Uma equipe de auditoria de uma das quatro grandes firmas de consultoria e auditoria do mercado mergulha com entusiasmo num pequeno projeto numa fabricante de peças industriais. “Os honorários não são altos”, diz a líder do projeto, Claire, na primeira reunião da equipe. “Mas o principal, a meu ver, é que é uma boa oportunidade de desenvolvimento.” Juntos, os membros da equipe dividem o trabalho para que cada um possa ganhar experiência numa área nova. Mitch, o mais familiarizado com o cliente, sugere um novo método para monitorar custos de matéria-prima — método especialmente condizente com a abordagem da cliente a estoques intermediários. Todos concordam que é uma bela oportunidade para colocá-lo à prova. Tudo corre bem — no começo.

Semanas depois, Claire avisa que Fred, o diretor de finanças da cliente, está “de olho” neles — vigiando a equipe com o intuito, suspeita ela, de defender a própria posição, que é periclitante. Fred já pediu várias vezes ao chefe de Claire que se envolva mais. A meta de aprender com a iniciativa vai para o espaço e todos pensam apenas em terminar logo o projeto. Sam e Rajiv, dois membros menos graduados, trocam as respectivas tarefas para poder lidar com a parte da auditoria que cada um conhece melhor. Mitch, depois de discutir a questão a sós com Claire, aconselha a equipe a abandonar o novo método de monitoramento de custos e retomar as planilhas típicas. “Não é a hora nem o lugar para experimentar”, diz. Todos concordam. O que começou como uma boa oportunidade para o pessoal da equipe crescer, inovar e aumentar o valor singular da auditoria para aquele cliente específico se converteu em apenas outro projeto corriqueiro.

A maioria das pessoas gostaria de acreditar que seu trabalho é superior quando há muito em jogo — quando o sucesso da empresa depende do resultado do projeto em mãos, quando o desempenho da equipe irá determinar se o cliente renova ou não um contrato importante, quando se está definindo uma promoção. Volta e meia, no entanto, a coisa toma o rumo que tomou no caso de Claire e Mitch. Justamente quando mais devia explorar toda a gama de conhecimentos de seus integrantes para produzir o resultado sob medida e de alta qualidade prometido, a equipe reverte para aquilo que já conhece. E quanto mais genericamente inclinada se torna, mais preocupado fica o cliente, o que intensifica a pressão e leva a equipe ainda mais para a rota convencional, mais segura. É por isso que muitas oportunidades boas são perdidas.

Com vocês, o paradoxo da pressão por resultados. Detectei o fenômeno pela primeira vez em estudos que conduzi em firmas de serviços profissionais como a de Claire e Mitch (a exemplo de todas as demais situações retratadas neste artigo, este episódio ocorreu de fato em uma empresa, embora nomes e certos detalhes tenham sido alterados). De lá para cá, o mesmo padrão me foi descrito em dezenas de entrevistas com executivos, empresários e profissionais de uma série de setores (veja o quadro “Entenda o estudo”). O problema é tão difícil de detectar quanto é comum. Mas equipes munidas de uma clara compreensão das forças em jogo podem tomar medidas para evitar — e neutralizar — os efeitos tóxicos da pressão por resultados e continuar a fazer um trabalho espetacular justamente quando mais importa.

 

 

O que acontece sob pressão

Quando se fala de trabalhar sob pressão, é natural pensar em prazos — da pressão do tempo. Mas o problema aqui não é este. Equipes boas às voltas com a pressão por resultados em geral têm tempo e outros recursos de que necessitam para dar cabo da tarefa, já que seus projetos são muito importantes. O problema é que deixam de usá-los de modo eficaz.

É algo profundamente contraintuitivo. Afinal, a pressão para fazer um trabalho espetacular não devia incentivá-lo a fazer um trabalho espetacular? No começo, até incentiva, revela meu estudo, pois as pessoas partem altamente motivadas, dando especial atenção ao planejamento do projeto e à comunicação na equipe. Nas primeiras reuniões, os membros da equipe pedem ideias a todos. Usam histórias e metáforas para dar vida a essas ideias e, um por um, questionam e desafiam os demais. Líderes da equipe avivam intencionalmente a discussão, pedindo a gente com conhecimento especializado que aja como o advogado do diabo.

Só que quando há muito em jogo é comum, também, surgir ansiedade entre integrantes da equipe, seus chefes e seus clientes. À medida que a pressão aumenta, indivíduos tendem a ficar avessos ao risco, mostra minha pesquisa. Ao encarar o projeto como algo importante a ponto de não poder dar errado, a equipe opta por abordagens que possam ser facilmente defendidas com indicadores de desempenho bem definidos. É exatamente o que aconteceu nas equipes que observei, independentemente de quem era o cliente, se a equipe era pequena ou grande, ou se o projeto era simples ou complexo.

Por incrível que pareça, no entanto, essa mudança não era visível no momento, pois para quem via a equipe parecia estar agindo exatamente como vinha agindo até ali. Mas um exame mais profundo, como o meu, deixa claros os elementos desse padrão.

 

 

À medida que busca concluir o projeto, a equipe ruma para um consenso e fecha o acesso a informações críticas. Todo projeto precisa ser concluído, obviamente. Daí ser natural que, a certa altura, a equipe tente chegar a uma resolução. Em situações de alta pressão, no entanto, menos pessoas participam de reuniões regulares e, quando o fazem, respaldam suas respostas com evidências concretas, em geral quantitativas — e não com relatos informais e comparações. Em vez de continuar a dar corpo a novas ideias, membros da equipe buscam garantir que as sugestões dos demais sejam válidas, com perguntas como “Em geral, como isso funciona?” ou “Onde mais isso já deu certo?”. O entusiasmo pela inovação e pelo improviso dá lugar à preocupação com o estrito profissionalismo e com não deixar nenhum fio solto.

Para os participantes, segue parecendo uma discussão — quando, na verdade, é uma tentativa de fazer o projeto avançar ao fazer com que todos concordem que o curso ideal é a opção A, menos arriscada, e não a B, mais otimizada.

Os sinais estão lá para quem quiser ver — só é preciso estar atento. As pessoas incentivam a opção A ao pedir mais detalhes, assentir com a cabeça quando os detalhes são dados e codificar a informação em flip charts. Para desencorajar a opção B (ou a C, a D ou qualquer outra coisa), dão aquela virada de olhos, checam o celular, param de tomar notas e, literalmente, dão as costas para o colega que está sugerindo a visão alternativa, reforçando o ponto com farpas como “Ah, se seguirmos discutindo, vamos
f
icar aqui a noite inteira” e “Se escutássemos todas as suas ideias, não acabaríamos nunca”. O resultado é que as pessoas simplesmente param de dar uma opinião que não condiga com a do programa. Ou, se começam a se opor a um ponto, rapidamente recuam (“Ah, não importa”) depois de serem rechaçadas.

Por incrível que pareça, descobri em meu estudo que até membros graduados de uma equipe sucumbem a essas pistas, não raro revestidas de humor. “Acho meio sofisticado para amadores como nós”, disse em tom espirituoso o gerente de uma equipe de consultoria a cargo de um projeto para uma cliente do setor de petróleo e gás, interrompendo um alto sócio que vinha explicando que havia consideráveis obstáculos políticos à ampliação de subsídios ao etanol, a resposta típica aos problemas do cliente. Em outra equipe, membros soltavam a frase “Todo mundo tem de arregaçar as mangas” para cortar um colega toda vez que ele sugeria que o cliente poderia se opor ao trabalho adicional que a proposta padrão da equipe implicava.

As consequências desse comportamento podem ser vastas. É o que descobriu, com grande pesar, o “trustee” de um museu importante ao examinar transcrições de reuniões do conselho durante a crise financeira de 2008. “Um dos colegas, em particular, tentou repetidamente sugerir saídas distintas, mas o ignoramos totalmente. Definimos um curso de ação e a impressão era que qualquer opinião nova seria uma ameaça à nossa própria sobrevivência”, recorda. O grupo não só deixou de explorar alternativas aos drásticos cortes de pessoal que efetuou, mas o colega ignorado renunciou ao cargo em frustração. “No final”, concluiu o trustee, “perdemos mais do que uma leva de ideias: perdemos a fonte inteira dessas ideias. No momento, contudo, nem creio que tenhamos percebido o que estava acontecendo”.

Todo mundo começa involuntariamente a se curvar à autoridade. Com a pressão subindo, a equipe já não se esforça para ouvir todos os integrantes. Em vez disso, retoma papéis hierárquicos tradicionais. Especialistas ali dentro cedem de bom grado a autoridade aos líderes da equipe — e quem não o faz é repreendido pelos colegas por fugir à norma. Líderes deixam de consultar membros menos graduados e podem até assumir mais do trabalho — inclusive tarefas como executar software estatístico ou editar um relatório.

Esse padrão era bem claro numa equipe de consultores que observei — equipe que assessorava um cliente do setor farmacêutico. Simon era o gerente mais graduado da equipe, mas Dan, relativamente júnior, conhecia mais o cliente.

No primeiro terço do projeto, a pressão era baixa. Dan estava confiante: assumia a dianteira na hora de responder a perguntas do cliente, questionava a opinião de outros integrantes da equipe e se punha de pé para ilustrar seus argumentos com diagramas num quadro branco. Reforçando a posição de Dan, os outros lhe pediam ajuda para interpretar análises e o consultavam antes de responder a alguma pergunta. Simon também era diferente durante essas reuniões, reconhecendo o conhecimento superior de outras pessoas (“Não perguntem a mim, quem realmente entende do setor farmacêutico na equipe é o Dan”), tirando sarro da própria cara e convocando outros a apresentar ideias a sócios em posição elevadíssima na empresa.

Na quarta semana, porém, o chefe de Simon, Brent (que acabara de passar por uma avaliação de desempenho), subitamente elevou a pressão. “Estou na berlinda”, avisou. Até aquele ponto, tinha exercido um papel bastante passivo, em sua própria avaliação. “Não sei lhufas sobre o setor farmacêutico, meu negócio é o varejo. Estou aqui para aprender a aplicar o REPRA [o modelo da empresa para analisar a rentabilidade do varejo] ao universo de medicamentos.” De repente, o projeto tornou-se crucial para demonstrar que sua tarimba no trabalho com clientes de varejo menores, sobretudo de controle familiar, poderia se traduzir em relacionamentos duradouros com clientes globais de outros setores. Além disso, o projeto vinha adquirindo caráter crucial para a consultoria, cujo forte relacionamento com o cliente sofrera abalos nos dois anos anteriores. “Esse estudo é decisivo”, Brent exclamou. “Se impressionarmos o cliente agora, há uma grande chance de voltarmos com tudo. Já se metermos os pés pelas mãos, estamos fora — talvez não para sempre, mas por um longo tempo.”

Brent começou a assumir um papel mais ativo em reuniões, não obstante o fato de que sua experiência ainda não tinha nada a ver com a indústria farmacêutica. Simon também passou a exercer sua autoridade: interrompia os outros, dava ordens e chegava atrasado a reuniões sem dar qualquer explicação ou desculpa. Dan passou a contribuir com menos frequência e se curvar a colegas mais graduados. Quando ousava se manifestar, abria o discurso com ressalvas: “Talvez não valha a pena mencionar, mas…”. Altos membros da equipe volta e meia o interrompiam, outros colegas davam as costas a ele para encarar Simon e Brent e um dos colegas chegou ao ponto de cortá-lo diretamente, exclamando: “Ai, chega, já basta”.

Por mais dramática que tenha sido a mudança, Simon nunca a enxergou. Após a conclusão do projeto, quando indagado se havia deliberadamente assumido uma carga maior do trabalho com o passar do tempo, fez uma pausa antes de declarar: “Foi algo que veio, meio sem pensar, sério. Era o que parecia natural. E creio que foi bom, pois ninguém disse o contrário”. Mas não fora bom. No final, a equipe não conseguiu impressionar o cliente e a empresa perdeu a conta. Um ano e meio depois, Brent não estava mais na firma.

Todo mundo dá mais valor ao conhecimento compartilhado do que à tarimba singular. Essa tendência, natural em grupos, é consideravelmente amplificada quando a pressão por resultados é alta. É lamentável, pois uma maneira pela qual o cliente julga a qualidade de um produto ou serviço complexo é o grau em que a solução parece feita sob medida para ele. É como disse um gerente de projeto de um escritório de arquitetura de espaços comerciais: “O cliente que sente que o trabalho foi copiado-e-colado se sente desprezado”.

Considere como o diretor-gerente e o diretor financeiro de uma empresa julgaram os méritos de uma firma de auditoria que haviam contratado. Claramente assumiram como dado o conhecimento de normas gerais de contabilidade pela auditoria, como o IFRS (International Financial Reporting Standards). Um deles disse: “Tudo bem, eles conhecem o IFRS de alto a baixo e são especialistas em aplicar isso a nosso negócio. O que é natural, pois foi por isso que gastamos todo esse dinheiro para contratálos”. O que realmente importava era que membros menos graduados da equipe conheciam a empresa o suficiente para entender que o sistema de controle de estoques não era tão exato quanto devia ser. Logo, em vez de apostar nesse sistema (e, com isso, voltar ao procedimento padrão, como Claire e Mitch fizeram no triste exemplo lá do começo), a equipe foi para os depósitos examinar o pó acumulado em caixas para ver que estoque era mais velho, um jeito astuto e eficiente de determinar onde testar e verificar novamente os dados padronizados. O esforço compensou, pois descobriram erros consideráveis que poderiam ter custado à empresa mais tarde.

<st

rong>O que pode ser feito?

O fundador de uma start-up de software me contou a seguinte história: a equipe de desenvolvimento da firma tinha cinco membros: os dois fundadores da empresa, um engenheiro muito experiente e dois novos integrantes, menos graduados. No início de um projeto voltado à conquista de um contrato com uma grande cliente, na qual um dos membros juniores da equipe trabalhara por quatro anos, todos os cinco membros da equipe estavam igualmente envolvidos no processo de brainstorming. Mas, à medida que mais e mais recursos da start-up foram injetados no projeto e a pressão crescia, o velho cenário se descortinou: o pessoal menos graduado passou a contribuir menos, o engenheiro opinava mais e os dois fundadores começaram a apostar naquilo que havia surtido efeito no passado.

Para sorte dessa equipe, a certa altura o outro fundador (o que não me contou a história) teve de viajar para outro país para um casamento na família. Durante a folga, teve a oportunidade de meditar sobre a experiência com a mulher; no processo, os dois entenderam o que estava acontecendo. A equipe conseguiu corrigir os problemas de participação e aproveitar o conhecimento crítico do funcionário menos graduado que trabalhara no cliente.

Esse desfecho é excepcional: equipes às voltas com o calor da pressão por resultados raramente agarram uma oportunidade para introspecção. Mas, só porque não o fazem, não significa que não possam vir a fazer. O segredo para evitar a cilada, como descobriram o fundador e sua mulher, é visualizar essa intervenção. Uma equipe pode tomar uma série de medidas para tal e para garantir que tragam a bordo e não marginalizem gente com informações vitais.

Insira especialistas do cliente na equipe. Embora as equipes que aqui descrevi tivessem, todas, um integrante desses, nem sempre é o caso. É essencial que alguém da equipe tenha conhecimentos específicos sobre o cliente — não só conhecimento técnico sobre sistemas ou estratégia do cliente, mas também insights sobre sua cultura, estruturas de poder, relações informais de trabalho, preferências individuais e estilos de trabalho. Essa informação é igualmente crítica — embora muitas vezes tida como um fato — em projetos internos (veja o quadro “Como usar informações internas de forma astuta”).

Se ninguém na sua organização trabalhou com (ou para) o cliente antes, tente incluir um contato da própria organização do cliente. Em vez de aumentar a pressão, como muita gente espera, incluir um cliente na equipe a reduz, pois faz todo mundo se concentrar não em justificar o resultado, mas em formular a melhor solução possível para as necessidades do cliente.

Saiba, desde o início, que contribuição cada um deve dar. As melhores equipes têm uma reunião inicial obrigatória para todo projeto, ainda que os membros da equipe tenham trabalhado juntos muitas vezes. Quando colegas se conhecem bem, é tentador pular essa etapa — o que seria um erro. Meu estudo mostra que até gente que trabalhou junto extensivamente tem divergências sobre o conhecimento relativo dos colegas, situação que pode se agravar pela suspeita e pela decepção de descobrir que os colegas na verdade não se conhecem tão bem quanto julgam.

Para evitar esses problemas, um sócio experiente de uma consultoria pede a cada membro de uma equipe que crie um scorecard da contribuição no início de um novo projeto para traçar o potencial aporte de cada pessoa com base em seu conhecimento específico (veja o quadro “Para que cada um está aqui?”). Esses scorecards formam a base para a reunião inicial da equipe, garantindo que todo conhecimento relevante seja exposto e reconhecido. “Acho que isso nos afasta daquilo que fazemos automaticamente”, explica o sócio. “Apostar na posição, em quem fala mais alto, em quem tem o sotaque britânico, em quem é mais eloquente. Em vez disso, o padrão vira ‘quem possui esse conhecimento?’.”

Verifique se todos estão realmente contribuindo. Um controle formal pode ser simples como uma avaliação, feita após um ou dois marcos intermediários, que compare a contribuição prevista e real de cada pessoa (é o que a firma do sócio experiente faz). Dessa forma, integrantes da equipe podem ver se estão dando a quem é especialista no cliente influência suficiente ou considerar com neutralidade se realmente deveriam: a natureza do projeto mudou? Uma certa experiência vale menos do que o imaginado?

Uma executiva do setor de serviços financeiros adota uma abordagem mais formal. “Atribuo à pessoa mais confiável de uma equipe o papel de coordenador”, explica, “e responsabilizo essa pessoa por entender o potencial de cada um e garantir que seja aproveitado. Se alguém é ignorado num debate, a coisa é óbvia. Mas o coordenador precisa detectar os mecanismos mais sutis que impedem alguém de participar. Isso precisa ser o papel de uma única pessoa. A responsabilidade em uma equipe não pode ser difusa, pois simplesmente evapora”.

Faça uma pausa para voltar aos trilhos. O sócio experiente da consultoria colocou a coisa da seguinte forma: “Se começamos a deixar que gente errada assuma demasiado controle do projeto ou nos lance numa direção que é certa para esse indivíduo, mas não no melhor interesse do cliente, precisamos parar, resetar, mudar planos, repensar nossa abordagem. Na hora é doloroso, pois a impressão é que estamos retrocedendo e jogando recursos fora”.

Essa reflexão, descobriu o sócio, provavelmente vai exigir a ajuda de alguém de fora — um indivíduo neutro de um departamento de apoio como RH ou comunicação em caráter ad hoc. “Tentar romper padrões sem esse tipo de intervenção externa é complicado demais, é politicamente carregado demais”, explica. O assessor participa de reuniões de equipe e conversa com membros individualmente para descobrir o que vai mal e, em seguida, entrega os resultados à equipe inteira. Nesse ponto, certos membros podem até ser instados a deixar a equipe caso sua contribuição já não condiga com as necessidades do cliente.

Torne o conhecimento singular mais aceitável para o grupo. Indivíduos com rara experiência podem tomar medidas para não serem marginalizados (além de simplesmente chamar a atenção dos colegas quando começam a deixar de ouvir). Apresentar informações idiossincráticas no contexto de arcabouços mais gerais pode ajudar colegas nervosos a entender e a valorizar suas contribuições.

Uma profissional de uma organização de saúde sem fins lucrativos usou a abordagem para mostrar seu conhecimento da situação local a colegas de equipe do capítulo nacional da instituição, no momento em que consideravam saídas para incentivar o público em sua região metropolitana a mexer mais o corpo. Uma sugestão era incentivar um uso maior de bicicletas, o que obviamente não funcionaria sem a instalação de mais iluminação e câmeras de segurança nas ciclovias existentes para trazer maior segurança. E, no entanto, suas observações sobre a segurança não foram ouvidas. Foi então que percebeu que não devia estar falando de “equipamentos de segurança em ciclovias”, o que parecia alheio ao tema para os colegas, mas de “remover obstáculos a uma vida saudável”, o que equivalia a formular seus temores de um jeito mais familiar. A profissional começou a dar sugestões para abordar a falta

de verduras frescas em mercadinhos de bairro em termos similares. Com isso, conseguiu ajudar o grupo a adaptar sua sabedoria coletiva às questões em pauta.

“Sem pressão, não há diamantes”, diz um ditado. De modo algum estou sugerindo que as pessoas evitem situações nas quais há muito em jogo. E nem que tentem diminuir a pressão que essas situações geram. Meu estudo confirmou o que muitos intuitivamente já sabem: a oportunidade de fazer jus às expectativas quando a situação realmente pede, de fazer um trabalho espetacular quando isso fará toda a diferença, é uma força fundamental para que o indivíduo seja mais envolvido, dê mais duro e persevere diante de obstáculos. Com uma melhor compreensão das forças contrárias que podem minar suas melhores intenções, uma equipe a cargo de um projeto que não pode dar errado pode se armar das ferramentas necessárias para continuar dando o melhor de si até o fim. 

 

Heidi K. Gardner é professora assistente de administração de empresas na Harvard Business School, nos EUA.

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