Até aqui, a trajetória profissional de Dan Sestak na fabricante de alimentos NutriSelect foi impecável. Será, no entanto, que está realmente preparado para a última promoção?

Dan Sestak voltou a correr os olhos pelo artigo na segunda página do caderno de economia, a dor de cabeça cada vez mais forte. “Três meses depois da morte por ataque cardíaco do presidente da NutriSelect, Michael Botolph, a qualificação de seu sucessor vem sendo questionada”, dizia o texto. “Segundo fontes da empresa, aos 43 anos o novo presidente, Daniel Sestak, não tem a experiência e a visão para assumir efetivamente a liderança.” Em seguida, o artigo revelava detalhes preocupantes sobre a situação financeira da empresa, mais frágil do que parecera.
Obviamente, alguém ali dentro tinha resolvido entregar informações confidenciais à imprensa em vez de falar diretamente com Dan, algo que ele abominava. Era uma opção covarde, que só iria prejudicar a empresa a longo prazo. O pior, contudo, é que Dan não podia negar que havia algo de verdade no relato. Tinha recebido um encargo muito maior do que imaginara e, naquele momento, não tinha total certeza de estar à altura do desafio. Para ele, era uma sensação nova — e desconcertante.
Dan tivera uma educação de primeira. Ao concluir o curso de administração, era um dos primeiros da turma. Na gigante NutriSelect — que fabricava cereais matinais, sobremesas congeladas e quase tudo o mais que um ser humano pudesse comer —, rapidamente entrara para a lista de astros em ascensão. Incluído no programa de formação de executivos, fez um giro por cargos em operações, marketing e estratégia. A cada vez, recebera desafios maiores e mais responsabilidade. Provou ser engenhoso e criativo, e fora elogiado por ter uma nova perspectiva das coisas. A indústria de alimentos podia não ser badalada como o Vale do Silício, onde muitos dos colegas de faculdade tinham ido parar, mas Dan achava que o setor viveria mudanças empolgantes. Estava convencido de que, com o consumidor cada vez mais preocupado com a saúde, a agricultura orgânica seria o futuro do setor. A NutriSelect fora uma das primeiras empresas de grande porte a reconhecer a tendência. Dan estava no comando da divisão de orgânicos quando, seis meses antes, o conselho o procurara para dizer que queria prepará-lo para suceder Michael.
Segundo o plano, Michael ficaria no posto por mais cinco anos para ajudar a formar Dan e garantir uma transição sem atropelos. Com isso, o rapaz teria tempo suficiente para adquirir um sólido conhecimento da organização inteira e ganhar a confiança da alta diretoria. Ao aceitar a oferta, Dan ouvira queixas sobre sua idade — e estava bem ciente de ter pisado no calo de um punhado de gente preterida para o cargo. Mas esperava que, com o tempo, acabasse conquistando esses críticos, assim como fizera no braço de orgânicos. Agora que Michael já não estava ali, tempo era um luxo que não tinha.
Fritura na presidência
— Antes de encerrarmos, quero falar sobre uma última coisa — disse Dan à alta equipe executiva. Estavam ali para a reunião semanal da diretoria e tinham acabado de rever as projeções de orçamento. — Imagino que todos tenham lido no jornal de hoje a matéria sobre a NutriSelect, e sobre mim em particular.
Dan olhou ao redor da mesa. Será que a pessoa que entregara as informações estava olhando de volta para ele? Cybil Meachem parecia incomodada, mas como diretora de relações públicas, tinha razão para estar. Sam Choi, a diretora de recursos humanos, sorriu de um jeito solidário para o chefe. O diretor financeiro, Richard Wells, parecia irritado, pensou Dan; se era com ele ou com o artigo, não podia dizer. Ele e Richard tinham uma relação tensa de trabalho, para não dizer pior.
Ao chegar à presidência, Dan começara a estudar as contas da empresa para ter uma noção melhor da situação financeira da NutriSelect. Não sabia dizer se Richard encarara a iniciativa como afronta pessoal ou se estava simplesmente bravo por não ter sido escolhido para o cargo. Mais de uma vez, Richard lembrara a Dan que vinha cuidando das contas da empresa havia duas décadas — mais tempo do que Dan tinha de formado. O novo presidente não queria comprar briga, mas tampouco estava disposto a ser intimidado. Os investimentos do fundo de pensão, por exemplo, não eram diversificados — e, por isso, tinham sofrido um sério baque em 2008. Nenhuma empresa saíra ilesa do colapso do mercado, mas a NutriSelect levara um golpe particularmente forte. Dan estava perplexo com o desempenho da empresa. Com a estratégia adotada por Michael e uma série de investimentos acertados em tecnologia e P&D, a empresa devia estar em situação muito melhor do que estava.
— Publicaram dados financeiros confidenciais na reportagem — disse Dan. — Essa fonte tinha acesso a nossas últimas cifras.
Rena Singh, a diretora de operações, foi brusca: — Você não está acusando alguém nesta sala, está?
Rena estava sentada ao lado de Richard, notou Dan. Não era surpresa. Na sua cabeça, a dupla era uma espécie de velha guarda. Embora nenhum dos dois tivesse partido abertamente para um confronto, cada um tinha sugerido que Dan não estava pronto para a nova função. Voltou a pensar na “discussão” que tinham tido sobre o contrato com um novo fornecedor — contrato orquestrado por Rena e Richard no ano anterior para a linha de pratos congelados. O negócio poupara milhões de dólares à empresa, mas Dan temia que sacrificava a qualidade. Economizar hoje, mas perder clientes mais à frente, não era uma troca que estava disposto a fazer, sobretudo quando riscos sanitários eram uma possibilidade real: como responderiam se achassem salmonela num produto? O medo de um escândalo como o da contaminação do espinafre por E. coli em 2006, ou o recall do amendoim em 2009, era o tipo de coisa que tirava o sono de Dan. Quando tocara no assunto, os dois tinham desconversado, sob a tese de que recuperar as perdas causadas pela crise era a maior prioridade da empresa. Richard chegara a sugerir que Dan era idealista demais. Rena acrescentara: — No novo cargo, você precisa pensar em muito mais do que orgânicos.
Dan afastou a lembrança da cabeça. — Não estou acusando ninguém — disse. — Nenhum de nós está contente com essa propaganda negativa. Mas isso aqui não é coisa de algum funcionário contrariado da produção. Precisamos olhar com muito cuidado para nossa equipe.
— Sei que você está sentindo a pressão — retru
co
u Rena. — Mas você acha mesmo que uma caça às bruxas é a melhor maneira de enfrentar o problema?
Ao ver que a tensão crescia, Cybil interveio: — É claro que não é assim que queremos aparecer na imprensa — sorriu, com ar resignado. — Mas não é o fim do mundo. Posso redigir uma declaração, quem sabe marcar uma entrevista com a revista Food Processing ou outro veículo local. Já que a atenção está em você, Dan, deveríamos tentar virá-la a nosso favor.
Sam assentiu com a cabeça. — Não vamos perder o foco por causa disso. O investidor sabe que todo presidente novo passa por um período de transição. Se ficarmos focados no que precisamos, no nosso core business, os resultados falarão por si mesmos.
Pressão demais
Quando a reunião acabou, Dan voltou a sua sala. Tinha apenas meia hora antes de uma tarde repleta de compromissos, mas não conseguia se concentrar no e-mail. Sabia que não tinha agido certo. A última coisa que precisava agora era semear a discórdia na equipe ou parecer na defensiva. Já tinha muito com que se preocupar: cumprir as metas do orçamento trimestral, definir metas estratégicas para os cinco anos seguintes, reforçar o moral dos funcionários — abalado pela morte do presidente — e, agora, lidar com os ataques na imprensa. Respirou fundo para se recompor, pegou o telefone e ligou para Hal Brown, seu amigo e mentor no conselho. Dan esperava que os conselheiros não estivessem questionando a decisão de lhe entregar as rédeas anos antes do planejado.
Após a troca de gentilezas, Hal foi direto ao ponto: — Olha, vimos a matéria, sabemos que não está sendo fácil para você. Mas Dan, não esqueça, tem gente do seu lado no conselho. Vá com calma, continue trabalhando com o coach, siga fazendo aquilo que o trouxe até aqui. Você é um cara inteligente, vai saber se virar.
A conversa deixou Dan mais tranquilo. Aparentemente, não precisava se preocupar com um motim no conselho — pelo menos não por ora. Mas ainda tinha muito trabalho pela frente. No topo da lista estava fortalecer o relacionamento com os altos executivos. Sem o apoio desses diretores, Dan sabia que não teria nenhuma chance de sucesso.
No caminho para a reunião seguinte, foi considerando suas opções. Havia certo sentido no conselho que ouvira — ir com calma e tentar conquistar aos poucos os colegas. Afinal, todo mundo ali acabara de viver algo traumático, uma tragédia pessoal. Era natural que precisassem de tempo para se ajustar — e chorar a perda. Por outro lado, Sam, do RH, tinha avisado que o pessoal vinha se sentindo estressado. Com um novo líder no comando, o medo era que a promessa de Michael Botolph de que não haveria demissões deixasse de ser cumprida. E se Dan concentrasse a energia da empresa em algo positivo? No ano seguinte, a NutriSelect faria 75 anos. Podia pedir à diretora de marketing, Allison Franklin, que bolasse uma campanha para celebrar a história da NutriSelect. Os dois tinham trabalhado juntos antes e Dan admirava a criatividade de Allison. Sam, por sua vez, se encarregaria de planejar a comemoração interna. Não seria nada extravagante, mas reconhecer a dedicação dos trabalhadores da empresa, especialmente num momento econômico difícil, poderia elevar o moral.
Isso, contudo, não ajudaria na situação com Rena e Richard. Será que deveria adotar uma abordagem mais conciliadora com os dois? Se admitisse que dera um passo maior do que a perna e que precisava da orientação dos dois, ficariam mais inclinados a apoiá-lo? Mostrar fraqueza seria um risco, no entanto. Fora escolhido para a presidência porque o conselho acreditava que poderia alçar a NutriSelect ao nível seguinte. Se não começasse a conduzir a empresa a uma nova direção, por quanto tempo o conselho continuaria do seu lado?
Lembrou de novo do contrato de fornecimento — com o qual Richard e Rena estavam totalmente de acordo. Queria que a NutriSelect fosse conhecida por alimentos saudáveis e de preço acessível, e ditasse o padrão de qualidade no setor. Não havia como atingir essas metas se baixar custos fosse a única prioridade. Para provar que estava no controle, Dan talvez devesse assumir uma posição firme agora.
Sabia que tinha de se decidir rápido. Quanto mais hesitasse, mais difícil seria para ele — e para a empresa — se recuperar.
Qual é a melhor saída para Dan reverter a situação?
COMENTÁRIO 1
Até hoje não encontrei alguém que tenha dito “Quando virei presidente pela primeira vez, foi bolinho”.
Bruce Chizen
Posso entender a situação de Dan. Mas, quando dá um passo maior do que a perna, a pessoa precisa reconhecer. Também precisa lembrar aqueles a seu redor que está naquele cargo porque um monte de gente inteligente acredita em sua capacidade. Cabe à pessoa adquirir o conhecimento necessário para fazer o trabalho direito. Deve pedir conselhos a colegas, mentores, membros do conselho. Não há mal nenhum em dizer “Nunca fiz esse tipo de apresentação aos analistas antes, você pode me ajudar”. É assim que se aprende.
Dan parece ter perdido a chance de conquistar um apoio crucial logo que foi promovido. Se tivesse se reunido com a equipe executiva e dito “Sei que tenho deficiências, e muito a aprender, mas espero contar com o apoio de todos”, poderia ter evitado parte da tensão. Quando o comando da Adobe passou dos fundadores, John Warnock e Chuck Geschke, para mim, fui bem franco quanto a nossas diferenças: eu não era um engenheiro, não tinha doutorado. Não tinha como ser o que eles eram. Disse a todos: “Não sou um cara da ciência”. Talvez Dan tenha de dizer algo assim ao diretor financeiro: “Não pretendo ser um especialista em normas contábeis, mas, como presidente, sou o único responsável perante o conselho e, portanto, vou lhe fazer perguntas sobre coisas que não entenda, como as decisões de investimento”.
Dan não pode ser um bom líder se estiver constantemente em dúvida sobre quem o apoia. Precisa ser direto com os colegas. Precisa dizer: “O responsável pela direção e pelo sucesso da empresa, em última análise, sou eu, não vocês. Se não puderem aceitar esse fato, precisamos sentar e discutir suas opções profissionais”. Dan deve ter em mente que a equipe pode, sim, divergir: alguns podem achar que ele está se preocupando demais com a qualidade dos alimentos, enquanto ele pode achar que a ênfase no corte de custos é perigosa. Em geral, esse tipo de conflito gera um debate saudável. Mas, quando Dan bater o martelo, todos devem apoiá-lo. Quem se recusar deve ir para a rua. Dan deve preparar o conselho para tal possibilidade.

Substituir um presidente sem estar preparado é duro. Mas até hoje não encontrei alguém que tenha dito “Quando virei presidente pela primeira vez, foi bolinho”. Ainda que Dan tivesse esperado cinco anos para tomar as rédeas, teria sido difícil. Uma das melhores coisas, para ele, seria buscar um grupo de pares. Eu me reunia com um todo trimestre; poder falar abertamente sobre problemas que todos estávamos enfrentando era uma grande ajuda. Verdade seja dita, ser presidente é um trabalho solitário.
Bruce Chizen (bruce@chizenventures.com) é sócio da firma de capital de risco americana Voyager Capital e assessor sênior da londrina Permira Advisers. Foi presidente da Adobe.
 
COMENTÁRIO 2
Não é agir com mau-caratismo, é ser pragmático: o medo motiva mais do que o amor.
Debra Benton
Se Dan tem estofo para ser presidente em cinco anos, é porque tem estofo agora. Sua primeira providência deve ser camuflar a própria insegurança. Como começar? Mudando o diálogo interior do “estou afundando” para o “sou capaz”. Qualquer pessoa que já tenha sido promovida se sentiu despreparada aqui e ali. É uma reação natural quando se entra em território desconhecido. Mas a pessoa deve acreditar que dará conta do recado — e deve passar essa impressão para os outros. Se não parecer confiante, sua insegurança vai gerar medo nos demais. É, ao menos em parte, o que está acontecendo aqui.
Dan pode ter achado que estava sendo respeitoso ao dar à empresa tempo para o luto. Mas não pode ficar parado muito mais tempo, pois com isso parece fraco. E alguém o provocou ao vazar para a imprensa informações que colocam em risco sua posição. Dan precisa começar a se mexer.
Se fosse o coach de Dan, sugeriria que, após um exame detido das competências da equipe, ele se livrasse do membro menos capaz. Seria um sinal de que não está para brincadeira. Não é agir com mau-caratismo — é ser pragmático: o medo motiva mais do que o amor. Richard e Rena, que se ressentem de Dan por este ter ficado com a presidência, vêm agindo com obediência malévola, e não apoio. Se virem um colega ser demitido, talvez se enquadrem e comecem a colaborar com ele. Trabalhei com um cliente que virou presidente de um hospital aos 36 anos e herdou uma diretoria repleta de gente que trabalhava ali havia 30 anos. Ninguém tinha a mínima intenção de mudar o modo como sempre haviam feito as coisas. Depois de muito tentar, meu cliente disse: “Sinto muito, mas não vai dar certo com vocês aqui”. E montou uma equipe mais colaborativa. Ainda que Dan tenha que se contentar com um time menos experiente, seria melhor para ele. É muito mais provável que triunfe com uma equipe de gente acima da média que o apoia do que com uma turma de executivos excepcionais querendo puxar seu tapete. Se conseguir montar uma diretoria unida, empenhada em aprender mais a cada dia, Dan vai poder começar a lidar com outras prioridades.
Acima de tudo, Dan precisa se concentrar em melhorar sua atuação nas áreas em que é mais fraco. O dia inteiro, e todo dia, precisa fazer perguntas e ouvir de forma atenta, crítica e objetiva para obter mais informações. Até coisas que julgava saber podem parecer distintas quando vistas da ótica do presidente.
Debra Benton (debra@debrabenton.com) é coach de executivos, fundadora da consultoria americana Benton Management Resources e autora de CEO Material: How to Be a Leader in Any Organization (McGraw-Hill, 2009).
________________________________
Eileen Roche (eroche@hbr.org) é editora contribuinte da Harvard Business Review.
O Caso HBR traz dilemas vividos por líderes na vida real e soluções de especialistas.
Share with your friends









Submit