Quando Google, Yahoo, LinkedIn e Facebook revelaram o número lamentavelmente baixo de mulheres em seus quadros, em meados de 2014, admitindo que teriam de se esforçar muito para melhorá-lo, sinalizaram uma mudança no segmento de tecnologia
(ou tech). É notável que o setor esteja finalmente assumindo suas responsabilidades diante da diversidade — e é animador que seu foco seja mais na métrica que na retórica.

 

Não se engane: melhorar a métrica é um grande desafio. Um aspecto importante da cultura tech — a crença compartilhada de que ela é uma meritocracia — pode trabalhar contra a mudança.  Um estudo relevante realizado por Emilio J. Castilla e Stephen Benard mostrou que quando os valores centrais de uma organização determinam que aumento de salário e promoções “baseiam-se inteiramente no desempenho dos funcionários” — em outras palavras, quando a imagem que uma empresa tem de si mesma é de meritocracia —,  na verdade as mulheres recebem bônus menores que homens com avaliações equivalentes de desempenho.
Vieses sutis contra mulheres estão certamente em ação. Além disso, 40 anos de ciências sociais nos ensinaram que esses vieses se perpetuarão, a menos que sejam intencionalmente interrompidos, pessoas que acreditam trabalhar para meritocracias provavelmente serão as que menos se empenharão em interrompê-los.

Por outro lado, se líderes seniores de áreas tech levarem a sério a questão da diversidade de gênero, poderão perfeitamente liderar a mudança. Como fazem questão de nos lembrar: eles querem fazer “diferente”. Eles estão lá para mudar o mundo com lemas corporativos como “não seja mau” e “vá em frente e quebre coisas”. Eu espero que eles possam romper “diversidade do complexo setorial”: a abordagem padrão de contratar simbolicamente, oferecer treinamento em sensibilidade, criar redes de orientação e introduzir mudanças progressivas que foquem em mudar o comportamento das mulheres, por exemplo, para torná-las melhores negociadoras. Quando falta diversidade numa organização, não é o funcionário que precisa mudar. É o sistema de negócios.

Este artigo pretende ajudar empresas tech — e outras — a consertar esses sistemas. Nele descrevemos uma nova abordagem baseada em métrica extraída do manual de estratégias: obtenha informação detalhada sobre o papel que o viés de gênero desempenha nas interações diárias dentro da empresa, identifique formas específicas para medir seus efeitos, crie hipóteses sobre quais “interruptores” podem mudar essa métrica e depois jogue espaguete na parede e ver quantos grudam. Quantifique seus resultados, ajuste hipóteses, e repita tudo outra vez até corrigir o que precisa ser corrigido.

 

 

O que é um interruptor de viés?

Enquanto boa parte da pesquisa em ciência social ainda se dedica a “admirar o problema” — apresentando continuamente os mesmos padrões de gênero —, alguns estudos começam a explorar como efetivamente interromper o viés. Num desses estudos, os pesquisadores Andreas Leibbrandt e John A. List postaram duas versões de anúncios oferecendo emprego de assistente administrativo em negócios estereotipicamente masculinos — corrida de stock car, futebol americano e basquetebol. Uma versão não mencionava salário, mas a outra informava: “salário negociável”. Leibbrandt e List queriam investigar um fenômeno bem documentado de que mulheres são menos propensas a negociar seus salários que homens, o que contribui para a desigualdade de salários entre os gêneros. Será que duas simples palavras podem interromper esse padrão?

Podem. Na verdade, o termo “salário negociável” não só reduziu a lacuna de negociação entre homens e mulheres, mas também reduziu em 45% a disparidade de remuneração na contratação de homens e mulheres.

Essa abordagem experimental é um exemplo clássico de interruptor de viés: ela mudou o sistema básico de negócio interrompendo o caminho de um padrão de viés. E fez isso sem sequer mencionar o viés (ou aumentá-lo). Essa abordagem destaca ainda três vantagens de interruptores de viés sobre iniciativas ambiciosas de mudança cultural que os pesquisadores de viés organizacional recomendam. Esses esforços podem ser eficazes, mas são dispendiosos — e geralmente são abandonados quando surge um novo CEO com diferentes prioridades. Recentemente, o novo CEO da Best Buy suspendeu a política sensacionalista da companhia: Ambiente de Trabalho Orientado para Resultados (Rowe, na sigla em inglês), apesar dos dados que documentavam suas vantagens para o negócio.

Em primeiro lugar, interruptores de viés baseiam-se em métrica objetiva, enquanto  iniciativas culturais tendem a basear-se em conversações honestas. Segundo, interruptores são iterativos, por isso permitem que as empresas testem pequenas intervenções e depois as ampliem. Finalmente, interruptores provocam mudanças nos sistemas básicos do negócio que perpetuam o viés, por isso elas provavelmente não desaparecem quando um novo CEO afirma que a diversidade não é fundamental.

Embora evidências de efetividade dos interruptores estejam aumentando na literatura de ciências sociais, o esforço para aplicá-los e testá-los sistematicamente nas empresas está apenas no início. Eu comecei a trabalhar com várias empresas, incluindo a Twitter e o escritório de advocacia Fenwick & West, do Vale do Silício, para criar um modelo de interruptores de viés. Participo com Jennifer Berdahl, da University of British Columbia, e outros cientistas sociais de um grupo de trabalho que explora interruptores. O trabalho ainda está no início, mas estas são as abordagens que estou usando para ajudar empresas a identificar, medir e resolver vieses relacionados à diversidade.

O primeiro passo é descobrir se na sua organização mulheres enfrentam um ou mais dos quatro padrões básicos de viés de gênero. A seguir é apresentado um manual rápido:

 

Passo #1
Verifique se o problema existe

 

Demonstre novamente. Geralmente as mulheres precisam mostrar mais competência que os homens para serem consideradas igualmente capazes, um problema documentado em resultados de estudos sobre padrões duplos, viés de atribuição de tarefas, viés de condescendência, viés de memória e avaliações polarizadas. Cerca de dois terços das 127 profissionais que eu e Erika Hall entrevistamos, para o livro O que funciona para mulheres que trabalham, relataram problemas “demostre novamente!” (Erika Hall atualmente é professora da Faculdade de Administração Goizueta da Universidade Emory).  Nossas entrevistas mostraram também que mulheres em áreas tech geralmente são promovidas, mas não recebem os créditos ou s
alário normalmente atribuído à nova função, e que sua expertise técnica geralmente é posta de lado no momento em que deixam de desempenhar funções técnicas. “Constantemente nos perguntam ‘você escreve algum código?’, quando acabamos de apresentar uma palestra sobre assuntos tech, inclusive sobre como escrever códigos”, observam as autoras da amplamente divulgada “Carta aberta sobre feminismo em tech”.

Corda bamba.  Este é o tipo de viés enfrentado por mulheres que negociam salários. Empregos de alto status geralmente exigem qualidades estereotipicamente masculinas. Como normalmente se espera que mulheres sejam mais modestas e reticentes, por isso estão sempre na corda bamba entre feminina demais para ser eficiente e masculina demais para ser agradável. Quase três quartos das mulheres que entrevistamos relataram viés de corda bamba, com duas vezes mais relatos de casos “femininas demais”, em relação a “masculinas demais”. Problemas clássicos “femininas demais” decorrem das pesadas cargas de “tarefas domésticas de escritório” — que incluem preparar documentos, planejar festas e conferências e limpar a sujeira, literal e figurativamente — e indicações para realizar tarefas depreciadas. Em tech, poder e prestígio reinam entre os que “possuem os códigos”, e por isso muitas mulheres de talento acabam na área de marketing ou administrando projetos. No entanto, se uma mulher recusar trabalho que raramente é solicitado a homens, ela se arrisca a ser vista como quem “não joga no time” (ver quadro “Trabalho doméstico versus Trabalho glamouroso”).

Além disso, quando mulheres são objetivas, diretas, competitivas ou assertivas — em vez de “boazinhas” —, geralmente enfrentam reações adversas, como “assédio sexual de mulheres arrogantes”, de acordo com um estudo mostrando que mulheres dominantes são, na verdade, mais assediadas. Existe uma avalanche de assédio sexual em tech, que varia desde “e-mails ofensivos nos ameaçando a sair da empresa, porque ela não precisa de mais vigaristas que a arruínem, a modelos contratadas para promoção de produtos em exposições, e eventos sociais realizados em clubes de strip-tease. Essa cultura de brogrammer (termo criado em oposição ao nerd) — programador competente, mas folgado — afastou muitas mulheres da área. Em 1985, 37% dos graduados em ciências da computação eram mulheres. Em 2012, somente 18%. Em 1991, mulheres ocupavam 37% dos postos em computação. Atualmente ocupam somente 26%. Cerca de 41% das mulheres saem de empresas tech depois de dez anos, em relação a 17% dos homens.

 

 

Barreira da maternidade. Este viés surgiu porque ser mãe tem efeitos devastadores. Num estudo que é referência, participantes avaliaram pares de candidatos igualmente qualificados, um dos quais era mãe. Os participantes receberam CVs idênticos, mas a candidata mãe variava. Os pesquisadores descobriram que havia uma probabilidade 79% menor de mães serem contratadas, 50% menor de serem promovidas, o salário médio anual oferecido era US$ 11 mil mais baixo e eram submetidas a padrões mais altos de desempenho e pontualidade. Outro estudo se interessava por mães consideradas indiscutivelmente competentes e comprometidas com o trabalho. Devido à sua dedicação ao trabalho, eram vistas como péssimas mães e más pessoas. Como resultado, eram malvistas e obrigadas a altos padrões de desempenho.

Era comum a ideia de que uma cultura com muitas horas de trabalho afasta as mães da área tech. Mas o que geralmente as afasta é a discriminação de gênero. Uma das mulheres mencionou “Mulheres de… 29, 30… estavam batendo no telhado de vidro que eu bati por muito tempo. Se elas pudessem aguentar… mas elas simplesmente começavam a ter filhos a caíam fora porque queriam ter filhos de qualquer maneira, e é difícil chegar no trabalho todos os dias e ter sempre de estar lutando”.  Enquanto muitas mulheres em tech apreciavam o setor por permitir horários flexíveis e possibilidade de trabalhar em casa, as mães continuavam sendo suspeitas. Considere o caso recente de Marissa Mayer, CEO da Yahoo, que se atrasou para uma reunião. A história virou notícia porque confirmou o estereótipo de que mães não servem para ser CEOs. Das mães que eu e Hall entrevistamos, 59% relataram ter sofrido viés da barreira da maternidade.

Cabo de guerra. Este padrão, relatado por 45% das mulheres entrevistadas, ocorre quando viés de gênero contra mulheres alimenta conflito entre elas. Pesquisas mostram que mulheres que enfrentam discriminação no início da carreira tendem a se distanciar de outras mulheres, recusam-se a ajudá-las ou até se alinham aos homens contra outras mulheres. Distanciar-se de queixas de discriminação sexual tornou-se símbolo de fidelidade. “Não sou uma garota da Google, eu sou um geek da Google”, era a resposta padrão de Marissa Mayer quando lhe perguntavam como era ser uma das poucas programadoras da empresa. Hoje, quando lhe perguntam como podemos encorajar mais mulheres a cursar engenharia, Meyer responde que seu foco é fazer com que mais homens e mulheres se tornem engenheiros. 

Organizações precisam descobrir como estes quatro padrões afetam internamente a carreira das mulheres. Um bom começo é realizar entrevistas confidenciais ou formar grupos de discussão conduzidos por especialista em padrões de viés. Obviamente, dentro de um grupo de discussão as pessoas precisam confiar umas nas outras para não revelar quem disse o quê. Numa organização com a qual trabalho há tão poucas mulheres que todas se conhecem — e concordam que existe um problema. A ideia de que mulheres já discutem esses assuntos livremente umas com as outras nas empresas geralmente surpreende executivos seniores — e grupos de discussão.

 

 

Passo  #2
Identifique a métrica mais importante

 

Às vezes, a pesquisa interna revela formas de medir o problema, que você pode usar para identificar uma linha de base e acompanhar os resultados de mudanças. Numa organização em que referências internas são privilegiadas, as mulheres sugeriram uma métrica elegante: perguntar tanto a homens como a mulheres de onde vieram suas últimas cinco oportunidades: de dentro ou de fora da empresa. Nessa organização e em várias outras, executivos seniores geralmente formam suas equipes com pessoas com quem se sentem confortáveis — pessoas iguais a eles (é o chamado “favoritismo interno do grupo”). Ao examinar como as tarefas são distribuídas, é possível que se destaquem algumas expressões como “homens precisam sustentar a família” e “mães não aceitam tarefas desafiadoras”.

Se o problema for tarefas domésticas no escritório, a métrica será diferente. Uma organização em que esse é apar
entemente um grande problema propôs criar uma lista de tarefas pouco importantes (lista A) e tarefas muito importantes (lista B). O plano era perguntar a homens e mulheres que porcentagem de tempo eles gastavam realizando tarefas da lista A e da lista B.

Tendo em mente o viés da barreira de maternidade, é fundamental acompanhar como tarefas femininas diferem antes e depois da licença maternidade. No Centro de Normas para Vida-Trabalho, que dirijo, frequentemente ouvimos queixas de mulheres que, ao voltarem da licença maternidade, passam a receber poucas atribuições ou de baixa qualidade (o resultado, obviamente, é que elas se demitem).

A métrica certa difere de organização para organização, dependendo dos tipos de viés revelados e das metas estratégicas da empresa. Mas é bom ser sistemático. Qualquer empresa que realize esse trabalho deve pensar cuidadosamente em quatro processos: como as pessoas são contratadas, como o trabalho é atribuído, como são feitas as avaliações de desempenho e como as compensações são determinadas. Além disso, a empresa deve procurar marcadores culturais que excluem pessoas externas. Em tech, essa é geralmente a celebrada cultura do brogrammer. As empresas devem ir além da clássica “contagem numérica” que simplesmente conta o número de mulheres, mas não informa por que elas não são contratadas, por que não são promovidas ou por que saem do emprego (quando saem) antes do esperado.

 

Passo  #3
Experimente, meça o sucesso — e continue tentando

 

Uma vez que você avaliou o viés e identificou as métricas mais importantes, o próximo passo é interromper o viés e verificar se a métrica melhora. Se não melhorar, aumente o nível de intervenções. O interruptor ideal é o sugerido pelo experimento de Leibbrandt e List: fácil de realizar, não requer treinamento nem discussão sobre viés de gênero.

Outro bom exemplo de interruptor bem-sucedido é o da Google. As ferramentas de análise da empresa mostraram que mulheres eram promovidas com menos frequência que os homens porque para ser promovido na Google, você precisa se autoindicar. Poucas mulheres fizeram isso, provavelmente porque a modéstia está tão associada à feminilidade que as mulheres que defendiam sua própria causa geralmente enfrentavam resistência, exatamente como acontece com as negociações salariais. A resposta da Google foi incluir líderes do sexo feminino em workshops sobre quando e como colocar-se em destaque. Isso sinalizou às mulheres que se esperava que elas se autopromovessem. E assim fizeram, e a diferença de gênero entre funcionários autoindicados praticamente desapareceu.

Uma organização com a qual trabalhei queria descobrir se o viés de gênero afetava as avaliações de desempenho. O Centro de Normas para Vida-Trabalho se propôs a ler suas avaliações de desempenho para identificar padrões de viés. Executivos da empresa sensatamente sugeriram começar com uma reunião da equipe explicando como eles estavam comprometidos em melhorar a qualidade das avaliações de desempenho e apresentando os quatro padrões. Resultado: responsabilidade final é o que faz mais pessoas interromperem viés automático com mais frequência.

O que acontece se você encontrar viés — como você o apresentaria para as pessoas envolvidas nos processos relevantes? Obviamente é importante preparar loops de feedback com muito cuidado, para que as pessoas não se sintam numa marcha forçada pela integridade política. Da mesma forma como a métrica e interruptores diferem de empresa para empresa, loops de feedback também diferem. Mas a melhor conduta é não julgar e basear-se em evidências: “aposto que você não está ciente de que há uma inconsistência na forma como está avaliando mulheres e homens. Existe um estudo que explica por que isso é comum”.

Onde as empresas deveriam começar a experimentar? Mais uma vez, observando o mesmo processo central que elas examinaram no 2º Passo. Embora pesquisas sobre experimentos com interruptores sejam relativamente recentes, elas sugerem o seguinte modelo resumido:

Contratação. Desenvolva normas gerais para anúncios de empregos que evitem o uso de palavras associadas ao gênero masculino como “competitivo”, “assertivo” e “ambicioso”. Observe se essas normas gerais são seguidas. Até onde for possível, forneça aos executivos responsáveis pelas contratações CVs impessoais de modo que não explicitem se o candidato é homem ou mulher. Observe se essa conduta altera o resultado das contratações. Proponha antecipadamente, de comum acordo, questões-padrão para entrevistas. Fique atento a vieses sutis. Ajuste a lista de questões à medida que for descobrindo quais funcionam bem para todos os candidatos. Uma questão aparentemente inócua como “Fale-me sobre as realizações pessoais ou profissionais que melhor identificam seus pontos fortes” pode ser problemática. Como as mulheres são cautelosas ao se autoelogiar (problema da corda bamba), elas frequentemente respondem a essa questão explicando como se sentem orgulhosas de seus filhos (mulheres têm permissão para se gabar de seus filhos). A resposta dos homens em geral  relaciona-se ao trabalho e eles avançam em defesa de sua causa com mais eficácia.

Atribuições. O interruptor mais honroso é aquele que documenta que homens e mulheres recebem diferentes tipos de projeto e oferece um treinamento sobre como os quatro padrões de viés geralmente afetam as tarefas. Se isso não funcionar, intervenções mais robustas são necessárias até incluir um sistema formal de atribuições. Como aponta Louise Roth em seu estudo de altas finanças, um problema enorme é canalizar mulheres em grupos com baixo potencial de renda. “Essas empresas desenvolvem modelos matemáticos para tudo”, observa Roth, “então por que não desenvolvem um modelo para dividir o trabalho igualmente?”.

Avaliações de desempenho. Se sua análise mostrar que um viés está afetando as avaliações de desempenho, é bom que alguém especializado em viés de gênero leia todos os relatórios de desempenho — o que a Ernst & Young fez durante anos. Verifique cuidadosamente se elogiar é um diferencial que aparece em altas avaliações gerais de homens, mas não de mulheres. Verifique também se avaliações similares traduzem-se em maior recompensa para homens do que para mulheres.

Promoção e compensações. Sistemas em que as pessoas precisam se elogiar afastará mulheres da corda bamba — não apreciado, mas respeitado se elas o fizerem, e apreciado e não respeitado, se elas não fizerem. Na verdade, em qualquer processo de contratação, avaliação ou outro que requeira autopromoção deve-se considerar uma dica  do experimento de Leibbrandt e List e o exemplo da Google. Autopromoção pode ser confinada a contextos formais nos quais tanto homens como mulheres são informados de que se espera que todos elogiem suas realizações.

Sistemas de compensação baseados em métrica objetiva que não são fáceis de a
plicar oferecem controle rigoroso do viés de gênero e fornecem aos executivos insights sobre quem são, na verdade, os protagonistas mais valiosos. O estudo de Roth com banqueiros confirmou o que eu também descobri: mulheres têm melhor desempenho em empregos onde esse parâmetro é medido por métrica objetiva. No entanto, quando a compensação é estabelecida por um grupo poderoso de pessoas internas, a objetividade geralmente é prejudicada. Sistemas de compensação de escritórios de advocacia nos quais o pagamento depende fortemente de negociações de bastidores sobre créditos por trazer clientes são campo fértil para desenvolvimento de viés. Num estudo realizado em 2010, cerca de 30% de mulheres em escritórios de advocacia relataram que eram ostensivamente intimidadas por ocasião da distribuição de créditos.

O POTENCIAL DOS INTERRUPTORES DE VIÉS É que propiciam aprendizagem institucional e são construídos sobre um julgamento decisivo e consistente: fazer qualquer coisa uma vez não mudará a cultura organizacional para sempre. Você precisa interromper constantemente o viés. E precisa ser empírico: continue a jogar espaguete na parede até que algum grude. Empresas tech estão acostumadas a arremessar espaguete, o que as torna um ambiente perfeito para um processo iterativo em vez de um grande gesto.

O que uma empresa não deve fazer é estabelecer a métrica, documentar o viés e depois não fazer nada. Mas, desde que as empresas que percebam um viés tentem de boa-fé remediá-lo, os interruptores prometem ser mais eficientes e provavelmente mais baratos que sofisticadas iniciativas de mudança cultural. E eles funcionarão muito melhor que outras ferramentas padrão da diversidade do complexo setorial. Ao contrário de iniciativas femininas, que geralmente tentam consertar as mulheres, e de treinamento de viés independente que pode piorar a métrica da diversidade, os interruptores propõem algo novo: eles identificam em tempo real como o viés se processa. E depois o interrompem. 

Joan C. Williams é professor emérito de direito, catedrático da Fundação Hastings e diretor-fundador do Centro de Normas de Vida-Trabalho da Faculdade de Direito Hastings da University of California.

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