Tibal Fisher faturou rios de dinheiro vendendo móveis e artigos de decoração para a geração do pós-guerra. Com essa turma chegando aos 60, Fisher vê uma enorme oportunidade em produtos para o consumidor que envelhece. Grupos de discussão e pesquisas de mercado confirmam que há procura por esse tipo de produto — e a imprensa adora a idéia. Por que, então, as lojas da nova rede — batizada de NextStage — não decolam?

Donna J. Sturgess, diretora global de inovação na GlaxoSmithKline, acha que a pesquisa de Tibal ignorou associações subconscientes feitas pelo consumidor — metáforas profundas que revelam o que a pessoa realmente sente em relação a um produto. A solução? Achar maneiras de gerar associações emocionalmente positivas, como fez a GlaxoSmithKline com um produto para perda de peso.

Alex Lee, presidente da fabricante americana de utensílios domésticos OXO International, diz que o consumidor se sente atraído por marcas que ele associa com o tipo de pessoa que gostaria de ser, não com aquilo que é. A rede NextStage deve evitar usar rótulos e posicionamento que chamem a atenção para a idade avançada da clientela.

Yoshinori Fujikawa, professor da Universidade Hitotsubashi, em Tóquio, diz que certas empresas — lideradas por executivos capazes de farejar o que seu público quer — podem sobreviver sem investigar a fundo o que seus clientes sentem, pelo menos a curto prazo. Mas, a longo prazo, todas precisam criar métodos sistemáticos para descobrir o que passa pela cabeça do consumidor.

Lewis Carbone, presidente da consultoria americana Experience Engineering, observa que o público dificilmente consegue articular aquilo que sente. Daí a necessidade de a empresa falar com cada cliente individualmente, para descobrir o que o atrai — ou afugenta — na marca.

Todas as pesquisas de mercado apontavam para o sucesso das lojas NextStage. O que deu errado?

Drew Mobley, 29, suava sob o terno de verão. Consultou o relógio: eram 3h45 de uma tarde escaldante e o presidente da empresa, Tibal Fisher, estava muito atrasado. Drew esperava do lado de fora do shopping há mais de meia hora e, a cada carrão preto que passava, seu estômago se contraía. A repórter do Wall Street Journal já estava lá dentro, na loja, provavelmente irritada com o atraso. Drew sentia o coração bater forte como a britadeira que se ouvia a distância.

De repente, um Lincoln preto encostou na guia a sua frente. Sorridente, Tibal abriu a porta de trás. Estava terminando de contar uma piada ao motorista, em cujo ombro ainda deu um tapinha antes de pegar a maleta com o laptop. Quando Tibal fechou a porta, Drew notou que o executivo de 62 anos, alto e bronzeado, levava a gravata à mão. Drew se impressionou com o ar descontraído e amistoso do chefe, que naquele momento enfrentava a possibilidade concreta de um fiasco de US$ 40 milhões. “É o clássico guerreiro feliz”, pensou Drew. “Adora o contato. Nasceu para o comércio, ainda que não venda nada.”

— Oi, Drew — disse Tibal.

— Já teve notícias? — perguntou Drew.

Tibal botou a mão no bolso, tirou o telefone e o segurou afastado da vista, esticando o braço.

— Não enxergo sem óculos — disse rindo.

Mostrou a tela para Drew. Aparentemente, não havia chamadas nem mensagens do diretor financeiro, que ligaria a qualquer minuto com a primeira leva de dados concretos sobre as vendas nas 24 lojas NextStage, reinauguradas no mês anterior. Depois de dois anos de desempenho sofrível, tinham passado, todas, por uma reforma completa.

— Venho falando com fabricantes de celular sobre a possibilidade de criarem uma linha de aparelhos para nossas lojas — disse Tibal — com telas que se possa, de fato, ler.

E depois corrigiu: — Telas que eu consiga ler. Que nossos clientes consigam ler.

— Tibal, desculpe por apressá-lo, mas estamos atrasados, a repórter está esperando — disse Drew.

Tibal segurou Drew pelo cotovelo, gesto que não o incomodava. O chefe fazia isso com todo mundo, homens, mulheres, velhos. Até com gente que, como Drew, tinha metade da sua idade. Quando Drew abriu a porta, um ar gelado os recebeu na entrada do shopping. Um grupo barulhento de garotas passou por eles a caminho de uma loja de cosméticos; a voz de Christina Aguilera escapava dos auto-falantes.

No andar de cima, a loja NextStage estava praticamente vazia. O gerente, um rapaz de 30 e poucos anos com óculos pesados de grife, recebeu os dois todo animado.

— A repórter está aqui — disse, apontando para a seção de móveis. — Avisei que vocês estavam atrasados e a coloquei na poltrona de massagem. Parece que está tudo bem.

Pelo canto do olho, Drew notou que um casal aparentemente da mesma idade de Tibal — mesmo não parecendo tão saudáveis — vinha na direção deles.

— Por aqui — disse Drew, puxando Tibal de lado. — Não esqueça a gravata.

Tibal fez o melhor que pôde para colocar a gravata sem ajuda de um espelho. — E não esqueça de pôr o telefone no vibracall durante a entrevista — continuou.

Quando o casal passou por eles, a mulher o encarou com um ar curioso.

— Você vai se lembrar da Erica Grossman, ela fez um perfil interessante de você em 2006 — disse Drew, acrescentando que desta vez a jornalista provavelmente seria menos simpática do que na época da inauguração das lojas. A repórter perguntaria por que as lojas não estavam indo bem e como a repaginação ajudaria a rede a se reerguer. Por isso Drew resolvera romper o protocolo e sugerir que a entrevista fosse ali, e não na sede da empresa. Tibal poderia usar seu charme e mostrar à repórter algumas das novidades, como a mesa de computador para o café-da-manhã e os relógios EZ-Rea
d.
Além, é claro, de divulgar as cifras.

— Olha, tenha isto aqui à mão — continuou Drew, passando a Tibal um punhado de fichas com dados de pesquisas feitas pela empresa antes das reformas. — O que a imprensa realmente quer saber — disse Drew em voz baixa — é se o instinto comercial de Tibal Fisher está ou não perdendo força. 

Um público maduro

Tibal Fisher fundara a rede de móveis e artigos para decoração pouco antes de completar 30 anos. A empresa, de sucesso, levava seu nome e visava o coração, a mente e o bolso de uma geração notória por romper com as normas sociais. No começo, vendia lâmpadas de lava e móveis da moda, de visual colorido e baratos. Fisher sempre conseguira se manter um passo à frente do público. À medida que foi amadurecendo, a clientela aplaudiu a ênfase pioneira da empresa em produtos ecologicamente corretos e de madeira sustentável. A visão de mundo sutilmente militante do presidente também esteve por trás da criação da rede NextStage — uma espécie de Sharper Image para a geração do pós-guerra.

“Se o produto for bom para a geração de 60, quero no estoque”, dissera Tibal ao inaugurar a nova rede da marca, associando intencionalmente a década e a idade do público visado. Embora muitos clientes fossem jovens demais para terem atingido a maioridade na década de 1960, um clima de folk rock permeava as lojas NextStage. Ao se aproximarem da seção de móveis, Drew podia ouvir, pelo sistema de som da loja, o grupo Byrds entoando seu “Turn! Turn! Turn!”.

Erica Grossman vestia um terninho cinza e estava sentada numa poltrona reclinável de couro sintético, que massageava suas panturrilhas. Nitidamente pouco à vontade, observava um homem de barba branca que examinava um filtro de linha preto de ar arrojado. O dispositivo fora projetado para que a pessoa pudesse ligar um cabo de força ao filtro sem muito esforço, sem precisar abaixar para ligar o fio à tomada atrás do sofá. O homem testava o item, plugando e desplugando um cabo. Aparentemente, também tinha conferido os carrinhos de feira high-tech da loja: um deles, vermelho — nada parecido com o velho carrinho de feira — estava ali ao lado.

Ao perceber a chegada de Tibal e Drew, Grossman desligou o massageador e se levantou para cumprimentá-los.— É um prazer revê-la, Erica — disse Tibal, estendendo a mão. — Desculpe o atraso e obrigado por vir.

Foi quando notou a braçadeira no punho direito da repórter. — Tendinite?

— Pois é — respondeu Grossman, meio constrangida. — Nada grave. Excesso de digitação.— Lamento — disse Tibal. — Temos um par de coisas aqui que poderiam ajudá-la.

— Vamos até o café — sugeriu Drew. — Lá é mais tranqüilo, e temos umas coisas para mostrar.

— A loja inteira parece tranqüila — disse Grossman. — Mas, claro, vamos ver o que vocês têm para mostrar.

Drew fitou a jornalista. Fora uma cutucada? É verdade que, para um shopping movimentado, a loja não estava atraindo tanta gente quanto se suporia. Era difícil acreditar que, poucos anos antes, gente como ela não cansava de bajular Tibal e incensar as lojas. A rede NextStage estava abrindo filiais nos shoppings mais sofisticados do país, tática que analistas de varejo haviam julgado a um só tempo inteligente e contra-intuitiva. Para muitos estrategistas de negócios, o público maduro, apesar de numeroso, era um mercado sem futuro — gente na casa dos 50 e dos 60 não era de comprar muita coisa para a casa. Mas a empresa levantara e divulgara dados que corroboravam a sensação de Tibal de que havia um mercado para itens domésticos inteligentes, adaptados a esse público. Pesquisas de mercado mostravam que aquela geração sentia que o mundo tinha a responsabilidade de se ajustar a mudanças em seus gostos e desejos. Outros dados indicavam que esse público tinha níveis promissores de renda disponível, sobretudo porque já não tinha que pagar a faculdade dos filhos e muitos tinham um segundo imóvel a mobiliar. Sondagens por telefone com mais de 200 pessoas davam indícios sólidos de que havia uma potencial base de clientes para as lojas NextStage.

Drew recordava ter assistido, por trás de um vidro espelhado, a sessões de grupos de discussão em que os participantes reagiram positivamente à mensagem da marca: “NextStage — vive a sua melhor fase”. Os entrevistados tinham adorado o conceito de uma loja de artigos para a casa reformulados especialmente para sua geração. E deixaram claro que queriam coisas mais fáceis de usar. Às vezes, nessas sessões, ouvia-se uma frase particularmente estimulante de algum participante que manuseava utensílios como um descascador de cenoura com cabo grande, macio — perfeito para quem sofre de artrite. “Que legal!”, diria a pessoa, provocando uma reação de alegria de Tibal, que também assistia a tudo por trás do vidro. Drew tinha de pedir ao chefe que ficasse quieto, para que não o ouvissem.

Na inauguração da primeira loja, na Carolina do Norte, um público curioso veio conferir as lojas. O segredo seria gerar tráfego, dissera Tibal. “Se conseguirmos atrair as pessoas para as lojas, os produtos irão se vender sozinhos.”

O executivo seguira aferrado a essa idéia mesmo quando ficou claro que as lojas não estavam decolando. Por fim, Tibal se viu obrigado a investir na reforma, que incluíra mais iluminação, a instalação de espelhos e a abertura de cafés nas lojas. A conta de toda essa repaginação já beirava os US$ 40 milhões. 

Mesa para um

Tibal levou Grossman até o café, um ambiente no estilo do Starbucks, com poltronas confortáveis e mesas de centro, e que ficava no centro da seção de artigos para cozinha. — A comunidade é a essência do processo de repaginação das lojas — disse à jornalista. — Queremos que a loja seja um local de encontro. E, para isso, comida e café são essenciais.

Apontou, então, para a jovem atrás de um pequeno balcão com tortas e doces. A seu lado, havia um breve cardápio de cafés e chás. — Quer um café? Drew, você me traz um chá descafeinado?

Enquanto Drew pegava as bebidas, Tibal foi mostrar à repórter uma mesa para café-da-manhã que também servia como mesa para computador, e que estava numa área ali perto, em meio a armários de madeira clara, banquetas ajustáveis e cafeteiras sofisticadas, com botões grandes para facilitar a programação. O executivo mostrou como a bandeja que acomodava um teclado de computador com touch pad podia ser puxada por baixo do tampo da mesa. Um braço móvel sustentava a tela e permitia o ajuste da posição do monitor tanto para assistir TV como para usar o computador. — Você pode usar a mesa para comer, entrar na internet ou as duas coisas! — completou Tibal, animado.

— Nossa missão na NextStage é entender e projetar as necessidades do consumidor — continuou o executivo. — Estudamos esse segmento a fundo. Sabemos que em razão da fase da vida em que se encontra, do índice de divórcios, de filhos que saem de casa e tudo o mais, esse consumidor está mais só, não tem companhia para sair, ir a um restaurante. Mas quer se sentir conectado. Só que nossa sociedade não o acolhe. Nossa sociedade não faz absolutamente nada para que uma pessoa se sinta à vontade quando está comendo sozinha, por exemplo. É só pensar nos restaurantes. Quando vai só a um restaurante, a pessoa fica tão constrangida que a experiência acaba sendo horrível. É colocada numa mesinha de canto, tratada como uma leprosa. Ou então vai parar no balcão, para comer feito um caminhoneiro num posto de estrada.

— A mesa é interessante e a idéia de atrair esse grupo de consumidores em tese parece boa — disse Grossman. — Mas quero saber sobre seu fluxo de clientes. Você tem dados sobre os padrões de consumo aqui neste shopping, digamos? O movimento costuma melhorar no sábado?

Ao se aproximar com as bebidas, o rapaz ficou esperando Tibal recitar as informações que ele havia passado antes da entrevista. Que nada. Drew suspirou. É dura a vida de assessor de imprensa. Ainda assim, tinha que tirar o chapéu para o entusiasmo mostrado por Tibal. 

Mudança de opinião

Justamente naquele momento, alguém bateu no ombro de Drew. Era um sujeito mais velho, a “metade” do casal que passara por eles mais cedo. Drew achou que ele ia perguntar o preço de alguma coisa ou onde era o banheiro, mas o homem queria saber sobre que se tratava a entrevista. Tentando manter a voz baixa, Drew explicou que o presidente da empresa estava sendo entrevistado pelo Wall Street Journal. O sujeito parecia muito impressionado.

— Se o senhor não se importar, então, peço que se afaste um pouco — completou Drew.

Aparentando surpresa com o pedido, o homem recuou. — Desculpe incomodar. Vou procurar minha mulher.

Foi encontrá-la na seção de móveis para o quarto, abrindo um guarda-roupa de nogueira. Havia uma alça para abaixar a barra de cabides, o que facilitava a tarefa de pendurar as roupas.

— Gostei muito disso aqui — disse ela. — É uma boa idéia. O que aquele pessoal está fazendo lá?

— É o presidente da loja, está sendo entrevistado pelo Wall Street Journal.

A mulher ergueu a sobrancelha. — Sério? Aquele executivo?

Ela sorriu. — E aquele rapaz, quem será? Está com uma cara de nervoso.

A mulher se virou e apontou para uma série de relógios de parede. — Viu esse relógio? É muito fácil de acertar. E olha estes aqui! 

Mostrou ao marido o carrinho de compras, já cheio de utensílios de cozinha de cabo macio e pegadores de panela de silicone. — São mágicas essas coisas.

— Jenny, vamos embora, por favor? — suplicou o marido. — Já compramos o suficiente.

— Por quê? — perguntou a mulher, surpresa com o tom irritado da voz do marido. — Achei que estávamos aqui para olhar os móveis do novo apartamento.

— Ai, não sei. Desde que entramos aqui, comecei a me sentir encurralado. Velho. Feio. Estes produtos são para gente velha. A loja toda é para gente velha. Parece um centro da terceira idade.Jenny cutucou o braço do marido. — Estamos chegando lá, sabia?

— Mas não quero ser lembrado disso o tempo todo — respondeu o homem. — Ouça a música que estão tocando. Olhe para a rapaziada atrás do balcão. Esta música já tinha 20 anos quando eles nasceram! A impressão é que tudo aqui está apontando para minha idade. Como aquele presidente ali, tentando faturar com a gente porque estamos envelhecendo.

A mulher olhou para os relógios e, a seguir, para os olhos do marido. — Entendi. Não faz mal, vamos só tomar um café. 

Vibrações ruins

Do nada, Tibal Fisher começou a se contorcer como se estivesse sendo picado por formigas. Drew sabia qual era o problema: o telefone do chefe estava vibrando. Tibal estava recebendo uma ligação ou uma mensagem e tentava dominar o desejo de atender.

Drew pediu aos céus que impedissem o executivo de atender — não no meio da entrevista. Mas, já distraído, Tibal pediu licença à jornalista. Tinha o telefone em mãos ao chegar perto de Drew. O executivo tirou os óculos, atacou o teclado do aparelho com os polegares e olhou para a tela.

— Não pode ser — disse Tibal a si mesmo. — Tão ruim?

Olhou para Drew. — A notícia não é boa — continuou. — Preciso sair daqui. Você me livra dessa?

— Acho que você precisa terminar a entrevista — respondeu Drew.

— Os números — disse Tibal. — A repaginação.

As c

ifras do diretor financeiro provavelmente mostravam que a tentativa de salvar as lojas vinha fracassando.

A música era tristemente adequada. Agora era Bob Dylan cantando “People’d call, say, ‘Beware doll, you’re bound to fall’/ You thought they were all kiddin’ you”.

Drew entendia o impulso do chefe a fugir dali. Ainda assim, disse a Tibal que era fundamental terminar a entrevista. O presidente concordou, mas não se mexeu. Ficou ali, segurando o braço do rapaz. Drew viu o homem que havia enxotado antes saindo da loja com a mulher — e sem levar nada. Tentou imaginar o que estariam pensando. 

Como melhorar o processo de pesquisa de mercado da empresa e salvar as novas lojas? Quatro especialistas dão sua opinião. 

Donna J. Sturgess (donna.j.sturgess@gsk.com) é diretora global de inovação da divisão de produtos voltados ao consumidor da GlaxoSmithKline. É radicada em Pittsburgh, EUA. 

O trabalho de pesquisa de consumo de Tibal Fisher tem uma falha clássica: os analistas não identificaram associações subconscientes feitas pelo consumidor — algo que os autores do caso chamariam de metáforas profundas. Ao ignorá-las, Fisher e equipe não perceberam as emoções que essas metáforas poderiam revelar. A equipe examinou apenas a atitude aparente do público. Como essa atitude é parte relativamente pequena do comportamento global do consumidor, os executivos não conseguem entender o motivo das vendas anêmicas.

Para uma empresa, é fundamental entender que a relação do consumidor com a marca se dá num plano emocional, e que essas emoções provocam — ou inibem — o consumo. É por isso que, há anos, a GlaxoSmithKline vem recorrendo a estratégias emocionais em iniciativas de branding e marketing. Um bom exemplo é o Alli, um medicamento voltado a um problema de alta carga emocional: a perda de peso.

Vendido sem receita médica, o Alli impede a absorção de 25% da gordura dos alimentos. O indivíduo usa a pílula como parte de um programa de redução de peso que inclui uma dieta de baixo teor de gordura. Na hora de promover o Alli, enfrentamos um desafio similar ao da NextStage: a própria idéia de comprar o produto lembra o cliente de um problema que o perturba. No caso da NextStage, os problemas são idade, isolamento e enfermidades. No caso do Alli, peso excessivo e suas conseqüências. Sempre há o risco de que emoções negativas da pessoa, somadas a obstáculos inerentes à perda de peso, a desanimem na hora de iniciar ou manter a dieta. Daí termos tomado uma série de medidas para injetar sentimentos positivos no processo de considerar e usar o Alli.

Para começar, batizamos o produto com um nome que dá a idéia de um aliado (ally, em inglês). Quisemos criar uma embalagem bonita e útil — não só uma caixa de comprimidos, mas também um receptáculo de dicas de dieta e receitas. Há, também, o que chamamos de “shuttle”, ou “expresso”: um porta-comprimidos para a pessoa usar em trânsito — com capacidade para três pílulas, uma para cada refeição. Como queríamos que fosse muito mais que um porta-comprimido, o shuttle foi projetado de modo que, quando o segura, a pessoa sente estar segurando a mão de alguém — a de um aliado —, pois a caixinha se ajusta à palma da mão. A idéia, aliás, é que seja um objeto transicional, algo a que a pessoa se apegue enquanto se livra de antigos hábitos alimentares. O vínculo com a marca se estabelece nesse toque.

Com isso, o Alli se relaciona com algumas metáforas profundas. Para usar a terminologia que os autores do artigo empregaram em várias ocasiões, o produto remete a transformação — tanto à metamorfose física como à emocional por que o consumidor passa durante o processo de perda de peso; e também a jornada, pois para emagrecer é preciso percorrer etapas da mudança de comportamento.

É pouco provável que essas metáforas ou as emoções a elas associadas tivessem vindo à tona em processos tradicionais de pesquisa de consumo, como grupos de discussão e sondagens. Na GlaxoSmithKline, usamos uma série de técnicas para examinar emoções relevantes do consumidor e descobrir como deflagrá-las para criar a experiência que gostaríamos que a marca projetasse. Até técnicas simples, como entrevistas individuais e observação etnográfica (visitas à casa do indivíduo para estudar seu comportamento como consumidor), podem ser instrumentos valiosos para o mapeamento da paisagem emocional.

O marketing, por tradição, busca promover as características e os benefícios de um produto para a parte racional da mente do consumidor. Isso ainda é importante, mas no ambiente de negócios altamente competitivo de hoje, é fundamental que a empresa entenda plenamente os sentimentos do consumidor e converta tudo isso numa estratégia emocional.        

Alex Lee é presidente da OXO International, fabricante americana de utensílios domésticos com sede em Nova York. 

Tibal Fisher pode injetar ânimo na nova marca se respeitar um princípio válido para o público em geral e sobretudo para os mais velhos: o indivíduo é atraído por marcas que o associem ao que gostaria de ser, e não ao que é. Anúncios da North Face e da Patagonia mostram alpinistas e surfistas, e não o cidadão urbano que veste roupas das marcas enquanto empurra um carrinho de bebê ou leva o cachorro para passear.

Lembrei desse princípio anos atrás, quando a OXO montou grupos de discussão para saber até que ponto poderia se afastar do core business — utensílios de cozinha — e apostar em outros artigos usando a filosofia de design voltada a facilitar o uso dos produtos. Mostramos

uma série de fotos a voluntários e pedimos que indicassem quem, a seu ver, comprava produtos da OXO. Gente que parecia em forma, bem-sucedida e interessante era apontada como consumidora de nossos produtos. Gente mais velha, de ar conservador e menos em forma, não. Mas os voluntários, que tinham produtos OXO, eram muito mais parecidos com o segundo grupo do que com o primeiro.

Embora as necessidades de usuários que têm visão e destreza reduzidas sejam sempre levadas em conta quando criamos algo, tentamos oferecer produtos que atraiam gente na faixa dos 20 a 30 anos. Acreditamos que posicionar um produto como “ferramentas de auxílio” só estigmatizaria a marca. Por isso a filosofia do “design universal”, que preconiza produtos de fácil uso pelo maior leque possível de pessoas, nunca é expressa abertamente no posicionamento de marketing da OXO.

Aliás, rótulos e palavras são muito importantes. O nome “NextStage” pode ser bom para a fralda de um bebê que está aprendendo a usar o banheiro, mas não para uma loja voltada a uma geração de sessentões que circulam de Harley e usam iPod.

Não surpreende que a extensa pesquisa de consumo de Tibal Fisher não tenha indicado o caminho certo. É possível que quisesse tanto acreditar em sua visão que acabou interpretando mal os dados. Seja como for, perdeu contato com o que o consumidor estava pensando. Todo executivo deve estar aberto a sinais do consumidor e do mercado, e há várias maneiras de abrir os ouvidos.

Na OXO, descobrimos que a pesquisa de consumo não precisa ser uma ciência exata. O importante é que os gerentes sejam questionadores e usem o produto que vendem, e que todo funcionário esteja atento a problemas e soluções tanto em produtos da empresa como das rivais. Quando vai a um evento social fora da empresa, o pessoal da OXO discute pequenos problemas que nossos itens podem apresentar. Já fizemos levantamentos simples no saguão do edifício, oferecendo produtos OXO grátis em troca da opinião das pessoas. Se os pesquisadores da Procter & Gamble nos vissem fazendo isso, diriam que somos loucos por entrevistar gente aleatoriamente, numa amostragem não científica. Mas fazemos grandes descobertas — aliás, descobrimos que nossas pequenas amostragens muitas vezes ecoam a voz do mercado.

O aprendizado mais valioso ocorre quando descobrimos necessidades latentes — problemas que o usuário nem consegue articular. Ao avaliar o conceito de um novo copo de medida, por exemplo, notamos que a pessoa se curvava para ler as medidas na lateral, acrescentava ou retirava líquido e, então, voltava a se curvar para checar de novo. Ninguém nunca disse que isso era inconveniente — era parte da tarefa de medir o conteúdo. As rampas internas de um novo produto da OXO — o Angled Measuring Cups — resolvem o problema, tornando as medidas visíveis de cima.

Às vezes, os sinais mais importantes vêm do instinto do executivo. No caso de Tibal Fisher, sua voz interior poderia ter-lhe dito aquilo que grupos de discussão não revelaram: o público maduro não prestigiará uma loja que espera que aja de acordo com sua idade.        

Yoshinori Fujikawa (yfujikawa@ics.hit-u.ac.jp) é professor associado de estratégia internacional de negócios e diretor associado de relações externas da Graduate School of International Corporate Strategy da Universidade Hitotsubashi, em Tóquio, Japão. 

A empresa precisa sondar muito mais o consumidor. A visão que a clientela tem da NextStage é tudo, menos uniforme. Mesmo na mente de um único indivíduo, os sentimentos podem ir de muito positivos a muito negativos. E o cliente pode não se dar conta da contradição. É nesse tipo de situação que métodos de pesquisa tradicionais, que partem do princípio de que o consumidor sabe verbalizar o que sente, pouco ajudam na hora de compor um retrato coeso das atitudes do cliente. A empresa deve examinar a fundo o consciente e o inconsciente do consumidor.

Uma grande farmacêutica fez há pouco esse tipo de investigação para entender como o cliente se sentia sobre dois de seus analgésicos — um à base de acetaminofeno, outro de ibuprofeno. Pesquisas tradicionais haviam indicado que ambos mal se diferenciavam — ou seja, o consumidor achava que eram intercambiáveis. Os estrategistas da empresa não tinham idéia de como fazer com que cada produto tivesse seu próprio espaço.

Em sondagens individuais para estudar as metáforas profundas usadas pelo consumidor, pediu-se a usuários assíduos dos dois comprimidos que indicassem imagens que representassem o que pensavam e sentiam sobre cada um. Muitos escolheram fotos de mães. Ou seja, suas decisões sobre analgésicos eram fortemente influenciadas pelo remédio que a mãe lhes dera. Ao investigar mais, a empresa descobriu que mães que davam acetaminofeno diferiam das que preferiam o ibuprofeno. Alguns usuários lembravam que quando acordavam com o nariz escorrendo, dor de cabeça e garganta inflamada, a mãe lhes dava algo para beber, dizia para ficarem em casa e dava acetaminofeno. Outros disseram que a mãe fazia com que levantassem, se vestissem e fossem para a escola, apesar do mal-estar. Esses, em geral, tomavam ibuprofeno.

A empresa tinha, agora, os primeiros contornos de um retrato coerente: o consumidor parecia predisposto a achar que o acetaminofeno é para quem fica em casa, se cuidando, e o ibuprofeno para quem vai trabalhar ou estudar apesar de doente. Logo, os sentimentos em relação aos produtos eram fontes potenciais de diferenciação. A empresa usou essa descoberta para reforçar a distinção no marketing, criando posicionamentos bem distintos para cada comprimido.

Pode-se até dizer que, estatisticamente falando, a empresa usou uma amostragem muito pequena para reunir as informações (não é prático conduzir longas entrevistas com muita gente). É por isso que muitas empresas usam esse tipo de pesquisa para ajudar na formulação de uma hipótese que poderá, a seguir, ser confirmada — ou não — com pesquisas quantitativas tradicionais. Um processo semelhante poderia ajudar Tibal Fisher a criar uma visão coerente daquilo que o público maduro quer — e do que não q

uer. A empresa poderia, então, encomendar sondagens e outras pesquisas em grande escala para confirmar sua hipótese.

Esse tipo de método de pesquisa, que deriva de psicologia e da ciência cognitiva, tem outra função importante: gera idéias sobre como criar um vínculo emocional com o consumidor — vínculo que não pode ser facilmente reproduzido pela concorrência. Essa distinção é crucial no mercado de hoje, no qual a comoditização de produtos põe em risco o lucro.

Certas empresas podem fazer isso tudo sem essa sondagem mais profunda dos sentimentos do consumidor. Em geral, são lideradas por executivos com talento nato para entender como o consumidor se sente e pensa. Esses líderes, de certa forma, funcionam como “consumidores profissionais” e integram instintivamente as expectativas da clientela no branding e no marketing. Mas até um profissional extremamente sintonizado pode errar na leitura daquilo que o público deseja ou rechaça. No longo prazo, é preciso cultivar recursos organizacionais e criar uma abordagem sistemática para descobrir o que se passa na mente do consumidor.     

Lewis Carbone (lcarbone@expeng.com) é fundador e diretor de experiência da consultoria americana Experience Engineering e autor de Clued In: How to Keep Customers Coming Back Again and Again (Prentice Hall, 2004). 

Descobrir onde a pesquisa de consumo da empresa derrapou é importante, mas uma questão maior é: o que a equipe de Tibal Fisher deve fazer com as lojas NextStage quando começar a descobrir os sentimentos ocultos do consumidor sobre a rede e seus produtos?

Aplicar o profundo conhecimento sobre a clientela de modo reiterado e eficaz é um tremendo desafio, até para empresas que já avançaram muito no entendimento de metáforas profundas e estão dispostas a aprender como a marca faz o consumidor se sentir. “E agora, o que faço com essa informação?” é um dos refrões que mais ouço por aí.

Minha empresa trabalhou com um hospital que determinou, graças a extensas sondagens, que a metáfora do movimento tinha papel crucial no setor de emergências. Enquanto houvesse sensação de movimento, pacientes e familiares sentiam inconscientemente, que eram bem atendidos. As pessoas querem pas­sar do estado de ignorância para outro, no qual saibam algo. Querem passar da dor para o alívio. Querem seguir com a vida.

Transformar esse conhecimento em ação foi muito difícil. Trabalhamos com o hospital nesse processo e, ao fim da implementação, a solução encontrada envolveu a criação de movimento nas diversas fases da experiência hospitalar para pacientes e familiares. Agora, a família já não fica sentada indefinidamente na sala de espera geral, mas acompanha o paciente nas várias alas e tem a sensação de movimento. A linguagem do pessoal clínico mudou. Ninguém mais diz “Preciso levá-lo até ali”, mas “Agora passaremos para a próxima etapa”. A solução afetou até a escolha de obras de arte e incluiu o uso de elementos decorativos com água em movimento. Há anos havia indícios de que a presença da água tem efeito terapêutico. O que a água tem de especial? É o movimento, a fluidez. Com esse conhecimento, fica mais fácil entender o efeito de fontes e outras aplicações decorativas da água.

No caso da NextStage, o primeiro passo será determinar por que o consumidor não gosta da sensação que as lojas despertam. O caso dá pistas de que tanto as lojas quantos os produtos fazem o cliente se sentir velho — e pouca gente gosta de ser lembrada de que está envelhecendo. Depois de anos tentando atrair indivíduos que completavam 50 anos para o quadro de sócios, a AARP (associação americana de aposentados) precisou lutar para reverter a impressão de que receber seu gentil convite pelo correio era sinal definitivo de que a pessoa cruzara o cabo da boa esperança.

Para aplicar suas descobertas sobre os sentimentos do consumidor a NextStage terá de tomar providências para eliminar sinais de envelhecimento — tarefa nada fácil para uma loja que vende produtos para gente mais velha. Uma saída seria tirar de vista os relógios à venda e alguns dos espelhos instalados para que o ambiente pareça mais amplo. Não há nada como um espelho para nos lembrar de nossa idade.

Outra coisa que a NextStage poderia fazer é mudar ou eliminar o café. Ficar sentado num ambiente cercado de gente mais velha reforça o ponto que todos têm em comum: a idade. A empresa quer que o cliente saia dali se sentindo melhor sobre si mesmo, e não pior. Não tenho dúvida de que nos grupos de discussão e nas sondagens os participantes disseram que o café era uma excelente idéia — um local para conhecerem gente como eles. Provavelmente disseram coisas como “Eu me sentiria melhor na loja se soubesse que havia outras pessoas na mesma situação”. Mas isso não é verdade. O consumidor quase sempre é incapaz de articular seus sentimentos mais profundos. É por isso que as empresas precisam falar com cada um individualmente para descobrir o que os atrai — ou afugenta — na marca.         

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Gerald Zaltman (gzaltman@hbs.edu) é titular da cátedra Joseph C. Wilson Professor of Business Administration, Emeritus, da Harvard Business School, em Boston. Lindsay Zaltman (lzaltman@olsonzaltman.com) é diretor da Olson Zaltman Associates, também nos EUA. Os dois são autores de Marketing Metaphoria (Harvard Business Press, 2008). 

 

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