Muitos executivos ficam surpresos quando uma abordagem à liderança que até então teve sucesso não surte efeito numa nova situação. É que contextos distintos pedem respostas distintas. Antes de abordar uma situação, o líder precisa saber qual o contexto dominante — e a ele se ajustar.

Snowden e Boone recorrem à ciência da complexidade para sugerir uma nova perspectiva sobre a liderança e a tomada de decisão. O resultado é o arcabouço Cynefin, que sugere cinco categorias de classificação de situações enfrentadas pelo executivo:

Contextos simples se caracterizam pela estabilidade e por relações de causa e efeito claras para todos. Não raro, a resposta certa é óbvia. Nesse universo de fatos “sabidamente conhecidos”, o líder primeiro avalia os fatos — ou seja, “percebe” o que ocorre —, faz a categorização e, então, responde.

O contexto complicado pode conter diversas respostas corretas. Embora haja relação clara entre causa e efeito, nem todos conseguem vê-la. É o reino dos fatos “sabidamente desconhecidos”. Aqui, o líder deve perceber, analisar e responder.

No contexto complexo é impossível descobrir uma resposta correta. Contudo, se o líder incentivar experimentos nos quais errar é permitido, podem surgir padrões instrutivos. Nesse universo, ignora-se o que é ignorado. Nele está boa parte das empresas atualmente. Aqui, o líder precisa sondar primeiro, depois perceber e, então, responder.

No contexto caótico, buscar a resposta certa é inútil. É impossível determinar a relação entre causa e efeito, pois esta sofre mudança constante e não há padrões controláveis. É o universo do incognoscível. Nesse domínio, o líder deve, primeiro, agir para estabelecer ordem, perceber em seguida onde há estabilidade e, então, tentar converter a situação de caótica para complexa.

O quinto contexto, a desordem, é usado quando não se sabe qual dos outros quatro contextos predomina. Para sair desse universo é preciso desmembrar a situação nas partes que a constituem e atribuir cada uma a um dos outros quatro reinos. Só então é possível tomar decisões e intervir de modo condizente com o contexto.

O executivo sagaz adapta sua abordagem à complexidade das circunstâncias que enfrenta.

Em janeiro de 1993, um homem armado matou sete pessoas num fast-food em Palatine, nos arredores de Chicago. No duplo papel de executivo administrativo e porta voz do departamento de polícia, o subchefe Walter Gasior subitamente se viu obrigado a enfrentar várias situações distintas ao mesmo tempo. Teve de lidar com parentes das vítimas e com uma comunidade aterrorizada, ajudar a orientar as operações de um departamento de polícia extremamente atarefado e dar esclarecimentos à imprensa, que inundou a cidade de repórteres e equipes de filmagem. “Vinham quatro pessoas (…) me consultar ao mesmo tempo, com questões de logística e de mídia”, lembra Gasior. “E, em meio a isso tudo, tínhamos de seguir tocando o departamento, como de rotina.”

Embora Gasior tenha conseguido lidar com todas as demandas, nem todo líder atinge o resultado desejado quando diante de situações que exigem decisões e respostas diversas. Não raro, o gestor recorre a uma abordagem comum de liderança que funciona em determinadas circunstâncias, mas é falha em outras. E por que uma abordagem dessas é infrutífera quando, pela lógica, devia surtir efeito? A resposta está numa premissa fundamental da teoria e da prática organizacionais: a de que há, no mundo, um certo grau de previsibilidade e ordem. Fundada na ciência newtoniana na raiz da administração científica, essa tese defende simplificações úteis em circunstâncias ordenadas. Só que as circunstâncias mudam — e, à medida que ficam mais complexas, a simplificação pode deixar de valer. Quando se fala em boa liderança, não há uma fórmula universal para toda e qualquer situação.

A nosso ver, chegou a hora de ampliar a abordagem tradicional à liderança e à tomada de decisões e de traçar uma nova perspectiva com base na ciência da complexidade (para detalhes, veja o quadro “Entenda a complexidade”). Nos últimos dez anos aplicamos os princípios dessa ciência à administração pública e a um vasto leque de setores. Ao lado de outros colaboradores, criamos o modelo Cynefin, que permite ao executivo encarar as coisas de um novo ponto de vista, assimilar conceitos complexos e tratar de problemas e oportunidades na vida real (cynefin é um termo galês que representa os inúmeros fatores, ao nosso redor e em nossa experiência, que exercem sobre nós uma influência que escapa a nossa compreensão). Graças à abordagem, o líder aprende a definir o arcabouço com exemplos da própria história da organização e cenários de seu possível futuro. Isso melhora a comunicação e ajuda o executivo a entender rapidamente o contexto no qual opera.

A Defense Advanced Research Projects Agency, órgão do Departamento de Defesa americano, aplicou o modelo a iniciativas de contraterrorismo. O arcabouço também é, hoje, um componente importante do programa Risk Assessment and Horizon Scanning de Cingapura. Ao longo do tempo, e de centenas de aplicações, o modelo foi evoluindo. Ajudou, por exemplo, um laboratório farmacêutico a criar uma nova estratégia de produto e o governo de uma província do Canadá a tocar uma campanha para envolver os servidores na definição de políticas.

O arcabouço distribui as questões enfrentadas pelo líder em cinco contextos definidos pela natureza da rela&ccedi
l;
ão entre causa e efeito. Quatro deles — simples, complicado, complexo e caótico — requerem que o líder diagnostique a situação e aja de modo condizente com o contexto. O quinto — desordem — é usado quando não se sabe qual dos outros quatro contextos predomina.

O uso do arcabouço Cynefin pode ajudar o executivo a determinar em que contexto está e, com isso, não só tomar decisões melhores, mas também evitar problemas surgidos quando seu estilo favorito de administrar o leva a cometer erros. Nosso foco, neste artigo, são os primeiros quatro contextos — com exemplos e sugestões de como liderar e tomar decisões apropriadas em cada um deles. Já que o domínio complexo é muito mais comum no mundo dos negócios do que a maioria dos líderes imagina — e requer respostas distintas, muitas vezes contra-intuitivas —, é nesse contexto, em particular, que nos concentramos. O arcabouço Cynefin será particularmente útil para o executivo que entende que o mundo é, muitas vezes, irracional e imprevisível.

Contextos simples: reduto de melhores práticas

Contextos simples se caracterizam pela estabilidade e por relações de causa e efeito claras, facilmente discerníveis por todos. Não raro, a resposta certa é óbvia e inconteste. Nesse universo de fatos “sabidamente conhecidos”, não se questionam decisões, pois todos partilham a mesma perspectiva. Áreas pouco sujeitas a mudanças, como problemas com processamento de pedidos e fulfillment, costumam cair aqui.

Corretamente avaliado, o contexto simples requer uma gestão e um monitoramento sem rodeios. O líder percebe, categoriza e responde. Ou seja, avalia os fatos da situação, faz sua categorização e, então, responde com base em práticas estabelecidas. Situações muito ligadas a um processo específico, como o processamento do pagamento de empréstimos, em geral são contextos simples. Se algo dá errado, um funcionário normalmente é capaz de identificar o problema (se o tomador do empréstimo paga menos do que o exigido, digamos), categorizá-lo (rever o contrato de crédito para saber como processar pagamentos parciais) e responder conforme exigido (rejeitar o pagamento ou aplicar os fundos à luz dos termos do empréstimo). Já que tanto superiores quanto subordinados têm acesso à informação necessária para lidar com a situação nesse domínio, o melhor, aqui, é um estilo de comando-e-controle para a definição de parâmetros. Diretrizes são diretas, decisões podem facilmente ser delegadas e funções são automatizadas. Aderir a melhores práticas ou à reengenharia de processos faz sentido. Em geral, a comunicação exaustiva entre gerentes e funcionários é desnecessária, pois raramente há divergência sobre aquilo que precisa ser feito.

Apesar disso, pode haver problemas em contextos simples. Primeiro porque uma questão pode ser simplificada em demasia e incorretamente atribuída a esse domínio. O líder que constantemente exige informações condensadas, seja qual for a complexidade da situação, é particularmente sujeito a esse risco.Em segundo lugar, o líder é suscetível a vícios de raciocínio, resposta condicionada que ocorre quando o indivíduo não enxerga um novo jeito de pensar devido a perspectivas adquiridas pela experiência, pelo treinamento e pelo sucesso no passado. Terceiro, quando tudo parece estar correndo bem, é comum o líder se acomodar. Caso o contexto mude nesse exato momento, é bem provável que ignore os acontecimentos e reaja tarde demais. No quadro “Arcabouço Cynefin”, o domínio simples é adjacente ao caótico — e com toda razão. O resvalo mais freqüente para o caos ocorre porque o sucesso trouxe acomodação. Tal mudança pode provocar reveses catastróficos — basta lembrar do sem-fim de tecnologias que dominavam um mercado e subitamente foram abaladas por alternativas mais dinâmicas.

O líder deve evitar a microgestão e ficar ligado àquilo que está ocorrendo para poder detectar mudanças no contexto. De modo geral, o funcionário operacional numa situação simples é mais do que capaz de enfrentar, por si só, eventuais problemas. Quem tem anos de experiência também entende a fundo como o trabalho deve ser feito. O líder deve criar um canal de comunicação — anônimo, se necessário — que permita a dissidentes soltar um alerta logo cedo sobre o comodismo.

Por último, é importante lembrar que a melhor prática é, por definição, a prática passada. Usar melhores práticas é comum, e em geral correto, em contextos simples. Surgem dificuldades, no entanto, quando integrantes da equipe temem ir contra o processo, mesmo quando este já deixou de funcionar. Já que a visão retrospectiva perde o poder premonitório quando o contexto muda, talvez seja preciso uma alteração correspondente no estilo de gestão.

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Contextos complicados: reduto de especialistas

Diferentemente do simples, o contexto complicado pode conter diversas respostas corretas — e, embora haja relação clara entre causa e efeito, nem todos conseguem vê-la. É o reino dos fatos “sabidamente desconhecidos”. Enquanto no contexto simples o líder precisa perceber, categorizar e responder a uma situação, no contexto complicado deve perceber, analisar e responder. Tal abordagem não é fácil e, em geral, requer tarimba: um motorista pode até saber que há algo errado com o carro, pois o motor está “batendo pino”. É preciso, porém, levá-lo a um mecânico para diagnosticar o problema.

Já que o contexto complicado exige a investigação de várias alternativas — muitas delas talvez ex

celentes —, a prática boa, e não a melhor prática, pode ser mais condizente. Na concepção de um telefone celular, por exemplo, a abordagem típica talvez fosse frisar o recurso A em detrimento do B. Um plano alternativo — destacar o recurso C — poderia ser igualmente valioso.

Outro exemplo é a busca de jazidas de petróleo ou depósitos minerais. A empreitada em geral requer uma equipe de especialistas, é possível que mais de um local produza resultados e a localização do ponto exato para perfuração ou mineração envolve complicada análise e compreensão das conseqüências em múltiplos níveis.

No contexto complicado também há o risco do vício de raciocínio — mas quem tem propensão a isso são especialistas (e não líderes), que tendem a dominar esse universo. Esse problema pode levar sugestões inovadoras de gente sem especialização a serem ignoradas ou descartadas, com conseqüente perda de oportunidades. É que o especialista investiu para chegar ao atual nível de conhecimento e dificilmente tolerará idéias controversas. Se o contexto mudou, no entanto, o acesso a conceitos iconoclastas talvez seja útil para o líder. Para resolver o impasse, o dirigente precisa ouvir os especialistas e, simultaneamente, acolher idéias e soluções inusitadas de outros indivíduos. Numa fabricante de calçados, a saída foi abrir o processo de brainstorming para busca de novos modelos de sapatos a toda a empresa. Isso permitiu que um rapaz da segurança sugerisse um modelo que virou um dos campeões de vendas da empresa.

Outro potencial obstáculo é a “paralisia da análise”, quando um grupo de especialistas é incapaz de avançar e de se decidir por uma posição comum devido ao vício de raciocínio — ou ao ego — de cada indivíduo. Trabalhar em ambientes desconhecidos pode ajudar líderes e especialistas a abordar a tomada de decisões de modo mais criativo. Um exemplo: colocamos profissionais de marketing no varejo em vários cenários de pesquisa militar por duas semanas. Além de desconhecidos, eram cenários difíceis — mas que tinham, com o do varejo, uma similaridade primária: nos dois casos, o marketing tinha de trabalhar com altos volumes de dados, sendo crucial identificar, neles, tendências pequenas ou sinais débeis. Os profissionais descobriram que havia pouca diferença entre, digamos, lidar com clientes insatisfeitos, que ameaçavam deixar a empresa, e prever a aproximação de mísseis balísticos. O exercício ajudou a equipe de marketing a descobrir como detectar uma possível perda de fidelidade e tomar providências antes que um cliente valioso rumasse para a concorrência. Ao melhorar sua estratégia, o marketing conseguiu reter muito mais negócios de alto volume.

Jogos também podem estimular novas idéias. Criamos um jogo cuja ação se passava num planeta fictício baseado na cultura de uma organização nossa cliente. Quando “aterrissaram” nesse outro planeta, os executivos tiveram de encarar problemas e oportunidades que se apresentavam a seus habitantes. Embora dissimuladas, as questões tinham sido feitas para espelhar situações reais, muitas delas controversas ou delicadas. Como o ambiente parecia tão estranho e distante, os participantes tiveram muito mais facilidade do que o normal para conceber idéias novas. Jogar um jogo metafórico aumenta a disposição do gestor de experimentar, permite que resolva questões ou problemas com mais facilidade e criatividade e amplia o leque de opções em seu processo decisório. A meta de um jogo desses é colher o máximo possível de perspectivas para promover uma análise irrestrita.

Chegar a decisões no domínio complicado pode ser um processo lento. É preciso, sempre, pesar o que é melhor: buscar a resposta certa ou simplesmente tomar a decisão. Contudo, quando é difícil achar a resposta certa e é preciso fundar a decisão em dados incompletos, a situação provavelmente não é complicada, mas complexa.

Contextos complexos: reduto do emergente

No contexto complicado existe pelo menos uma resposta certa. Já no contexto complexo é impossível descobrir uma resposta correta. É a mesma diferença que há, por exemplo, entre uma Ferrari e a floresta amazônica. Uma Ferrari é uma máquina complicada, mas um mecânico tarimbado pode desmontar o carro e voltar a montá-lo sem mudar absolutamente nada. O carro é estático e o todo é a soma de suas partes. Já a floresta amazônica está em constante fluxo — uma espécie se extingue, padrões climáticos mudam, um projeto agrícola desvia um curso d’água — e o todo é muito mais do que a soma das partes. Nesse universo, ignora-se o que é ignorado. É o domínio para o qual migrou boa parte das empresas atualmente.

Numa organização, a maioria das situações e decisões é complexa porque uma grande mudança — um trimestre fraco, uma troca no comando, uma fusão ou aquisição — traz imprevisibilidade e fluxo. Neste domínio, só é possível entender o porquê de alguma coisa em retrospecto. Mas, se o líder incentivar a realização de experimentos nos quais errar é permitido, podem surgir padrões instrutivos. É por isso que, em vez de tentar impor um curso de ação, o líder deve ter paciência e permitir que esse caminho se revele por si só. Precisa sondar primeiro, perceber depois e só então responder.

No filme Apollo 13, a cena na qual os astronautas deparam com uma crise (“Houston, temos um problema”) leva a situação para um domínio complexo. Um grupo de especialistas, reunido numa sala, recebe uma mescla de materiais — pedaços de plástico e outros artefatos semelhantes aos recursos à mão dos astronautas na nave. À equipe, os superiores dizem: “É isso o que vocês têm. Se não acharem uma solução, os astronautas morrem”. Nenhum

daqueles especialistas sabia, a priori, qual seria a saída. O que fizeram foi deixar uma solução surgir do material que tinham em mãos. E conseguiram (condições de escassez costumam produzir resultados mais criativos do que condições de abundância).

Outro exemplo vem do YouTube. Teria sido impossível, para seus fundadores, prever todas as aplicações hoje existentes para a tecnologia de streaming de vídeo. Quando o público começou a aplicar a criatividade ao uso do YouTube, no entanto, a empresa foi capaz de respaldar e ampliar os padrões emergentes de uso. O YouTube virou uma plataforma popular de expressão da opinião política, por exemplo. Para explorar tal padrão a empresa promoveu um debate entre pré-candidatos à presidência dos Estados Unidos com perguntas enviadas pelo público via YouTube.

Assim como nos outros contextos, o líder enfrenta vários desafios no domínio complexo. Um grande motivo de preocupação é a tentação a resvalar para estilos tradicionais de gestão de comando-e-controle — a exigir planos de negócios à prova de falhas com resultados definidos. Se não perceber que um contexto complexo requer um jeito mais experimental de administrar e tiver a impressão de que não está atingindo os resultados que pretendia, o líder pode ficar impaciente. Pode, ainda, ter dificuldade para tolerar reveses, um aspecto essencial da mentalidade experimental. Se tentar controlar demais a organização, não dará oportunidade para que surjam padrões informativos. O líder que tentar impor ordem num contexto complexo se dará mal. Já o que armar o palco, sair de cena, aguardar o surgimento de padrões e então determinar quais são desejáveis terá sucesso — e vai detectar muitas oportunidades para inovação, criatividade e novos modelos de negócios (veja o quadro “Ferramentas para a gestão em contextos complexos”).

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Contextos caóticos: reduto da resposta rápida

No contexto caótico, buscar a resposta certa seria inútil. É impossível determinar a relação entre causa e efeito, pois esta sofre mudança constante e não há padrões controláveis — só turbulência. Esse é o universo do incognoscível. Os acontecimentos do 11 de setembro de 2001 caem nessa categoria.

No domínio caótico, a função imediata do líder não é descobrir padrões, mas estancar a hemorragia. O líder deve, primeiro, agir para estabelecer ordem, perceber em seguida onde há — e onde não há — estabilidade e, então, responder com providências para converter a situação de caótica a complexa, quando a identificação de padrões emergentes pode tanto ajudar na prevenção de futuras crises como no discernimento de novas oportunidades. A comunicação mais direta possível — partindo do topo, ou de difusão geral — é crucial; simplesmente não há tempo para colher opiniões.

Infelizmente, a maioria das “receitas” de liderança nasce de exemplos de boa gestão de crises. É um erro, e não só porque situações caóticas são, por misericórdia, raras. Embora os episódios do 11 de setembro tenham fugido a uma imediata compreensão, a crise exigiu uma resposta decidida. O prefeito de Nova York à época, Rudolph Giuliani, provou-se de excepcional eficácia sob condições caóticas ao disparar ordens e tomar medidas para restabelecer a ordem. Contudo, no papel de prefeito — sem dúvida um dos cargos mais complexos do mundo — foi muito criticado pelo mesmo estilo de liderança autoritária que se provou extremamente eficaz durante a tragédia. Posteriormente, Giuliani foi atacado por ter sugerido o postergamento das eleições para que pudesse manter a ordem e a estabilidade. Com efeito, um risco específico para líderes na esteira de uma crise é que alguns deles não se saem tão bem quando o contexto muda, pela incapacidade de adotar um estilo condizente com a nova situação.

Além disso, o líder que se sai muito bem em contextos caóticos pode adquirir uma imagem excessivamente inflada de si mesmo, virando uma lenda na própria cabeça. Quando a adoração a sua pessoa assume contornos de um culto, liderar pode ficar mais difícil, já que o círculo de admiradores que o apóia corta seu acesso a informações confiáveis. Apesar disso, o domínio caótico quase sempre é o melhor lugar para o líder promover a inovação. Nesse tipo de situação, as pessoas ficam mais abertas à novidade e a receber ordens do que em outros contextos. Uma técnica excelente é administrar o caos e a inovação paralelamente: assim que deparar com uma crise, encarregue um gerente capaz ou uma equipe de gestão de crises da solução do problema. Ao mesmo tempo, monte outra equipe e a instrua a buscar oportunidades para realizar as coisas de maneira distinta. Se esperar a crise passar, terá perdido a chance.

Liderança em vários contextos

Para liderar bem, é preciso estar aberto a mudanças no âmbito individual. O líder realmente capaz sabe não só identificar o contexto no qual está operando em determinado momento, mas também como ajustar a ele seu comportamento e suas decisões. Além disso, prepara a organização para entender os distintos contextos e as condições para a transição entre eles. Muitos dirigentes lideram de modo eficaz — embora normalmente em apenas um ou dois domínios (não todos) — e poucos, se é que algum, preparam a organização para contextos diversos.

Durante a chacina em Palatine em 1993, Gasior, o subchefe de polícia, enfrentou quatro contextos de uma s&oacut

e; vez. Teve de agir imediatamente, por meio da imprensa, para manter a comunidade informada e conter a onda inicial de pânico (caótico); teve de ajudar a manter o departamento funcionando normalmente, segundo normas estabelecidas (simples); teve de recorrer a especialistas (complicado); e teve de seguir tranqüilizando a comunidade nos dias e semanas que se seguiram ao crime (complexo). Essa última situação foi a mais desafiante: pais tinham medo de mandar os filhos para a escola e trabalhadores temiam pela segurança no local de trabalho. Se tivesse erroneamente interpretado o contexto como simples, Gasior talvez se resumisse a dizer: “Vamos em frente” — o que em nada tranqüilizaria a comunidade. Se tivesse interpretado o contexto como complicado, é possível que chamasse especialistas para declarar que a situação era segura — correndo o risco de perder credibilidade e confiança. Mas não. Gasior instituiu um fórum para que empresários, alunos secundaristas, professores e pais manifestassem sua preocupação e se inteirassem dos fatos. Foi a abordagem certa para um contexto complexo: permitir que as soluções, em vez de impostas de cima, partissem da própria comunidade.

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Escolas de administração e organizações ensinam o líder a operar em domínios ordenados (simples e complicados). A maioria, porém, acaba tendo de recorrer a dotes naturais quando em contextos desordenados (complexos e caóticos). No entanto, em face da complexidade maior dos dias atuais, intuição, intelecto e carisma já não bastam. O líder precisa de ferramentas e abordagens para conduzir a empresa por mares menos conhecidos.

No complexo cenário da atividade empresarial hoje em dia, o líder volta e meia terá de contrariar o próprio instinto. Terá de saber quando partilhar o poder e quando exercer sozinho a autoridade, quando recorrer à sabedoria do grupo e quando fazer o que sua consciência manda. Uma profunda compreensão do contexto, a capacidade de acolher a complexidade e o paradoxo e a disposição a flexibilizar seu estilo de liderança são requisitos para o dirigente que queira produzir resultados numa era de crescente incerteza.

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David J. Snowden (snowden@mac.com) é fundador e diretor científico da rede internacional de pesquisa Cognite Edge. É radicado na Inglaterra. Mary E. Boone (Mary@maryboone.com) é presidente da consultoria americana Boone Associates e autora de diversos livros e artigos, entre eles Managing Interactively (McGraw-Hill, 2001).

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