Consumidores querem resultados – e não simpatia

 

 

Pense na última vez que pegou um voo. Na hora de fazer o check-in, você usou a opção de autoatendimento (por exemplo, site da companhia aérea, aplicativo ou quiosque do aeroporto) para despachar as malas, escolher o lugar e imprimir o cartão de embarque? Ou preferiu esperar na fila do aeroporto para falar com um funcionário? Se você é como a maioria, escolheu a primeira opção. Nossos dados mostram preferência esmagadora por essa alternativa: em todos os setores, 81% dos clientes tentam cuidar de seus assuntos por conta própria antes de interagir com uma pessoa

O autoatendimento oferece às empresas uma oportunidade tentadora para reduzir gastos, muitas vezes de forma drástica. O custo da transação “faça você mesmo” é medido em centavos. Já para as empresas B2C e para as B2B a mesma operação via telefone, email ou webchat sai respectivamente por US$ 7 e US$ 13 por pessoa. O investimento corporativo em tecnologias de autoatendimento tem sido extremamente eficaz na remoção dos problemas de baixa complexidade próprios do atendimento ao vivo. E a maioria das empresas que estudamos relata significativa redução dos atendimentos desse tipo nos últimos anos.

Tudo isso cria um novo desafio: à medida que os clientes lidam com problemas simples por conta própria, para os atendentes de atendimento ao cliente, também chamados genericamente de atendentes, sobram as tarefas mais difíceis – os problemas que os clientes não conseguem resolver sozinhos. E os atendentes têm dificuldade para resolver esses problemas complexos. Um chefe da área de atendimento de um grande varejista admitiu: “Nosso pessoal, lamentavelmente, está mal preparado para lidar com os clientes de hoje e seus problemas. Nem parece que trabalhamos num call center, mas numa fábrica de tristeza”.

Além disso, enquanto focam novas tecnologias de autoatendimento, muitas empresas deixam de investir nos talentos da área de atendimento ao cliente propriamente dita. Ainda contratam, treinam, desenvolvem e gerenciam seus atendentes da mesma forma de sempre. A experiência de autoatendimento melhorou muito nos últimos anos, mas a interação entre atendente e consumidor pouco mudou em décadas, o que criou uma lacuna entre as expectativas dos clientes e a experiência real. Relatos de atendimento inadequado provocam indignação na mídia social e viralizam apesar dos melhores esforços das empresas para remediar esse quadro. Não surpreende que a satisfação do cliente venha declinando constantemente em todos os setores há anos.

E mais: gente despreparada atendendo clientes irritados sai caro. O custo da chamada saltou de US$ 7 em 2009 para quase US$ 10 em média cinco anos depois (ver quadro “Altos custos e demissões”). O treinamento inadequado impulsiona a rotatividade dos funcionários, o que é agravado por um tenso mercado de trabalho – os atritos entre atendentes e consumidores subiram de 19% durante a recessão de 2008 para 24% hoje. Maior rotatividade não só aumenta os custos de recrutamento e treinamento como também obriga a empresa a pagar mais para manter essa mão de obra, isto é, para que experiências e conhecimentos valiosos permaneçam na empresa e não fujam mercado afora.

Em um mundo de autosserviço, esses talentosos atendentes são mais importantes do que nunca. E nos dias de hoje que tipo de pessoa está mais bem preparada para tratar com clientes? E como as organizações podem atrair e reter as mais eficazes? Foi o que nos propusemos descobrir.

 

Sete tipos de atendente

Para determinar o perfil ideal, empreendemos um estudo global e transversal com 1.440 desses profissionais. Descobrimos que todos podem ser enquadrados em um dos sete perfis que derivamos dos dados: benfeitores, concorrentes, controladores, empáticos, dedicados, inovadores e firmes (ver quadro “Os sete tipos de atendente”). Nossa equipe entrevistou dezenas de candidatos para entender melhor o trabalho dos diferentes tipos. Entrevistou também supervisores de call centers para saber que tipo de atendente preferem contratar e gerenciar.

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Por boa margem os gestores optaram pelo perfil empático: 42%. Não é de surpreender que em nossa pesquisa os empáticos constituíssem 32% da categoria. Nas entrevistas, os gestores descreveram o atendente ideal como “orientado para o serviço”, “bom ouvinte e comunicador” e “empenhado em ajudar o cliente”. O cargo não é fácil. “Os clientes de hoje são incrivelmente impacientes. Assim que perguntamos em que podemos servi-los, eles nos maltratam. Sentem-se frustrados com o número de vezes que tiveram de resolver algo por conta própria, com a quantidade de informações conflitantes na internet e com a ideia de ter de conversar com um atendente. Eles não telefonam porque querem, mas porque não têm escolha”, diz o vice-presidente da área de atendimento de uma grande operadora de TV a cabo.

Quão bem os empáticos atuam? Coletamos dados de atendentes com métricas-chave usadas para a gestão de desempenho em prestadoras de serviços. Alinhados com nossa própria pesquisa sobre o que favorece a fidelidade de clientes no ambiente de serviço, concentramo-nos na capacidade desses profissionais de facilitar as interações (ver “Apenas resolva os problemas dos clientes” na barra lateral”). Consideramos também indicadores de qualidade como níveis de satisfação do cliente, além de medidas de produtividade como tempo médio de interação.

Nossos resultados se afastaram consideravelmente do que os gestores esperam: os empáticos não são os que necessariamente executam melhor suas tarefas, mas sim os controladores. Estes superam todos os outros tipos em diversas medidas de qualidade e desempenho – notavelmente por aliviar a carga dos ombros do cliente. No entanto, os gestores de serviço em geral apreciam menos esse perfil: apenas 2% disseram que os controladores seriam sua primeira opção na hora de contratar.

Por que os controladores se saem melhor que os seus pares dos outros perfis? Nossas entrevistas estruturadas revelam que eles trabalham rápido, propõem soluções simples e se sentem à vontade demonstrando experiência e personalidade. Eles se descrevem como indivíduos que “assumem o controle” e se empenham em construir e seguir um plano em vez de “ir com a maré”, mesmo em situações sociais. Tomam decisões com confiança, sobretudo quando ninguém está no comando. Além disso, expressam sua opinião. “Gosto de assumir o controle da situação e orientar as pessoas”, revela um atendente com esse perfil.

As situações enfrentadas por esses profissionais no exercício de seu ofício são cada vez mais complexas. E os controladores, muitas vezes, são os que mais ajudam a solucionar problemas. Não só identificam proativamente os aborrecimentos do interlocutor como também levam em conta a personalidade deste e o contexto do telefonema a fim de personalizar a solução e apresentá-la de forma eficaz. Pessoas com esse perfil perguntam menos o que os clientes gostariam de fazer e do que lhes dizem o que deve ser feito – o objetivo é chegar sempre à resolução mais rápida e fácil. O tom da conversa é humano e sem roteiros: a ideia é evitar linguagem genérica e listas de verificação prescritas, principalmente quando está claro que os clientes já investiram tempo significativo tentando resolver um problema por conta própria.

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Inconscientemente ou não, os controladores oferecem aos clientes saturados de informação aquilo que querem escutar (de acordo com as pesquisas): orientação clara em vez de muitas opções. Por exemplo, 84% dos consumidores da CEB preferem que seu problema seja resolvido diretamente a ser encaminhados para diversos canais de autoatendimento (email, bate-papo, serviço de mídia social etc.). Em nossa prática de vendas, descobrimos que oferecer orientação prescritiva aos clientes, isto é, tudo o que simplifica grandes decisões de compra, está associado com menor arrependimento por parte deles. E em nossa prática de marketing, chegamos à conclusão de que as marcas constantes no quartil superior do “índice de simplicidade de decisão” são 85% mais prováveis de ser compradas pelos consumidores do que as que constam no quartil inferior.

Gestores que desejam a abordagem controladora enfrentam três importantes desafios: contratar mais pessoas com esse perfil; ensinar aos atendentes dos demais tipos as habilidades necessárias para criar para os clientes uma experiência com essa característica; e reconstruir o clima da empresa de serviços para incentivar e recompensar a conduta do controlador.

 

Contratação de controladores

Em nossa amostra, os controladores representavam apenas 15% dos atendentes. Considerando a escassez dessa mão de obra e seu desempenho superior, você pode chegar à conclusão de que seria mais difícil atrair essas pessoas ou mais caro contratá-las do que outras. Para verificar isso, estudamos 1.022 candidatos a emprego. Depois de classificá-los de acordo com um dos sete tipos mencionados, testamos o interesse de cada grupo por funções de atendimento ao cliente. Observamos que é alta a probabilidade de os controladores aceitarem um trabalho que pague menos que US$ 35 mil por ano (a média dos funcionários de call center); são menos propensos a obter diploma universitário; e mais propensos a pedir emprego em área de atendimento.

Isso não significa que contratar controladores é fácil. Há diversos obstáculos no caminho. Primeiro, as mensagens usadas pelas empresas para aproximar candidatos para serviços de atendimento costumam mais repelir do que atrair pessoas com esse perfil. Nossa equipe auditou os postos de trabalho de dezenas de empresas da Fortune 500 e descobriu que as empresas usavam mensagens enganosas para descrever o perfil desejado, como veremos a seguir.

Essas empresas tendem a procurar candidatos com “habilidades comprovadas de atendimento ao cliente”, o que limita os postulantes aos que já têm experiência (de acordo com os nossos dados, é pouco provável que sejam controladores). E a proposta de valor do emprego que oferecem é bastante genérica: praticamente todos os anúncios revisados prometiam “oportunidades desafiadoras de carreira” e uma “cultura que recompensa o desempenho”. Além disso, anúncios desse tipo reforçam velhos estereótipos: “pessoas capazes de cumprir padrões de qualidade e produtividade”, de manejar múltiplos sistemas, aplicações, processos administrativos e ferramentas operacionais”; e “trabalhar em turno de oito horas”. Infelizmente, tudo isso é exatamente o oposto do que os controladores procuram. Em nossas entrevistas, eles indicaram uma clara preferência pela flexibilidade para expressar sua personalidade e tratar as questões que consideram pertinentes. Um anúncio honesto que descreva um serviço mecânico de chão de fábrica diz que a empresa busca funcionários que seguem regras e procedimentos. Um anúncio condizente com a função de atendente de perfil controlador declara que a empresa espera do candidato capacidade e iniciativa para exercer seu próprio julgamento e oferecer um serviço superior ao cliente – isso é decisivo para controladores.

Os anúncios de emprego redigidos pelas empresas podem influenciar fortemente o tipo de candidato que atraem. A Macquarie Telecom, na Austrália, analisou seus atendentes de alto desempenho para descobrir o que os estimulava em relação ao trabalho e, em seguida, criou um anúncio destinado a chamar a atenção para essas características. A empresa promete que os atendentes “serão o principal ponto de contato com o cliente” e “resolverão os problemas deles do início ao fim”. As listas de trabalho incluem frases retiradas dos supervisores da Macquarie, que descrevem seus melhores funcionários como “solucionadores de problemas”, com capacidade única de “pensar e agir rapidamente” e “proativos e à vontade para tomar iniciativas”. Por fim, enfatizam os benefícios que os profissionais de alto desempenho declaradamente mais valorizam, como os melhores programas de treinamento para novos contratados, certificação do setor e oportunidade de trabalhar em ambiente dinâmico.

Depois que a organização aprender a atrair candidatos-alvo, deve se tornar mais agressiva para garantir bons ajustes. Como a Macquarie, a outsourcer canadense Blue Ocean usa linguagem projetada para atrair controladores de diversas origens profissionais e pessoais e não apenas pessoas com experiência em call center: “Se você se destaca na hora de resolver quebra-cabeças lógicos e pesadelos logísticos como a organização de torneios esportivos ou de viagens longas com vários veículos, então apostamos que você tem o que é preciso”. A empresa usa linguagem flexível – “Este trabalho não é para quem tem coração fraco” – e é clara quanto às dificuldades enfrentadas pelos atendentes: “Nem sempre você saberá a resposta certa, mas você é o tipo de pessoa que está sempre pronto para o desafio. Você vai confiar em seus recursos e pesquisar rapidamente uma resposta – e às vezes tudo o que você vai precisar precisa é o Google”. Definir claramente as expectativas não só desestimula os candidatos menos preparados (que são mais propensos a ir embora já nos primeiros dias depois do treinamento), como sinaliza que a organização tem padrões exigentes, o que contradiz a suposição de que qualquer um pode fazer o trabalho. A Blue Ocean também procura combater estereótipos negativos relativos ao cargo, divulgando vídeos em mídias sociais para questionar percepções comuns equivocadas e apresentar as oportunidades do call center da empresa de uma perspectiva favorável.

Mensagens elaboradas de forma cuidadosa podem atrair controladores, mas não garantem passagem segura pelo processo de contratação. Como discutimos, muitos gestores de atendimento ao cliente têm forte preferência pelos empáticos e fortes preconceitos contra os controladores. Criamos um guia de entrevista para ajudar a superar a situação. Sugerimos perguntas que facilitam a tarefa de identificar controladores e destacamos as respostas indesejadas. Por exemplo: “Poderia relatar uma situação em que percebeu que um processo que deveria seguir determinado rumo não fazia sentido? Que você fez?”. Ou “Fale sobre um momento em que você precisava de alguém para fazer algo imediatamente, mas sabia que essa pessoa era passiva. Que você fez?”. Muitas empresas com as quais trabalhamos usam essa lente nas entrevistas prévias e nos testes de avaliação, o que simplifica sobremaneira a seleção de candidatos.

Ensine a mentalidade do controlador

Até mesmo uma abordagem de contratação sólida e readequada para atrair e identificar controladores pode deixar as empresas com um número significativo de atendentes da linha de frente de outros perfis. Assim, além de aprimorar o processo de contratação, as empresas precisam considerar novas abordagens para o desenvolvimento de talentos e gerenciamento de desempenho para, assim, ajudar outros perfis a agir mais como controladores.

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Empresas que se comprometeram a transmitir habilidades de controlador excluíram do treinamento o conhecimento do produto, os processos repetitivos de atendimento telefônico e os procedimentos para usar sistemas e ferramentas. Em vez disso, ensinaram os atendentes a aplicar técnicas de escuta e ofereceram um método que replica os instintos do controlador: ajuda a entender rapidamente o que o cliente precisa e mostra como oferecer a melhor resolução personalizada. No entanto, nuances de habilidades de controlador não se aprende em sala de aula. As empresas que têm como objetivo desenvolver essas habilidades apostam em treinamento liderado pelo gerente, no local de trabalho, o que permitirá aos atendentes o domínio da função com o passar do tempo.

Infelizmente, a maioria dos gestores da linha de frente confunde treinamento com gestão de desempenho. Numa organização típica de serviço, a maioria dos treinamentos é um exercício teórico, feito em partes, no esquema checklist, geralmente uma vez por semana ou duas vezes por mês. Nessas sessões se faz a revisão de conversas telefônicas gravadas para que os atendentes tentem recordar e explicar os detalhes. O foco é o que deu errado e não o motivo do erro. Assim, esses encontros podem ser percebidos como punitivos em vez de construtivos.

Embora esse tipo de treinamento seja comum, em um estudo com mais de 300 gestores de atendimento ao cliente descobrimos que alguns adotavam treinamento integrado e mais efetivo – interações em tempo real, isto é, durante o fluxo de trabalho diário regular. Observamos grandes diferenças entre os dois estilos de treinamento. As equipes que na maioria das vezes tiveram treinamento variado e integrado apresentaram desempenho 12% superior em relação à média das métricas de qualidade e produtividade relatadas pela empresa. Outro dado importante: quando os gestores se concentravam no treinamento programado, o desempenho das equipes era 5% menor do que a média.

 

Construa uma empresa de serviços que aprecie o controlador

Os controladores valorizam a autonomia para resolver problemas de uma maneira que não requer a obediência estrita a um protocolo rígido. Eles dão importância também à liberdade de “tratar os problemas com políticas e procedimentos”– e querem fazer parte de organizações empenhadas na melhoria contínua e dispostas a dar voz aos atendentes envolvidos no processo.

Criar esse clima – em que os atendentes estão autorizados a julgar e identificar oportunidades de aprimoramento – exige novas maneiras de gerenciar o desempenho individual e o comprometimento da equipe. Primeiro, da perspectiva de gestão de desempenho, as empresas devem repensar a abordagem “checklist” de garantia de qualidade. O método tradicional de controle de qualidade – que exige que os atendentes atentem para processos pré-definidos e para interações com roteiro (“Diga o nome do cliente três vezes”; “Desculpe-se por qualquer dificuldade que o cliente possa ter”; “Agradeça sempre pela fidelidade do cliente” e assim por diante) – anda na contramão da abordagem do controlador.

Um grande banco substituiu seu checklist de controle de qualidade por um “quadro flexível de competência”. Em vez de avaliar os atendentes em relação à capacidade de manter um roteiro, o banco analisa competências essenciais, como negociação e construção de relacionamento. O modelo não lhes ensina o que devem dizer, mas descreve comportamentos em um espectro de desempenho de “novato” para “especialista”. Por exemplo, o novato pode “falar sobre o cliente”, enquanto o atendente mais avançado “usaria tom assertivo e colaborativo”. Ao articular as características de alto desempenho em cada competência em vez de ditar um roteiro preciso, o banco permite que os atendentes exerçam o seu próprio julgamento em cada interação com o cliente – e sejam assim avaliados pelos gestores.

Os efeitos da interação com o cliente do banco melhoraram bastante graças a essa mudança. A abordagem favoreceu tanto o aumento de 5% no número de clientes que pagavam suas dívidas durante as ligações quanto o aumento de 30% no compromisso para com os planos de pagamento. O novo enquadramento também ajudou a reduzir os pedidos de revisão dos atendentes em relação às pontuações do controle de qualidade. Anteriormente, o banco recebia uma média de 20 a 30 pedidos mensais – um número que desde então caiu para menos de cinco por mês. “Você quer especialistas nas habilidades que interessam – e não especialistas em seguir orientações de rotina. Nossa equipe sente que as algemas foram removidas”, diz um dos gestores de controle de qualidade da organização.

Além de abordar a gestão de desempenho de forma diferente, as empresas precisam ter outros meios para solicitar feedback dos atendentes e envolvê-los na criação de uma melhor experiência do cliente. A Fidelity Investments criou uma plataforma de discussão online para que os atendentes possam encaminhar ideias de melhoria para a alta administração e buscar conselhos de colegas sobre como abordar os problemas dos clientes. O fórum é moderado por atendentes veteranos que atuam como canais entre seus colegas e a gestão: eles levam as melhores ideias para a equipe de liderança e informam as respostas aos colegas. No primeiro ano do fórum, os atendentes postaram mais de 3 mil comentários, dos quais 350 foram considerados pela gerência como dignos de maior avaliação. Por exemplo, eles identificaram um problema de limite de tempo no site que incomodava os clientes, o que resultava em mais chamadas – um obstáculo rapidamente transposto assim que veio à tona. Mais de 100 ideias de melhoria foram aprovadas pela alta administração, o que redundou em economia de mais de US$ 4 milhões.

Outra grande instituição financeira na Austrália criou uma rotina para colher dos atendentes ideias de melhoria. Todo trimestre a empresa oferece o “Dia de Falar”, em que os atendentes as apresentam para a alta administração. Para ajudá-los a se preparar, a empresa dá treinamento depois do expediente para a construção de casos de negócio, com palestras para líderes e desenvolvimento de projetos. As propostas são avaliadas pela administração de acordo com critérios de impacto financeiro, consequências para o cliente e facilidade de implantação, entre outros. Os que alcançam o limiar de pontuação definido têm sinal verde para agir. Além de trazer à tona dezenas de oportunidades de melhoria – por exemplo, a consolidação de uma função interna no call center, o que reduziu as transferências de chamada e gerou ganhos de eficiência de 350 mil dólares australianos por ano – a iniciativa levou à melhoria de 11% no envolvimento do pessoal da linha de frente.


Quando compartilhamos nossa pesquisa com os gestores, percebemos que muitos fogem da ideia de uma organização de serviços cheia de controladores, sem falar do temor que têm de que pessoas com esse perfil interajam com os clientes mais frustrados. Muitos gestores nos dizem que os controladores “não se encaixariam bem na cultura” nem têm a necessária empatia para ter sucesso. Mas nossas entrevistas revelam que indivíduos com esse perfil são, de fato, bem empáticos. E podem, sim, compreender as necessidades e frustrações dos clientes. Mas respondem de forma distinta. Reconhecem que depois de fracassarem no serviço online, os clientes não querem pedidos de desculpas – mas sim soluções.


 

Matthew Dixon, Lara Ponomareff, Scott Turner e Rick DeLisi trabalham no call center da CEB e na área de experiência do cliente. Dixon é líder do grupo, Ponomareff é líder da prática, Turner é diretor de pesquisa e DeLisi é o principal conselheiro executivo.

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