Sete perguntas a fazer

Uma crise econômica pode rapidamente expor as deficiências da estratégia da empresa. Mas será possível identificar debilidades quando tudo vai bem? E há como se concentrar nas deficiências que realmente importam?
Um teste de estresse — uma avaliação para saber como um sistema se comporta sob pressão intensa ou inesperada — pode ajudá-lo a definir as questões mais importantes a abordar, seja qual for o clima econômico. Ao fazer perguntas difíceis sobre o negócio, é possível identificar confusão, ineficiência e debilidades na estratégia e em sua implementação.
É como alertou Peter Drucker certa vez: “Os erros mais graves não são resultado de respostas erradas. O verdadeiro perigo está em fazer as perguntas erradas”. Nos últimos 25 anos, estudei os fatores de uma boa execução da estratégia em empresas e setores diversos. Nesse trabalho, identifiquei sete perguntas que todo executivo deveria fazer — e ser capaz de responder. Quem dominar essa lista vai manter os fundamentos da execução da estratégia no rumo certo.
Ainda que as perguntas pareçam óbvias, as escolhas que representam podem ser difíceis. Além disso, suas implicações nem sempre são imediatamente claras. As duas primeiras o levam a estabelecer prioridades estritas. As outras duas avaliam sua capacidade de se concentrar nessas prioridades ao focar variáveis críticas de desempenho e limitações. As perguntas cinco e seis buscam saber se o leitor está usando técnicas que acentuem a tensão criativa e o compromisso. A última pergunta se refere a sua capacidade de adaptar a estratégia ao longo do tempo.
Passemos agora a um exame de cada questão, para que o leitor possa ver como ele — e sua estratégia — se saem em cada quesito.
Quem é seu principal cliente?
Definir quem é o principal cliente é algo decisivo. Por quê? Porque é isso que deveria determinar como a empresa aloca recursos. A ideia é simples: alocar todos os recursos possíveis para satisfazer e superar as necessidades do principal cliente.
Peguemos o caso do McDonald’s, cujos 32 mil estabelecimentos alimentam mais de 58 milhões de pessoas todo dia. O crescimento da empresa em seus 50 anos de existência já foi descrito como a maior expansão no varejo na história do mundo.
Qual o segredo do sucesso da rede de hambúrgueres? Definir claramente quem era o principal cliente e saber quando essa escolha precisava mudar. Nas décadas de 1980 e 1990, o principal cliente do McDonald’s não era o público que comia nas lanchonetes, mas proprietários de imóveis e donos de franquias. Ao concentrar o grosso de seus recursos nesses clientes — com operações centralizadas de desenvolvimento imobiliário, franquia e compras —, a rede conseguiu inaugurar até 1.700 lanchonetes por ano.
Em 2003, no entanto, as vendas pelo conceito de same-store estavam em queda. No mundo todo, mercados se saturavam e o público se cansava do cardápio padronizado da rede. Essa crise levou o novo presidente à época, Jim Cantalupo, a tomar uma decisão difícil: “Agora, quem manda no McDonald’s é o consumidor”, anunciou.
A subsequente mudança na alocação de recursos na empresa revela as profundas implicações dessa decisão. O gosto do consumidor varia muito de região para região e nos muitos países nos quais o McDonald’s opera. Para satisfazer esse paladar variado, o McDonald’s deslocou recursos de operações centralizadas na matriz para gerentes regionais, que foram incentivados a personalizar o cardápio local e detalhes dos estabelecimentos. No Reino Unido, o McDonald’s hoje serve “porridge” no café da manhã; em Portugal, vende sopa; na França, faz hambúrgueres cobertos com queijo francês. O centro de design de Paris oferece aos franqueados nove opções de projeto, permitindo que adaptem a decoração à clientela.

 

Até janeiro passado, o McDonald’s tinha registrado 81 meses consecutivos de aumento das vendas (no conceito same-store) ao redor do mundo. De 2005 a 2009, o índice de satisfação do cliente subiu todo ano (recuou ligeiramente no começo de 2010, à medida que um público mais sofisticado vinha para o McDonald’s fugindo de alternativas mais caras). Não por acaso, o McDonald’s foi uma das duas únicas empresas no índice Dow Jones Industrial Average a encerrar 2008 com valorização das ações.

Diferentemente do McDonald’s, muitas empresas resistem a escolher apenas um cliente. Executivos geralmente tentam evitar o adjetivo “principal”. Declaram: “Temos diversos clientes”. É uma receita certa para o fraco desempenho. Alocar recursos para mais de um cliente só causa confusão e um atendimento aquém do ideal.
A tentativa de conciliar vários tipos de cliente causou problemas na americana Home Depot. Ao assumir a presidência em 2000, Bob Nardelli concluiu que o mercado de construção e reforma estava saturado e resolveu deslocar recursos consideráveis do grande varejo para atrair profissionais da construção. O principal cliente não seria mais o consumidor comum — mas tampouco estava claro que profissionais da construção iam ocupar esse lugar. A Home Depot demitiu funcionários de atendimento ao cliente — o pessoal de jaleco laranja que circulava pelos corredores nas 1.900 lojas da rede — e usou a economia para fazer US$ 8 bilhões em aquisições, comprando 30 depósitos atacadistas de material de construção.
Essas aquisições quase dobraram a receita da empresa, mas ainda assim não havia recursos suficientes (nunca há) para atender às n
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essidades de dois clientes tão distintos. Resultado? Nenhum deles foi bem atendido. Durante o mandato de Nardelli na Home Depot, o índice de satisfação do consumidor sofreu a maior queda já registrada por qualquer varejista americana. Ao mesmo tempo, o braço atacadista não recebia o apoio necessário para conseguir os ganhos de eficiência necessários a um negócio de baixas margens.
Foi preciso um novo presidente, Frank Blake, para voltar a focar a empresa. Em 2007, Blake anunciou que o consumidor comum voltaria a ser o principal cliente. A Home Depot vendeu a divisão atacadista, aumentou o número de vendedores nas lojas e recontratou profissionais especializados para assessorar o público. Índices de satisfação do consumidor e de vendas e lucro no conceito de same-store começaram a subir.
Naturalmente, o cliente principal pode mudar com o tempo — basta lembrar o que aconteceu no McDonald’s. Mas é preciso reconhecer que essa mudança provavelmente vai exigir a reestruturação do negócio.
O lado inverso da maximização de recursos para o cliente principal é que é preciso minimizar os recursos destinados a todo o resto, incluindo todo stakeholder externo e toda unidade interna que não criem valor para o principal cliente. O ideal é que recebam o suficiente para satisfazer as necessidades de seu respectivo público — e nada mais.
2 De que maneira seus valores centrais priorizam acionistas, trabalhadores e clientes?
Empresas que executam bem a estratégia definem seus valores fundamentais de modo que reflitam a importância relativa de acionistas, trabalhadores e clientes. Uma declaração de valores que enumere comportamentos desejáveis não basta. Esses valores precisam indicar que interesses vêm primeiro quando for preciso fazer escolhas difíceis.
Em certas empresas, o cliente vem em primeiro lugar. Em outras, pode ser o acionista. Em outras ainda, o trabalhador. Não há escolha certa ou errada. Cada uma é fundada numa teoria distinta da geração de valor. Mas efetuar essa escolha e comunicá-la bem é essencial.
Um bom exemplo foi a onerosa decisão da Merck de retirar do mercado o anti-inflamatório Vioxx, campeão de vendas na categoria de inibidores de Cox-2. Em 24 de setembro de 2004, o então presidente, Ray Gilmartin, recebeu um telefonema do chefe dos laboratórios de pesquisa da empresa. Foi informado de que os resultados preliminares de um estudo clínico em curso indicavam que o Vioxx causava um número inesperadamente elevado de ataques cardíacos e derrames após 18 meses de uso contínuo. Gilmartin tinha três saídas: prosseguir o estudo até a data prevista de conclusão para obter mais dados; pedir à agência sanitária americana, a FDA, autorização para acrescentar à bula um alerta a médicos e pacientes sobre os riscos recém-descobertos; ou tirar o remédio do mercado, abrindo mão de US$ 2,5 bilhões em receita ao ano.
No dia 30 de setembro (seis dias após receber a chamada), Gilmartin convocou uma coletiva e anunciou à imprensa o recolhimento do Vioxx no mundo todo. Para explicar a decisão, citou um valor central da empresa: “Para a Merck, o paciente vem primeiro”.
Já os executivos da Pfizer priorizaram o investidor quando diante de uma situação parecida. Depois de descobrir que o Celebra — o inibidor de Cox-2 que a Pfizer herdou ao comprar a Pharmacia — às vezes causava problemas cardiovasculares, decidiram continuar fabricando o medicamento. Mas agiram de forma responsável, acrescentando um alerta à bula para permitir que usuários e médicos tomassem sua decisão de plena posse das informações. Com isso, investidores deixaram de perder bilhões de dólares em lucro.
Uma terceira saída é colocar o trabalhador primeiro — escolha que, no final, pode manter clientes e acionistas satisfeitos também. É como disse o ex-presidente da Southwest Airlines, Herb Kelleher: “Se o trabalhador for bem tratado, vai tratar bem o cliente. Se o cliente for bem tratado, vai voltar e deixar os acionistas contentes”. Para martelar bem o ponto, Kelleher volta e meia aparecia em anúncios em jornais americanos sob o lema: “Primeiro, o trabalhador. Segundo, o cliente. Terceiro, o acionista”. Outras empresas já fizeram e comunicaram escolha semelhante.
Cada priorização dessas funcionou porque a empresa tomou uma decisão clara e a implementou de forma reiterada. Nem sempre é assim. Na raiz da recente derrocada da Fannie Mae nos EUA havia uma confusão sobre valores centrais. Executivos da empresa, agindo a mando de políticos, liberaram US$ 1 trilhão em hipotecas a clientes de baixa renda para democratizar a posse da casa própria. Só que também estavam tentando maximizar o valor ao acionista. Para turbinar o lucro a curto prazo, montaram e venderam carteiras de hipotecas de risco cada vez maior — até que o mercado imobiliário implodiu, deixando ao contribuinte americano uma conta de US$ 100 bilhões em socorro.
3 Que variáveis críticas de desempenho a empresa está monitorando?
Muitos gestores se dizem aturdidos com a quantidade de coisas que são obrigados a monitorar em listas “all-inclusive” de indicadores de desempenho. Não é raro a empresa criar scorecards, ou painéis de indicadores, com 30, 40 ou mais variáveis, na crença equivocada de que ir acrescentando indicadores produz um retrato mais completo — e, portanto, melhor.
A tecnologia da informação permite que reunamos mais e mais dados a um custo cada vez menor. Mas não há como ficar de olho em tantas variáveis. Um gerente eficaz monitora um pequeno número — somente aquelas que poderiam levar a estratégia a falhar.
Os problemas gerados pela tentativa de monitorar um volume excessivo de dados ficaram patentes no Citibank em fins da década de 1990, quando executivos instituíram um novo scorecard no braço de banco de varejo. Além de critérios financeiros tradicionais, havia métricas novas para coisas como implementação da estratégia e satisfação do cliente.

Quando a gerente de um distrito tentava determinar a bonificação do melhor gerente de uma agência, sinais contraditórios disparados pelo novo scorecard a detiveram. Embora o gerente tivesse obtido resultados financeiros espetaculares, seus índices de satisfação do cliente estavam abaixo da média. O sistema não permitia um bônus integral a menos que todo indicador estivesse igual à média ou acima dela. Abrir uma exceção para uma pessoa poderia acabar com a integridade do sistema. Mas o gerente da agência podia rumar para um concorrente se o scorecard menosprezasse sua contribuição. No final, a superior manipulou o painel para garantir que ele recebesse um bônus aceitável. Devido a problemas parecidos com outros funcionários, o banco logo abandonou a novidade.
Além de evitar esse tipo de dilema, há uma razão simples, mas muitas vezes esquecida, para que se monitore um punhado de variáveis apenas: a atenção da gerência é o recurso mais escasso. O acréscimo de métricas ao scorecard acarreta um custo de oportunidade, pois sobra menos tempo para que as pessoas se concentrem no que realmente importa. Vejamos o caso da Amazon, onde a inconveniência para o consumidor encabeça a lista de fatores que poderiam levar a estratégia a falhar. Lá, executivos buscam incessantemente facilitar o máximo possível o ato da compra: monitoram a receita por clique e a receita por “page turn”, e não uma longa lista de indicadores pouco ligados à experiência de consumo do cliente. Na loja de departamentos Nordstrom, a fidelidade do cliente é fundamental. Logo, seus executivos se concentram nas vendas por hora e na receita por metro quadrado. Na Marriott, as métricas cruciais são satisfação de trabalhadores, satisfação de hóspedes e receita por quarto disponível.
Há outra razão para restringir seu foco: se adicionar muitos indicadores ao painel, você acabará impedindo a inovação. No velho McDonald’s — o que priorizava o crescimento de franquias e o cardápio padronizado —, um time de consultores visitava cada ponto comercial para determinar se estava cumprindo as normas operacionais prescritas. Essa turma analisava 500 critérios e fazia um relatório de 25 páginas sobre cada lanchonete. Com todas as limitações impostas por essas medidas, os gerentes de um estabelecimento não tinham nenhuma oportunidade para inovar ou reagir a preferências dos consumidores. O resultado foi a mediocridade padronizada.
4 Que limites estratégicos foram adotados?
Em toda estratégia há o risco de que os atos de um indivíduo tirem a empresa da rota certa. O risco aumenta quando gerentes se sentem pressionados a atingir metas de crescimento e lucro.
Há duas maneiras de controlar o risco: dizer às pessoas o que fazer ou dizer o que não fazer. Dizer às pessoas o que fazer ajuda a garantir que não cometam erros ao se envolver em atividades não autorizadas. É uma abordagem prudente se a segurança e a qualidade forem de suprema importância — se estiver, digamos, operando uma usina nuclear ou supervisionando o lançamento de uma nave espacial. Nesses casos, a ideia é que o trabalhador siga à risca os procedimentos operacionais estabelecidos.
Já se a inovação e o raciocínio empreendedor forem importantes, o curso a seguir deve ser outro: é melhor contratar gente criativa e dizer o que não deve fazer. Em outras palavras, dar liberdade para que exerça sua criatividade — dentro de limites definidos.
Steve Jobs seguiu esse princípio quando declarou que a Apple não iria criar um PDA. Mais tarde, sustentou que, sem tal disciplina, a empresa não teria tido recursos para conceber o iPod. “As pessoas acham que foco significa dizer sim àquilo em que é preciso focar”, disse mais tarde. “Mas o significado simplesmente não é esse. [Foco] significa dizer não às centenas de outras boas ideias.”
Definir limites claros também permite à organização evitar o desperdício e o risco que inevitavelmente acompanham o crescimento indisciplinado. Para pegar um exemplo dramático, o banco americano Wells Fargo resistiu bem à crise financeira de 2008-2009 porque proibira estritamente o pessoal de mexer com veículos de investimento estruturados e hipotecas liberadas sem muita burocracia. Diferentemente da maioria dos concorrentes, o Wells Fargo também se recusou a emprestar dinheiro à Berkshire Hathaway a juros abaixo do mercado em troca de mais negócios com Warren Buffett no futuro. Tal decisão acabou por conquistar o respeito de Buffett. “Achei ótimo, pois era exatamente assim que deveriam pensar”, disse à Fortune. “A verdade sobre a direção [de um banco] está naquilo que não faz. E a grandeza do Wells Fargo foi definida por aquilo que não fez.”
Um lembrete: limites são mantidos na base do castigo, não da recompensa. É preciso estar disposto a disciplinar — e a demitir, se necessário — qualquer pessoa flagrada cruzando o limite. Se for enérgico e coerente nesse acompanhamento, a notícia se espalhará por toda a organização, reforçando a importância da proibição.
5 O que está fazendo para gerar tensão criativa?
Como líder da empresa, uma de suas principais tarefas é fazer com que a pressão do mercado lá fora se faça sentir dentro da empresa. Isso pode motivar o pessoal a pensar e a agir como uma organização vitoriosa e tirar todos de rotinas confortáveis. Quanto maior for a empresa, mais isoladas as pessoas estão da pressão do mercado, e mais imperativo isso se torna.
Eis um cardápio de técnicas que podem gerar tensão criativa e estimular a inovação. Aqui, não é preciso escolher uma única alternativa, como na definição do principal cliente ou na classificação de suas responsabilidades; escolha tantas e quantas forem adequadas a sua empresa. Aliás, quanto mais inovação desejar, mais técnicas seria bom considerar.
Estipular metas ousadas. A forma mais comum de levar as pessoas a inovar é estipular metas ambiciosas — às vezes chamadas de metas desafiantes e até “cabeludas”. Tocar as coisas do jeito de sempre ou fazer melhorias incrementais não basta. A única maneira de cumprir metas agressivas é
fazer algo completamente diferente.
Classificar pessoal segundo desempenho. Muitas organizações de alta inovação classificam o pessoal com base no desempenho demonstrado. Essa classificação determina quem é promovido, quem fica sob observação e quem é convidado a sair. O desafio, claro, é evitar que a disputa se torne negativa e destrutiva.
Jack Welch, da GE, defende sem qualquer constrangimento os méritos dessa abordagem. O sistema de classificação da GE era “muito polêmico”, disse. “Eliminar os mais fracos (…) foi retratado como um sistema cruel. Não é. Cruel é o sistema que não diz a ninguém como vai seu rendimento.”
É possível levar essa atitude um passo adiante e classificar o desempenho de equipes e unidades de negócios. Isso sem dúvida produzirá adrenalina para competir — e inovar. Presidente da Nike, Mark Parker divulga o desempenho de toda divisão de calçados ao final de cada temporada, pois gosta de atiçar rivalidades amistosas. “Ao conferir a nota dos outros, a pessoa para e pensa de verdade em como melhorar na temporada seguinte”, explicou.
Definir esferas de responsabilidade maiores do que esferas de controle. Se quiser que a pessoa inove, tente responsabilizá-la por resultados mais além dos recursos que controla. Essa é a batida trilha seguida por todo empreendedor bem-sucedido, e você pode usá-la para promover um comportamento empreendedor em sua empresa.
Tom Siebel, da Siebel Systems, captou bem esse princípio ao basear o bônus de seus gerentes em indicadores de satisfação do cliente — ainda que nenhum deles controlasse todos os recursos necessários para deixar um cliente satisfeito. Essa decisão obrigou os gerentes a inovar para registrar sucesso. É como disse o cabeça de uma unidade de negócios: “Para fazer meu trabalho no dia a dia, dependo de vendas, consultoria de vendas, grupos de competência, alianças, suporte técnico, marketing institucional, marketing de campo e comunicações integradas de marketing. Nenhuma dessas áreas se reporta a mim (…). Só há coordenação porque a maior prioridade de todos é a satisfação do cliente”.
Alocar custos. A maneira como são alocados os custos fixos da empresa também pode estimular a tensão criativa. Jamie Dimon, presidente do banco JPMorgan Chase, insiste na alocação integral de custos fixos — de despesas jurídicas às de marketing — aos setores da instituição que usam esses serviços.
O propósito aqui é duplo. O objetivo mais óbvio é gerar dados de custo corretos. Mas, em geral, o mais importante é levar os gerentes a ter voz ativa em discussões sobre o valor dos serviços internos prestados. Se tiverem algo a perder ou a ganhar, os gerentes operacionais vão dar ideias sobre como as unidades podem trabalhar juntas para fazer as coisas de um jeito melhor, mais rápido ou mais barato.
Criar equipes com gente de unidades distintas e matriz de responsabilidades. Outra saída para levar alguém a pensar “fora da caixa” é colocá-lo numa segunda caixa. Quando a pessoa é obrigada a abandonar a rotina, surgem novas perspectivas. Quando participa de reuniões de uma equipe com gente de outras unidades, a pessoa não só atua como emissária de seu setor de origem, mas volta à própria unidade com ideias e inovações inspiradas pelos novos colegas.
É possível levar essa abordagem ao extremo com a criação de uma matriz na qual todo gerente tenha dois chefes. Um deles pode ser um diretor regional, o outro o chefe de um mercado de produto. Todo mundo na matriz fica, assim, responsável por prioridades conflitantes. Muitas multinacionais, incluindo ABB, Novartis e P&G, já usaram essa abordagem em algum momento.
Como em cada uma dessas técnicas, é preciso atenção para equilibrar benefícios e custos. Por um lado, vai haver tensão criativa à medida que as pessoas expressam e negociam pontos de vista distintos. Por outro, há o risco de que a burocracia adicional retarde a tomada de decisões. Quando a P&G adotou uma estrutura matricial, líderes mundiais de produtos tinham de obter autorização do diretor regional pertinente sempre que queriam lançar algum produto. Gente demais tinha poder de veto. Daí a P&G ter abandonado a matriz em 2005 e instituído unidades de negócios globais.
6 Seus funcionários estão comprometidos em ajudar uns aos outros?
Embora queira que cada funcionário se supere individualmente, também é preciso que todos trabalhem juntos para atingir metas comuns. Para criar o alto grau de comprometimento que isso exige, o líder precisa erguer uma organização com os quatro atributos a seguir:
Orgulho da meta. Se tiverem orgulho da missão da empresa, as pessoas vão assumir a responsabilidade compartilhada por seu sucesso. O orgulho simbolizado no lema dos Fuzileiros Navais americanos, “Semper Fidelis” (“sempre fiel”), aparece também no da Merck, “Putting patients first” (“paciente em primeiro lugar”), e no da Amazon, “Earth’s most customer-centric company” (“a empresa mais focada no cliente no planeta”). Em cada caso, o lema inspira e motiva membros da organização.
Identificação com o grupo. Pertencer a uma organização de elite é, em si, motivo de orgulho — orgulho que traz consigo um senso de responsabilidade para com os demais no grupo. Nos Fuzileiros Navais americanos (“The few. The proud”), a primeira lealdade de cada membro é para com a unidade — ajudar quem é dela, custe o que custar.
O mesmo princípio pode ser aplicado a empresas. O pessoal da Southwest Airlines, por exemplo, se orgulha do rigoroso processo de seleção que aprova menos de 2% dos 100 mil candidatos ao ano. Para reforçar sua identificação com a empresa, funcionários de distintos departamentos são incentivados a entrevistar candidatos e a vetar quem, a seu ver, não combinaria com a empresa. No final, quem é contratado sabe que é parte de uma equipe de elite cujos membros se viram do avesso para ajudar um ao outro.

Confiança. Quando confia nos colegas, a pessoa aceita ficar vulnerável — aceita colocar a própria reputação em jogo para apoiá-los. Confiança é vital para que as pessoas trabalhem de forma colaborativa. Na siderúrgica Nucor, uma líder no setor, funcionários são incentivados a propor inovações para aumentar a eficiência. Em vez de elevar metas de produção, a Nucor divide a economia resultante com os trabalhadores. Essa política incutiu confiança no pessoal, que acredita que, ao lado dos executivos, está trabalhando rumo às mesmas metas.
Justiça. O último requisito para a colaboração é a justiça. Disparidades na remuneração de gente no mesmo nível são o desafio mais óbvio: nada é mais eficaz para matar o desejo de ajudar um colega. Em si, a disparidade salarial é fácil de resolver; muito mais insidiosas são regalias que indicam que aqueles no topo merecem mais do que os demais. Para evitar tal perigo, os executivos mais graduados da Southwest trabalham em pequenas salas no miolo do edifício — espaços que já foram descritos como pouco melhores do que a sala do almoxarifado.
A desigualdade vertical de remuneração também pesa; se quiser que as pessoas se comprometam a ajudar umas às outras, é preciso distribuir recompensas de forma justa organização acima e abaixo. Na Southwest, a regra é que o reajuste salarial de executivos não pode ser maior, proporcionalmente, do que o aumento de outros funcionários. E, quando a coisa vai mal, o salário de executivos é cortado como o de todos os outros. Um analista do setor certa vez calculou que, devido a essas práticas, a Southwest obtinha dez vezes mais receita a cada dólar pago a executivos do que algumas de suas grandes concorrentes nos EUA.
Para que compre sua visão do sucesso compartilhado, o pessoal precisa sentir que o líder coloca a justiça e a igualdade acima do interesse pessoal. Quando assumiu a presidência da IBM, Sam Palmisano pediu que o conselho distribuísse metade de seu bônus entre os executivos que estariam no comando de sua nova estratégia, movida a equipes. E, no começo do ano passado, quando anunciou que 250 mil funcionários da IBM receberiam aumento, acrescentou: “Os executivos, não. Mas tudo bem — já ganhamos o suficiente!”.
7 Que incertezas estratégicas tiram seu sono?
Na raiz de toda estratégia malograda há uma série de premissas sobre o futuro que, no final, se provaram falsas. Achávamos que o preço de imóveis jamais cairia simultaneamente em todo o solo americano. Achávamos que a diversificação de ativos eliminaria o risco. Achávamos que a migração para mídias digitais seria lenta e ordenada. Achávamos que o consumidor não aceitaria menos recursos em troca de um preço menor.
Na vida, só três coisas são garantidas: a morte, impostos e o fato de que a estratégia de hoje não surtirá efeito amanhã. A certa altura seu produto ficará obsoleto, o gosto de seu cliente mudará ou a tecnologia destruirá a competitividade de seu modelo de negócios. O sucesso de hoje será a notícia velha de amanhã. A dúvida não é se, mas quando.
Para poder se adaptar, é preciso monitorar constantemente as incertezas que poderiam invalidar as premissas subjacentes a sua estratégia atual. A organização inteira precisa esquadrinhar continuamente o ambiente competitivo em busca de mudanças e repassar a informação aos superiores. E, já que todo mundo olha para onde o chefe olha, se quiser que o pessoal se concentre em questões específicas, concentre-se você mesmo nelas.
O melhor jeito de sinalizar o que é importante para você é usar sistemas de controle administrativo como ferramentas interativas. Dê alta — e visível — atenção aos dados que produzem e use-os para gerar perguntas que desencadeiem a busca de informações em toda a empresa.
Ao usar seu sistema de P&L (profit & loss) de forma interativa, a Goldman Sachs evitou o fiasco com títulos lastreados em hipotecas que levou à lona a maioria das concorrentes. Um executivo da Goldman descreveu o processo da seguinte maneira: “Analisamos o P&L de nossas operações todo dia. Temos muitos modelos importantes, mas nenhum é mais importante do que o P&L, e fazemos um exame todo dia para garantir que esteja dentro daquilo que nossos modelos de risco dizem que deveria estar. Em dezembro [de 2006], nossas operações com hipotecas perderam dinheiro por dez dias seguidos. Não era muito dinheiro, mas no décimo dia achamos que era preciso parar e discutir a questão”. A conversa rapidamente levou à ação: a Goldman deu uma ordem para a redução da exposição a títulos lastreados em hipotecas e o hedge de posições remanescentes contra perdas futuras. Essa rápida intervenção permitiu à empresa prosperar enquanto concorrentes se viam obrigadas a liquidar.
Dependendo de sua área, o sistema que decidir usar interativamente pode ser um plano de lucro, um sistema de registro de novos negócios ou um sistema de gestão de projetos. Qualquer sistema de avaliação de desempenho servirá, desde que traga informações fáceis de entender, exija a interação cara a cara entre gerentes operacionais, foque o diálogo em incertezas estratégicas e gere novos planos de ação.
Depois de escolher o sistema, é preciso não só pedir aos funcionários que questionem premissas arraigadíssimas (incluindo as suas), mas também recompensar quem tiver a coragem de dar más notícias. Quando assumiu a presidência da Ford, Alan Mulally descobriu que os executivos tinham medo de admitir qualquer falha. As apresentações que faziam em reuniões às quintas de manhã só destacavam êxitos (indicados pela cor verde), nunca problemas (amarelo e vermelho). Mulally quis saber como tudo podia estar tão azul quando a empresa vinha perdendo bilhões. Mark Fields, diretor da divisão Américas, por fim fez uma apresentação indicando problemas técnicos com o novo Ford Edge. Todo mundo esperou para ver como o novo chefe reagia. “Fez-se um silêncio sepulcral”, lembrou Mulally em entrevista à Fortune. “Até que bati palmas e disse: ‘Mark, agradeço muito essa visão clara’. Na semana seguinte, os gráficos [apresentados] eram um arco-íris.”
<strong>Monitore a execução da estratégia

Para executar bem uma estratégia é preciso fazer escolhas difíceis, não raro incômodas, com base numa lógica simples e em princípios claros. Mas volta e meia evitamos fazer escolhas, na crença equivocada de que é possível ter tudo. Em vez de se concentrar num cliente principal, temos vários tipos de cliente. Em vez de incutir valores fundamentais, criamos listas de comportamentos desejados. Em vez de focar um punhado de indicadores cruciais, montamos um painel repleto de medidas.
Não há fórmula mágica para erradicar as falhas da estratégia da empresa. Há apenas um caminho para o sucesso: travar um debate contínuo, cara a cara, com aqueles a seu redor sobre dados que forem surgindo, premissas implícitas, escolhas difíceis e, em última instância, planos de ação. Todos — você e eles — devem ser capazes de dar respostas claras e coerentes às sete questões acima. Só então terão a certeza de que a estratégia está no caminho certo.
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Robert Simons é titular da cátedra Charles M. Williams Professor of Business Administration na Harvard Business School, nos EUA. Este artigo foi adaptado do livro Seven Strategy Questions: A Simple Approach for Better Execution (Harvard Business Review Press, 2010).
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