“- E aí como vai o seu novo talento”?

“- Tá lento, muito lento mesmo!!!!”

Em quanto se pode reduzir o grau de incerteza do processo seletivo, de forma a permitir a escolha do profissional mais apropriado à sua organização?

Sem dúvida, não é nada fácil a tarefa de quem tem de escolher um novo colaborador para compor um determinada equipe. Em tempos onde a oferta de profissionais supera a quantidade de vagas nas empresas, torna-se mais difícil fazer a melhor escolha, por mais paradoxal que possa parecer, isto porque a quantidade de oferta de candidatos a um cargo específico não garante a “melhor escolha”. O que garante essa escolha são os critérios e a metodologia utilizados, que devem auxiliar na identificação do candidato que mais se ajusta às demandas da função que irá desempenhar, bem como à própria organização.

Os processos seletivos ainda se concentram em valorizar muito mais a formação acadêmica e a experiência anterior dos candidatos, do que sua “atitude” diante de situações críticas de trabalho. Isso justifica ainda o porquê de se buscar pessoas que venham de escolas de primeira linha e tenham trabalhado para grandes empresas. Questões do tipo: Onde você estudou? Qual a sua experiência? – embora estejam no currículo, ainda tem gente perguntando isso – Qual projeto desenvolveu? Foi eficaz na entrega do seu trabalho? É preciso ir além, ou seja, buscar os verdadeiros indicadores comportamentais, as tais ditas competências, que o candidato aplicou em suas experiências anteriores.

O processo de seleção por competências visa exatamente permitir que o responsável pelo processo seletivo possa questionar o indivíduo sobre “o que fez”, “como agiu”, “o que pensou ao fazer tal atividade”, ou “o que o levou a agir daquela maneira em determinada situação”. Este tipo de questões provocará que o entrevistado fale de si mesmo, evitando os tradicionais “discursos preparados”, cujo único objetivo é quebrar as pernas do entrevistador despreparado. Falar de si mesmo não exige preparação prévia. A história, se realmente existe, está lá e basta contá-la. Dessa forma, fica muito mais fácil para o entrevistador distinguir, nas respostas dos candidatos, o que é realmente experiência vivida ou simples discurso bonito para agradar aquele que está do outro lado da mesa e que tem o poder de decidir sobre a sua contratação.

Tive a oportunidade de passar por um processo de outplacement, em que fui orientado a sempre tentar responder as questões feitas, de forma a tornar as respostas mais adequadas aos ouvidos de quem pergunta: “Cite-me o seu principal defeito.” Resposta preparada: “Uma coisa que considero um defeito, e que minha família vive reclamando, é o grande número de horas que dedico ao meu trabalho.” Embora esteja na moda que as pessoas devam saber equilibrar a relação entre sua vida pessoal e a profissional, sabemos que um belo “discurso” de alguém dedicado ao trabalho (disposto a oferecer horas adicionais), ainda é muito bem-vindo nas organizações. Este tipo de resposta pode não garantir que realmente o indivíduo procederá efetivamente dessa forma. É apenas um discurso!

No processo de seleção por competências, o objetivo maior é buscar, nos candidatos, evidências de comportamentos demonstrados relativos às competências que foram definidas previamente como sendo fundamentais para o desempenho superior no cargo em questão (aqui mora o perigo de não se saber quais são essas competências, resolvendo-se com um simples “corta e cola” de modelos de outras organizações ou de livros. Neste caso, a técnica não resolverá um problema maior que é a falta de visão do que é necessário para o bom desempenho dentro da organização. Isto é fatal!).

E como obter essas evidências de comportamento? Qual a técnicas ou técnicas que melhor permitem essa identificação? A técnica que melhor nos permite identificar as competências do candidato é a Entrevista de Eventos Críticos, que vai colocar o candidato diante de sua própria experiência possibilitando que ele relate seu processo de atuação diante de situações específicas, fornecendo as evidências que estamos buscando. Torna-se desnecessário dizer que os entrevistadores deverão ser convenientemente treinados na aplicação dessa técnica, em toda a sua abrangência, caso contrário o resultado desejado poderá não ser alcançado.

A Entrevista de Eventos Críticos permite-nos centrar a atenção em dados objetivos do comportamento demonstrado, descrito pelo candidato, como já mencionado, reduzindo a possibilidade de a escolha do melhor candidato basear-se em dados pouco ou nada objetivos. Para esclarecer este ponto, coloco o exemplo de um vício muito comum, que precisa ser extirpado o quanto antes do processo seletivo tradicional que é estimular o candidato a falar de uma condição hipotética: “O que você faria diferente se tivesse de refazer seu trabalho?”. Este tipo de questão não ajuda em nada o processo de identificação das competências e oferece a oportunidade para o candidato fazer seu belo “discurso”. Pergunte a você mesmo, o que faria se tivesse de recomeçar seu regime alimentar ou voltar para a academia. O que você faria para conseguir êxito desta vez? Tenho certeza que suas respostas “hipotéticas” serão bem diferentes das que você obteria se perguntasse: “Como procedi em meu último regime alimentar? O que me levou a agir dessa forma?”.

Sabemos que não existe método ou técnica de análise comportamental totalmente infalível; o mesmo ocorre, portanto, quando nos referimos ao processo de seleção por competências. O que se está tomando por base é a afirmativa de que “comportamentos passados” são os melhores indicadores de “comportamentos futuros”. É de conhecimento geral que o ser humano tende a não mudar rapidamente as características que o impulsionam para a ação. Por esta razão, a efetividade do processo se impõe quando busca identificar um determinado padrão de comportamento demonstrado e não a demonstrar. Isto é fundamental!

Outro ponto que também impacta o resultado positivo do processo refere-se à definição do que se vai pesquisar nos candidatos, ou seja, quais competências queremos incluir no roteiro de entrevista. De nada adiantará o preparo adequado, de executivos e profissionais de Recursos Humanos, na utilização da técnica de entrevista se o modelo que compreende essas competências tiver sido definido de forma alheia à organização, ou seja, sem considerar suas especificidades. As competências, diferentemente do que se diz no popular, não são todas iguais e não se aplicam a todas as organizações ou funções, de maneira idêntica. Para esclarecer esse ponto, cito que já vi empresas, incluindo “todas” as competências possíveis e imagináveis, para todos os níveis de colaboradores. Resultado: nenhum! Perdeu-se o foco. Inciativa e Criatividade, por exemplo, podem não se aplicar a todos os colaboradores indistintamente. Exagerando, podemos correr o risco de selecionar gente criativa e com iniciativa para ocupar posições em um processo totalmente padronizado, que não oferece oportunidade de demonstração dessas competências. Isso é desestimulante para qualquer cristão, não é mesmo?! Aí, um dia, não se sabe nem bem nem por que, a empresa decide fazer um mapeamento de competências, geralmente o 360 graus, e diz para o indivíduo:

Você não está demonstrando as tais competências. Tome aqui um treinamento” (credo!!!) ou pior, “Você não serve para a função,  sorry!”.  Na melhor das hipóteses, é uma pura perda de tempo e de recurso, além de promover a desmotivação das pessoas. Isso é cruel! O pai do conceito de competências, David McClelland, costumava expressar essa idéia através de uma frase que parece uma piada, mas que nos põe a refletir sobre seu conteúdo: “Para que treinar um peru para subir em árvores, se eu posso contratar um esquilo para executar essa tarefa?”.

Assim, antes de tudo, deve haver clareza sobre o que é  fundamental buscar-se no candidato para preencher uma determinada posição na equipe. Isto certamente evitará o desperdício de tempo e dinheiro. E como é caro para a organização fazer uma contratação errada, não é mesmo?

Outro aspecto importante em relação ao processo de atração de novos colaboradores é que a relação entre estes e a organização começa no processo seletivo. A imagem que o candidato fará da empresa, durante esse processo, causará um impacto importante no seu grau de engajamento. Mas este é outro assunto que abordaremos oportunamente.

 

Paulo Oliveira é professor de Gestão Estratégica de Pessoas da BBS Business School e Consultor em Gestão de Recursos Humanos com experiência  nacional e internacional (EUA, México, Chile e Argentina). Ocupou cargo de Consultor Sênior no  HayGroup Brazil e Mercer Human Resource. Atuou também como executivo de Recursos Humanos em empresas como Barclays Capital e American Express, entre outras. Atualmente é o Diretor Presidente da Oliveira & Associados Consulting e Professor da área do Comportamento Organizacional e Gestão Estratégica de Pessoas. Também é Coach para profissionais em nível Executivo.

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