Após um ano em seus empregos, quantos funcionários ainda têm aquela energia e entusiasmo incontroláveis do primeiro dia de trabalho? Quantos ainda acreditam que podem fazer diferença com seu tempo?

Rotinas improdutivas, burocracia corporativa e “administrivia” acabam com a ambição e sugam a energia de muitos funcionários. Além de desmotivá-los, tudo isso constitui um desperdício para as empresas, que precisam desesperadamente da energia e do comprometimento de todos.

A novidade de qualquer emprego recém-conseguido sempre passa, mas os funcionários poderão se manter empolgados e comprometidos se as empresas atacarem as verdadeiras causas das amarras organizacionais — todas as práticas, procedimentos e estruturas que desperdiçam tempo e limitam a produtividade — e não apenas os sintomas. Estes talvez sejam pequenos aborrecimentos e inconveniências e poderiam ser eliminados sem muita dificuldade — diversos processos, muitas reuniões, metas sem sentido e tempo desperdiçado em trabalhos com os quais nunca ninguém se importará.

No entanto, esses sintomas derivam de problemas estruturais. As empresas acabam se vendo às voltas com problemas e desperdiçam tempo, talento e energia de sua equipe. Quando perdem o foco, gastam dinheiro em algo que não faz a menor diferença nem para os funcionários, nem para o futuro da empresa e usam modelos operacionais que não funcionam corretamente.

Ao atacar a raiz da causa das amarras organizacionais, as empresas conseguem eliminar tarefas desnecessárias, revitalizar a força de trabalho e, ao mesmo tempo, colocar os negócios em um novo rumo. Isso pode ser feito seguindo os três “R”:

•   Rever as prioridades estratégicas
•   Rever os orçamentos
•   Refazer o modelo operacional

Essas três etapas, em conjunto, podem ajudar a arrumar a desorganização e acabar com a distração que geram as amarras.

Rever as prioridades estratégicas
O primeiro passo é rever a organização nas unidades mais importantes, segmentos de clientes e geografias nas quais a empresa tem uma fórmula de crescimento que se repete e, o “right to win” (vantagem adquirida com esforço e tática para alcançar algo). Dentro de cada unidade de negócios, os executivos devem eliminar quaisquer fontes improdutivas. Examine atentamente e verá que a maioria das empresas ampliou suas marcas e portfólio de produtos para clientes e mercados nos quais não são diferenciados e têm pouco lucro. A proliferação dessas operações leva à complexidade, que contribui para desacelerar o processo, assim como os custos, que desviam recursos de ideias potencialmente mais lucrativas.

Por exemplo, grandes empresas de biofármacos são concorrentes em muitas categorias e tendem a acumular uma vasta gama de seguidores. Porém, com isso, o retorno dos acionistas diminui. Uma análise recente, feita pela Bain & Company’s de Chicago, mostra que os maiores criadores de valor de uma empresa de biofármacos são líderes no segmento e, aqueles que aliam essa liderança ao foco nesse portfólio, têm um retorno anual para os acionistas duas vezes maior do que o de empresas que são seguidoras diversificadas. Essa é a razão para um crescente número de empresas de biofármacos estarem sendo vendidas, ou fazendo “spinning off” (desmembramento de uma unidade relevante, inovadora e com grande potencial de crescimento), como por exemplo, a venda da vacina contra influenza da Novarti’s para a CSL, ou a venda da divisão de diabetes da Bristol-Myers Squibb para a AstraZeneca e do “spin off” da Biogen na divisão da hemofilia.

Reduzir um portfólio que cria amarras organizacionais é muitas vezes um ato de coragem. É bem provável que a curva de crescimento sofra durante a transição, mas o resultado será um portfólio mais rentável e feito para crescer. As empresas geralmente são desmembradas para: eliminar cirurgicamente a desaceleração do crescimento de algumas áreas, ou das menos rentáveis, ou ainda de setores menos alinhados no negócio como um todo. Contudo, se antes de mais nada, as empresas não enfrentarem os motivos ocultos que as levaram a essa situação, seu desempenho ainda estará abaixo das expectativas internas e externas.

Rever o orçamento
A forma pela qual as empresas alocam a verba pode contribuir para a amarra organizacional, mantendo trabalhos desnecessários. No entanto, não é fácil tomar a decisão de parar de financiá-los.

Recomendamos o orçamento base zero e planejamento para as escolhas ficarem mais claras. Ao adotar o sistema, fica mais fácil superar o dilema enfrentado ao fazer cortes. É preciso eliminar o trabalho, e depois reduzir o orçamento alocado para aquela despesa ou reduzir o orçamento para acabar com o trabalho desnecessário? Embora a última abordagem seja mais amigável sob a perspectiva administrativa, tendemos a acreditar que leva a uma mudança progressiva. Por isso, consideramos a abordagem do orçamento base zero preferível — pois combinada a um processo de planejamento, usando metas flexíveis, desafia o pensamento convencional e traz à tona ideias mais definidas.

Empresas com visão vão fazer essa mudança antes mesmo de o mercado ou algum investidor demandá-la. Um exemplo simples: antes de a 3G Capital usar o orçamento base zero para esclarecer funções e objetivos, eliminar etapas e padronizar processos na Kraft Heinz, um gerente contou que lutava para lidar com uma enxurrada de 300 e-mails e várias reuniões improdutivas em um dia típico de trabalho. Agora, recebe menos de 40 e-mails por dia e as reuniões são mais pontuais e eficientes. A base zero pode, além de zerar a estrutura de custo, impedir que se mantenham por um período longo.

Refazer o modelo operacional
Após reorganizar o portfólio e zerar os orçamentos, é importante redesenhar o modelo operacional — ou seja, a maneira pela qual a empresa está organizada para executar sua estratégia — para eliminar qualquer papel desnecessário ou processo disfuncional que atrapalhe o fluxo normal. Pensar com a cabeça do cliente, com a do vendedor que atende o cliente diretamente, coloca-nos lentes poderosas para enxergar onde eliminar trabalho desnecessário. Limite-se a perguntar: como essa atividade ajuda a atender melhor nosso cliente? As empresas podem até procurar ineficiências e complexidades escondidas nos encaixes da organização — pessoas de áreas, lugares e unidades diferentes, trabalhando por um mesmo objetivo, em que nenhum executivo ou equipe tem a menor responsabilidade. Toda organização tem suas emendas, e essas são áreas frutíferas para otimizar e redesenhar. As empresas devem considerar enxugar, centralizar ou terceirizar, nos pontos em que há ineficiência nos processos em andamento.

As organizações operam em processos formais e informais, e os executivos devem procurar complexidade e desperdício em ambos. Processos e sistemas formais consagram formas de trabalho, portanto, é mais fácil atacá-los sistematicamente. Porém, fatores informais e ocultos que criam uma organização amarrada, tendem a ser negligenciados e, geralmente são mais comportamentais, como por exemplo, a maneira pela qual a equipe administrativa toma decisões.

Consideremos a extraordinária guinada da Ford. Em 2006, o então CEO Alan Mulally e sua equipe sênior não só traçaram uma nova estratégia, como também fizeram uma revisão no modelo operacional da Ford. A empresa passou de um modelo regional de unidades para outro, funcional global, mudando para operações mais efetivas e eficientes, como por exemplo, reduzindo o número de plataformas de automóveis. A administração e o comportamento mudaram também, já que Mulally abriu o debate com honestidade, para saber onde os problemas estavam surgindo. Incentivou a equipe a simplificar as formas de trabalho, eliminando reuniões ineficazes, descartando, assim, numerosas horas improdutivas. Graças a essa nova estratégia e ao modelo operacional renovado, a Ford voltou a ser rentável, sem o socorro do contribuinte americano.

Seguir esses três passos, pode elevar o potencial de desempenho de uma empresa, criando uma atmosfera na qual a energia individual e a criatividade são convertidas em produtividade. Pode ser o início de um círculo virtuoso, no qual uma melhora do desempenho pode liberar tempo e capital para criar novas oportunidades de crescimento e recompensar talentos, destravando novos níveis de performance organizacional. Funcionários que trabalham nesse ambiente propício acreditarão que o espírito de “funcionário novo” pode se manter, e que o trabalho supre sua energia ao invés de destruí-la.
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Eric Garton é sócio no escritório Bain e Company’s Chicago e líder da empresa Global Organization Practice. É coautor do livro: Tempo, talento e energia: Supere as amarras organizacionais e alcance todo potencial produtivo de sua equipe. (Time, Talent, Energy: Overcome Organizational Drag and Unleash Your Team’s Productive Power, HBR Press, Março de 2017.)
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Tradução: Luciana Andraus

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