Novo estudo revela número surpreendente de projetos de TI desgovernados — projetos capazes de afundar a empresa e a carreira de muitos.

 
Para altos executivos da Levi Strauss, renovar o sistema de tecnologia da informação parecia boa ideia. A empresa percorrera um longo caminho desde a fundação, no século 19, por um atacadista de roupa e tecidos de origem alemã: em 2003, era uma empresa mundial com operações em mais de 110 países. Mas sua rede de TI era antiquada, uma mescla balcanizada dos sistemas incompatíveis de cada país. A diretoria resolveu, então, migrar para um sistema SAP único. Uma equipe de consultores da Deloitte foi contratada para liderar a iniciativa. O risco parecia pequeno, pois o orçamento proposto não chegava a US$ 5 milhões. Mas não tardou para que a coisa degringolasse. Um cliente importante, o Walmart, pediu que o sistema fosse compatível com seu sistema de gestão da cadeia de suprimento, criando problemas adicionais. Procedimentos para a divulgação de informes financeiros e controles internos insuficientes quase obrigaram a Levi Strauss a retificar balanços trimestrais e anuais. Durante a transição, foi incapaz de processar pedidos e precisou fechar seus três centros de distribuição nos Estados Unidos por uma semana. No segundo trimestre de 2008, fez uma baixa contábil de US$ 192,5 milhões para compensar o malogrado projeto. Seu diretor de informação, David Bergen, foi obrigado a renunciar.
Um projeto de US$ 5 milhões que causa um prejuízo de quase US$ 200 milhões é o típico “cisne negro” — termo cunhado pelo colega Nassim Nicholas Taleb para descrever acontecimentos de alto impacto de natureza rara e imprevisível, mas que, em retrospecto, não parecem tão improváveis assim. Com efeito, o que aconteceu na Levi Strauss vira e mexe ocorre, e em escala muito maior. Hoje, projetos de TI são tão grandes e envolvem tantos aspectos de uma organização, que já representam um risco novo, singular. Projetos de TI mal geridos volta e meia custam a cabeça de altos executivos, como aconteceu com o presidente da EADS, Noël Forgeard. Já afundaram empresas inteiras e até cidades e nações correm perigo. Meses de problemas incessantes de TI no aeroporto de Hong Kong, incluindo panes no sistema de informação sobre voos e na central de rastreamento de cargas, custaram à economia US$ 600 milhões em negócios perdidos em 1998 e 1999. Presidentes de empresas às voltas com projetos importantes de TI precisam estar bem cientes do risco. Não será surpresa se uma empresa grande e estabelecida afundar nos próximos anos devido a um projeto de TI fora de controle. Aliás, dados sugerem que uma ou mais afundarão.
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Chegamos a essa triste conclusão depois de fazer o maior estudo mundial de iniciati­vas de mudança de TI já realizado. Examinamos 1.471 projetos, comparando seu orçamento e benefícios esperados de desempenho com o custo e resultados efetivos. Eram projetos de sistemas integrados de gestão empresarial (ERP), de sistemas de informação gerencial, de gestão do relacionamento com clientes. A maioria, como o projeto da Levi Strauss, gerou gastos elevados — o cus­to médio foi de US$ 167 milhões; o maior, de US$ 33 bilhões — e muitos supostamente consumiriam anos. Órgãos públicos (92%) e projetos lançados nos EUA (83%) tiveram forte peso na amostra, mas vimos pouca diferença entre eles e projetos em agências governamentais, empresas privadas e organizações europeias que compunham o resto da amostra.
O verdadeiro nó da TI
Quando fomos esmiuçar o estouro no orçamento de projetos, o que vimos nos surpreendeu. O rombo médio era de 27% — mas esse número ocultava outro, bem mais alarmante. Um gráfico com a distribuição do estouro no orçamento de projetos mostra uma “cauda gorda”: um grande número de rombos gigantescos. Um de cada seis projetos que estudamos era um cisne negro, com um estouro no orçamento de 200%, em média, e um estouro de prazos de quase 70%. Isso põe em relevo o verdadeiro perigo de iniciativas de mudança de TI. Não é que sejam particularmente propensas, na média, a altos estouros do orçamento, como já sugeriram certos consultores de gestão e estudos acadêmicos. É que uma parcela incrivelmente grande deles supera enormemente o orçamento — ou seja, há um número desproporcional de cisnes negros. Ao focar na média e não no caso atípico mais nocivo, a maioria dos executivos e consultores vem ignorando o verdadeiro problema.
Certos problemas de projetos de tecnolo­ia são velhos. Mais de uma década atrás, por exemplo, a migração para um novo sistema de recebimento e processamento de pedidos impediu que a Hershey’s despachasse US$ 100 milhões em confeitos a tempo do Halloween, derrubando o lucro em 18,6% no trimestre. Nosso estudo sugere que esse tipo de problema hoje ocorre de forma sistemática. Os maiores costumam surgir em empresas já às voltas com sérias dificuldades — margens em queda, custos em alta, serviço pesado de dívida e por aí vai — que um projeto de tecnologia fora de controle pode fatalmente agravar. A americana Kmart já estava perdendo espaço no mercado para o Walmart e a Target quando lançou, em 2000, um projeto de modernização de TI de US$ 1,4 bilhão. Em 2001, se deu conta de que o novo sistema era tão customizado que a manutenção seria proibitivamente cara. Por issso, criou um projeto de US$ 600 milhões para atualizar o software de gestão da cadeia de suprimento. Essa iniciativa saiu dos trilhos em 2002; os dois projetos contribuíram para a decisão da Kmart de pedir concordata naquele ano. No final, a empresa se fundiu à Sears Holdings, fechando mais de 600 lojas e demitindo 67 mil pessoas.
Empresas de outros países também já quebraram devido a projetos de tecnologia problemáticos. Em 2006, por exemplo, a Auto Windscreens era a segunda maior fabricante de vidros automotivos no Reino Unido. Tinha 1.100 funcionários e faturamento de £ 63 milhões. Insatisfeita com o sistema de TI financeiro, a empresa migrou a gestão de pedidos da Oracle para a Metrix e começou a implementar um sistema de ERP da Microsoft. No quarto trimestre de 2010, uma mistura de queda nas vendas, problemas na gestão de estoques e gastos com o projeto de TI levaram a empresa a pedir concordata. Anos antes, a alemã Toll Collect — consórcio reunindo DaimlerChrysler, Deutsche Telekom e a francesa Cofiroute — também se espatifou durante a implementação de uma tecnologia concebida para facilitar a cobrança de pedágio de caminhões pesados ​​em estradas alemãs. Os programadores tiveram dificuldade para combinar os distintos sistema
s de software; no final, o projeto custou aos cofres públicos mais de US$ 10 bilhões em receita perdida, segundo uma estimativa. “Toll Collect” virou, entre os alemães, um popular sinônimo das mazelas da economia do país.
Hoje, o software é parte indissociável de um sem-fim de produtos — caso dos complexos sistemas de software em veículos e aparelhos eletrônicos. Só que engenheiros e gerentes responsáveis ​​pelo desenvolvimento de produtos muitas vezes têm compreensão limitada de como implementar o componente tecnológico. Foi o que ocorreu na Airbus, cujo A380 foi concebido para tirar pleno proveito de tecnologias de ponta: o projeto original, concluído em 2001, previa mais de 480 quilômetros de fiação, 98 mil cabos e 40 mil conectores por aeronave. No meio do projeto, a equipe de desenvolvimento global do produto descobriu que instalações na Alemanha e Espanha estavam usando uma versão do software de desenvolvimento mais antiga do que a usada por britânicos e franceses. Surgiram, inevitavelmente, problemas de configuração. Em 2005 a Airbus anunciou atraso de seis meses na primeira entrega. No ano seguinte, anunciou outro atraso de seis meses, provocando uma queda de 26% na cotação de suas ações e a renúncia de vários figurões da empresa. Em 2010 a empresa ainda não tinha recuperado o atraso no cronograma de produção e novos problemas com o A380 levaram a mais perdas financeiras e danos à reputação.
Evite o cisne negro
Qualquer empresa cogitando um projeto de tecnologia de grande escala deve fazer um “teste de estresse” para determinar se está preparada. Como parte da gestão de cisnes negros na TI, o líder deve fazer duas perguntas cruciais: a primeira é se a empresa é forte o suficiente para absorver o impacto se seu maior projeto de tecnologia estourar o orçamento em 400% ou mais e produzir apenas 25% a 50% dos benefícios projetados. A segunda é se a empresa pode absorver o golpe se 15% de seus projetos de tecnologia de médio porte (não os que recebem toda a atenção de executivos, mas os secundários, muitas vezes negligenciados) superarem estimativas de custo em 200%. Embora essas cifras possam parecer agradavelmente improváveis, nosso estudo mostra que são registradas com desagradável frequência.
Ainda que a empresa passe no teste de estresse, gestores inteligentes tomam outras medidas para evitar os cisnes negros da TI: quebram grandes empreitadas em projetos de tamanho, complexidade e duração menores; identificam riscos inevitáveis e traçam planos de contingência para enfrentá-los; e utilizam as melhores técnicas possíveis de projeção — como o “reference class forecasting”, método fundado na obra ganhadora do Nobel de Daniel Kahneman e Amos Tversky. Essas técnicas, que levam em conta o resultado de projetos similares realizados em outras organizações, hoje são amplamente empregadas por empresas, governos e consultorias e viraram requisito obrigatório para grandes projetos públicos no Reino Unido e na Dinamarca.
Com empresas globais dependendo cada vez mais de análises e dados para tomar boas decisões, a reavaliação periódica de sistemas de tecnologia é inevitável. Mas os riscos envolvidos podem ser altos, e evitá-los requer muita atenção de executivos. 
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