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Preservar aura de luxo ou ampliar a marca?

Cultura organizacional
HBR

Fictício, o Caso HBR traz dilemas vividos por líderes na vida real e soluções de especialistas. O caso deste mês é baseado no Case Study da HBS “Marketing Château Margaux” (507-033), de John Deighton, Vincent Dessain, Leyland Pitt, Daniela Beyersdorfer e Anders Sjoman.

Negociação investigativa

Vendas

Muitos negociadores não conseguem o que querem porque se empenham demais em vender o próprio peixe e não se esforçam o bastante para entender o ponto de vista da outra parte. Para obter um acordo realmente bom, o negociador precisa pensar como um detetive e tentar descobrir por que o outro lado quer aquilo que pede. Essa abordagem investigativa exige uma postura e uma metodologia específicas, dizem os autores, ambos professores da Harvard Business School.

 

Suposições equivocadas sobre as intenções da outra parte podem levar o negociador a propor soluções para o problema errado, deixar dinheiro na mesa desnecessariamente ou afundar por completo o acordo. Vejamos o caso de uma empresa farmacêutica que chegou a um impasse com uma fornecedora que se recusava a garantir exclusividade no suprimento de um ingrediente. Crente de que a fornecedora queria cobrar mais, a farmacêutica melhorou a proposta. Em vão. O verdadeiro motivo era que a fornecedora se comprometera a fornecer um pequeno volume do produto para a empresinha de um parente. Uma vez aberto o jogo, logo surgiu uma solução.

 

Entender a motivação e a meta do outro lado é o primeiro princípio da negociação investigativa. O segundo é descobrir que limitações a outra parte enfrenta. Muitas vezes, o outro lado soa insensato quando, na verdade, está de mãos atadas — e o negociador que ajuda a atenuar essas limitações pode chegar a um acordo. O terceiro princípio é buscar, em exigências desmedidas, pistas sobre aquilo que o outro lado mais preza — e usar tal informação para criar oportunidades. O quarto é buscar um terreno comum; até adversários ferozes podem ter interesses complementares que levem a um acordo original. Por último, ainda que não haja mais esperança, permaneça à mesa e tente descobrir mais. Mesmo que não leve o contrato, o negociador pode obter informações sobre necessidades futuras do cliente, interesses de clientes similares ou estratégias de concorrentes.