nessa segunda tentativa, as chances melhoram e dois terços têm sucesso. Nos outros casos, os donos acabam voltando à gestão.

O diretor da Page Executive, Fernando Andraus, afirma que a sucessão em uma empresa familiar é difícil tanto para a organização quanto para o executivo profissional. Na primeira tentativa, o dono volta na maior parte das vezes.

Pijamas

Os casos bem-sucedidos permitiram à Page traçar algumas conclusões. O ponto mais determinante é o motivo que leva o empresário a buscar um sucessor externo. O insucesso geralmente ocorre quando a empresa está indo mal, cresceu rápido demais e não consegue enfrentar os desafios, precisa de um turn around, há alguma briga societária ou o dono está temporariamente incapacitado. Nesses casos, a tentação do empresário de voltar ao comando é grande, e ele aproveita qualquer pretexto para interferir.

Já se o dono da empresa tem um novo projeto para se ocupar, as chances do novo presidente profissional são maiores. “Não existe empreendedor de pijama, não existe aquele que deixa tudo e vai pescar. Se ele continuar na empresa, mesmo que apenas no conselho, vai transformar a vida do executivo em um inferno, vai falar com diretores e interferir de todas as formas”, afirma Andraus. Outro ponto importante para o bom resultado da sucessão é a estrutura de governança corporativa. Quando a sucessão é apoiada por um conselho consultivo ou administrativo, esse posicionamento funciona como um cerceamento ao dono, inibindo uma eventual  tentativa de voltar ao comando.

Nos casos em que a empresa está indo mal e toda expectativa de recuperação foi depositada nas costas do novo presidente, as chances de sucesso também são poucas, porque o executivo terá que mergulhar em planejamento estratégico sem ter tido tempo sequer para conhecer a empresa em detalhes.

Em relação ao executivo contratado, acrescenta Andraus, normalmente funciona melhor na empresa familiar o tipo que põe a mão na massa uma vez que o empreendedor geralmente valoriza o conhecimento técnico. Já o executivo que “voa alto” está geralmente fadado ao insucesso. É aconselhável que o novo presidente conheça a cultura da casa e evite demitir os diretores a curto prazo, o que não o impede de fazê-lo a médio e longo prazos.

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